企業(yè)成本管理論文【經(jīng)典】

　　在日常學(xué)習(xí)和工作生活中，大家或多或少都會接觸過論文吧，借助論文可以達(dá)到探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？以下是小編收集整理的企業(yè)成本管理論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

企業(yè)成本管理論文1

　　摘要:當(dāng)前我國處在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)間競爭也日趨激烈，更好的控制企業(yè)成本，增強(qiáng)資金利用的有效率成為了企業(yè)競爭，提高企業(yè)效益的一道關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在企業(yè)管理當(dāng)中，資金成本管理的控制結(jié)果最終的目的是給企業(yè)帶來成本效益，但是在現(xiàn)今的眾多企業(yè)內(nèi)部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負(fù)責(zé)不到位等原因，導(dǎo)致企業(yè)資金成本管理效率低下，給企業(yè)造成一定效益損失。本文從資金管理的內(nèi)容、存在的問題以及解決措施三個方面談?wù)剬μ岣咂髽I(yè)資金成本管理的一些意見和建議。 關(guān)鍵詞:資金成本 企業(yè)管理 原則 問題 優(yōu)化 有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業(yè)發(fā)展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動實質(zhì)就是一場經(jīng)濟(jì)活動，資金運動就是其真實本質(zhì)。目前，在很多企業(yè)當(dāng)中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業(yè)缺少資金進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營，那么企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就很難提高。由此，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現(xiàn)今企業(yè)發(fā)展必須面臨的重要研究方向。在經(jīng)濟(jì)“多元化、全球化”的今天，傳統(tǒng)的資金管理理念已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進(jìn)一步解決企業(yè)資金管理的困惑。

　　一、資金成本管理概述

　　(一)資金成本管理的目標(biāo) 眾所周知，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動都是已經(jīng)濟(jì)效益為最終目的的。在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風(fēng)險也就越大。在這種情況下，企業(yè)要更好的健康發(fā)展，必須要對內(nèi)部資金進(jìn)行有效管理。由此可見，企業(yè)資金成本管理的目標(biāo)就是在企業(yè)正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風(fēng)險，為企業(yè)帶來更加豐厚的利潤，使企業(yè)的發(fā)展始終立于不敗之地。

　　(二)資金成本管理的原則 很多企業(yè)內(nèi)部的資金管理缺少相應(yīng)的管控措施，原則化的缺失造成了企業(yè)資金管理的混亂，造成了企業(yè)效益低下。在企業(yè)高速發(fā)展的情勢下，企業(yè)內(nèi)部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的`原則就是在適應(yīng)國家政策的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理決策有計劃的進(jìn)行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統(tǒng)一管理相結(jié)合，建立資金管理責(zé)任機(jī)制，提高企業(yè)內(nèi)部部門的資金節(jié)約意識，把各個部門結(jié)合起來，相互協(xié)調(diào)，共同管理控制好資金成本。

　　二、資金成本在企業(yè)管理中存在的問題

　　(一)資金管理制度不夠健全 企業(yè)資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的資金浪費，增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)在如何有效、不浪費的進(jìn)行資金投入，使企業(yè)效益最大化等問題上，缺乏一套科學(xué)有效的管理制度，久而久之企業(yè)資金管理將會更加松散。

　　(二)資金管理模式模糊 我國許多企業(yè)習(xí)慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產(chǎn)經(jīng)營的資金投入決策缺乏科學(xué)手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產(chǎn)中消耗過多，企業(yè)投入成本過高，造成企業(yè)資金緊張，致使企業(yè)內(nèi)部各部門資金互相受到牽制，資金周轉(zhuǎn)嚴(yán)重受阻。

　　(三)資金預(yù)算編制粗糙 企業(yè)資金管理的好壞，直接影響了企業(yè)今后發(fā)展的整體規(guī)劃。當(dāng)前，很多企業(yè)沒有相關(guān)的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預(yù)算編制相對粗糙，使企業(yè)資金流向查無根據(jù)，并造成企業(yè)資金損失。

　　(四)資金信息化管理程度低 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進(jìn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中。然而，很多企業(yè)不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學(xué)的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業(yè)自身發(fā)展。

　　三、企業(yè)資金成本管理的優(yōu)化

　　(一)健全資金管理制度 企業(yè)要提高資金的使用效率首先必須要制定相關(guān)的資金管理制度，健全管理機(jī)制，并定期對資金的使用情況進(jìn)行檢查、分析，及時發(fā)現(xiàn)糾正發(fā)現(xiàn)的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進(jìn)資金使用的合理化、有效化。

　　(二)明確資金管理模式 企業(yè)必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統(tǒng)化，并對資金管理做好合理規(guī)劃，充分利用財務(wù)杠桿，以達(dá)到企業(yè)獲利最大化。

企業(yè)成本管理論文2

　　工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)和核心。工程管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上。可見，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標(biāo)等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟(jì)承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強(qiáng)項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強(qiáng)成本管理中要效益，從而不斷地促進(jìn)和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。

　　一、施工企業(yè)項目成本管理的特點

　　工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管和控制的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：

　�。ㄒ唬┏杀竟芾淼膶ο缶哂袉我恍�。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。

　�。ǘ�）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。

　　（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預(yù)算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束再進(jìn)行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。

　�。ㄋ模┏杀竟芾硐到y(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。

　�。ㄎ澹┏杀竟芾淼姆秶�具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

　　二、施工企業(yè)項目成本管理工作現(xiàn)狀

　　由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

　　（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認(rèn)識上的原因，兩層分離被誤認(rèn)為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強(qiáng)調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強(qiáng)對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔(dān)負(fù)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”的現(xiàn)象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴(yán)管;其次，重產(chǎn)值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有認(rèn)真做一下項目的經(jīng)濟(jì)交底工作，制定項目目標(biāo)成本，把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標(biāo)價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)超為軟指標(biāo)，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報量與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當(dāng)年實際成本，造成工程項目在一定的期限內(nèi)報量與成本不配比或失真，嚴(yán)重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。

　�。ǘ�）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標(biāo)，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴(yán)重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。

　　三、強(qiáng)化施工企業(yè)項目成本管理的措施

　�。ㄒ唬┙�立項目成本管理組織機(jī)構(gòu)，提高項目成本管理意識，加強(qiáng)對施工企業(yè)責(zé)任成本核算工作的.組織領(lǐng)導(dǎo)。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理工作，必須有組織保證，建立必要機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機(jī)構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟(jì)觀念和效益觀念。

　　（二）深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內(nèi)部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場，周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強(qiáng)成本管理，使工程項目成本管理達(dá)到規(guī)范化、科學(xué)化。

　�。ㄈ�）制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。建立健全責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目責(zé)任人的利益，必須正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算，劃分公司、分公司、項目組的責(zé)任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進(jìn)項目加強(qiáng)管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。另外，要搞好項目成本預(yù)測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

　�。ㄋ模┘訌�(qiáng)對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、懂生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術(shù)措施控制項目成本。在施工準(zhǔn)備階段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施;在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經(jīng)濟(jì)措施控制項目成本。要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。

　　（五）強(qiáng)化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。

　　總之，項目成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強(qiáng)化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。

企業(yè)成本管理論文3

　　一、工業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本核算和監(jiān)控的重要性

　　企業(yè)在日常的生產(chǎn)活動中只有充分利用成本核算和監(jiān)控機(jī)制，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低企業(yè)的管理成本，從而提升企業(yè)的利潤空間，在競爭日益激烈的工業(yè)市場中保持競爭活力。

　　二、工業(yè)企業(yè)在成本核算和監(jiān)控中存在的問題

　　1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業(yè)企業(yè)中成本管控機(jī)制不夠完善，成本監(jiān)控過程存在一定的局限性。很多企業(yè)原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現(xiàn)象，這樣的情況下，在進(jìn)行成本核算時就會忽略環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的成本，從而使企業(yè)的成本管理機(jī)制不健全。這不僅影響了企業(yè)整體運行，而且使企業(yè)未來的發(fā)展和市場競爭力受到影響。

　　2.工業(yè)原材料的采購過程中的自利性。在工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程中，原材料的采購管理是企業(yè)成本管理中的重要環(huán)節(jié)。原材料采購市場在市場機(jī)制的影響下，企業(yè)在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應(yīng)商的原材料并從中選取質(zhì)高價廉的原材料進(jìn)行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，會對原材料供應(yīng)商進(jìn)行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應(yīng)商的利潤降低，而在原材料供應(yīng)市場競爭激烈的情況下，供應(yīng)商會在較低的價格下接受采購企業(yè)的價格。但是，原材料的供應(yīng)商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應(yīng)商就會停止與原來采購商的合作關(guān)系，轉(zhuǎn)而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內(nèi)找到新的原材料供應(yīng)商，工業(yè)企業(yè)在缺少供應(yīng)商的情況下會形成原材料供應(yīng)壓力，給企業(yè)的生產(chǎn)帶來不良的影響。

　　3.生產(chǎn)過程中過分追求節(jié)約材料成本，過分調(diào)低庫存量。材料成本占據(jù)了企業(yè)生產(chǎn)成本的大部分比例，是企業(yè)成本管理的重要組成部分。所以，在生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)材料進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓?jié)約能夠降低企業(yè)的生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的利潤。但是，近些年，一些企業(yè)為了追求利潤最大化，在生產(chǎn)過程中使用質(zhì)量較差，價格低廉的原材料進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品的質(zhì)量降低，從而影響了企業(yè)在市場上的競爭力。此外，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應(yīng)，使企業(yè)能夠順利生產(chǎn)。企業(yè)中會存在一定的產(chǎn)品庫存。用于企業(yè)生產(chǎn)的原材料很多，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也很多，而這些庫存會占用企業(yè)一定的資金，如果原材料不能盡快生產(chǎn)為產(chǎn)成品，或者生產(chǎn)完的產(chǎn)品不能夠及時銷售就會造成產(chǎn)品積壓，不能使企業(yè)資金流動。所以，一些企業(yè)為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調(diào)低庫存，使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中因原材料供應(yīng)不及時而耽誤生產(chǎn)，或者出現(xiàn)產(chǎn)品不能夠及時供應(yīng)導(dǎo)致信譽降低等情況。

　　4.企業(yè)會計成本和監(jiān)控不夠嚴(yán)格，成本核算方法落后。企業(yè)的會計成本核算是對企業(yè)的各項費用進(jìn)行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業(yè)的成本核算的大部分問題是發(fā)生在費用發(fā)生的過程中，由于企業(yè)花費的各項費用缺乏有效的監(jiān)管力度，使企業(yè)的監(jiān)管和審核機(jī)制流于形式，導(dǎo)致費用超出計劃范圍。此外，企業(yè)中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現(xiàn)象。企業(yè)的成本審核應(yīng)依據(jù)國家的有關(guān)方針政策，不能企業(yè)自己私自制定。但是在企業(yè)的實際執(zhí)行的過程中，由于沒有認(rèn)識到企業(yè)進(jìn)行成本審核時應(yīng)執(zhí)行的具體依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)對成本核算政策的執(zhí)行力度不夠，企業(yè)的具體開支不夠透明，使企業(yè)的成本開支過大，直接給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。除此之外，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的企業(yè)成本核算方法已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業(yè)將注意力集中在經(jīng)濟(jì)效益上，而忽視了企業(yè)管理的成本核算過程。這直接導(dǎo)致了企業(yè)在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業(yè)成本核算的正確性還使得企業(yè)的市場競爭力受到影響。

　　三、改善成本核算和監(jiān)控的具體措施

　　1.建立完善的成本監(jiān)控體系。工業(yè)企業(yè)進(jìn)行管理時，企業(yè)成本管理應(yīng)具有全面性和科學(xué)性。各部門做好自己分內(nèi)的工作并做好成本監(jiān)管機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是，這樣會使企業(yè)的各個部門忽視與其他部門之間的聯(lián)系，從而使整個企業(yè)管理出現(xiàn)間隙，容易使企業(yè)的整個成本管理體系受到影響。因此，企業(yè)管理時必須對各個部門出現(xiàn)的間隙進(jìn)行有效的管理，通過企業(yè)的管理人員對企業(yè)各部門之間的.各個環(huán)節(jié)進(jìn)行處理，從而保證企業(yè)部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效地連接。

　　2.進(jìn)行充分的溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)的供應(yīng)鏈條是指企業(yè)通過不斷協(xié)調(diào)和管理自身與上下游企業(yè)的關(guān)系，從而優(yōu)化和整合供應(yīng)鏈中的信息和物流信息。例如，企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈管理正確地掌握所需商品的數(shù)量和質(zhì)量，將企業(yè)的產(chǎn)品在正確的時間和正確的地點進(jìn)行銷售，從而使利潤達(dá)到最大化。企業(yè)的成本監(jiān)控具有持續(xù)性的特點，所以，企業(yè)在進(jìn)行原材料采購時，應(yīng)與相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行及時的協(xié)調(diào)和溝通，從而不斷優(yōu)化企業(yè)主導(dǎo)的供應(yīng)鏈條。

　　3.引進(jìn)物流金融，降低庫存成本，構(gòu)建企業(yè)文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產(chǎn)品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現(xiàn)在內(nèi)的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業(yè)在金融活動中可以利用自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)下游企業(yè)資金實力，并通過物流服務(wù)對下游企業(yè)進(jìn)行融資，從而擴(kuò)大自身的銷售量。此外，企業(yè)在對庫存進(jìn)行管理時，可以實行以銷定產(chǎn)的管理方式。庫存的數(shù)量和品種根據(jù)顧客的需求來確定。也就是說，企業(yè)的生產(chǎn)活動以客戶的需求為主要依據(jù)，這樣的話企業(yè)的庫存減少，庫存所占用的空間和企業(yè)用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業(yè)的庫存成本。企業(yè)文化是企業(yè)員工意識和素質(zhì)的整體體現(xiàn)，同時也是企業(yè)思維方式和工作模式的體現(xiàn)。制定良好的企業(yè)文化，不僅能夠為企業(yè)的生產(chǎn)注入道德血液，為企業(yè)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供保證，同時也為企業(yè)正確成本核算的實現(xiàn)提供保障。

　　4.選擇合適的企業(yè)會計成本核算方法，加強(qiáng)費用核算的監(jiān)管機(jī)制。企業(yè)成本核算中包括品種法、分批發(fā)、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據(jù)核算對象的不同，其具備的優(yōu)缺點也不同。所以在進(jìn)行企業(yè)核算時，應(yīng)考慮企業(yè)的具體情況并結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)，選出適合企業(yè)生產(chǎn)的成本核算方法。此外，應(yīng)加強(qiáng)對費用發(fā)生過程中的審核機(jī)制，減少或避免超支和不必要的浪費。

　　四、結(jié)語

　　企業(yè)的成本核算和監(jiān)控不僅能夠從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，而且能夠為企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)約大量的成本投入，為企業(yè)節(jié)省大量資金，從而提高企業(yè)的競爭力。所以，工業(yè)企業(yè)應(yīng)重視生產(chǎn)過程中的成本核算和監(jiān)控，及時修補其中存在的漏洞，保證企業(yè)成本核算和監(jiān)控的有效性。

　　作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司

企業(yè)成本管理論文4

　　1 施工企業(yè)成本管理概述

　　施工前期的成本管理有兩步。

　　第一步，通過正常競標(biāo)的方式獲得工程項目。而在競標(biāo)的過程中，施工企業(yè)需要充分考慮到項目的類別、難易程度、所在地理位置、建設(shè)單位、監(jiān)理單位等，選擇合適的工程項目，然后再開始進(jìn)行投標(biāo)，在投標(biāo)中實行不平衡報價。在做標(biāo)書的過程中，盡量運用有相關(guān)工作經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員，力求保底基礎(chǔ)上增大利潤率。防止低價中標(biāo)和盲目投標(biāo)中標(biāo)，避免給企業(yè)、項目施工帶來不必要的困難，避免造成管理上不必要的難題。

　　第二步，成本預(yù)測。在工程開工前，在企業(yè)內(nèi)組織專門的成本核算小組，做好成本預(yù)測。對工程施工圖紙、技術(shù)方案、人財物消耗、原材料價格變化機(jī)制等進(jìn)行分析和評價，尋找到節(jié)約成本的方法，從而確定目標(biāo)成本。筆者在湖北十堰柳林立交橋項目中負(fù)責(zé)工程計量、合同管理、工程造價預(yù)(決)算和成本分析工作，在工程建設(shè)前期就對工程項目進(jìn)行成本預(yù)測，通過計量清單的方式合理預(yù)估每一項成本，制作出最終的工程造價預(yù)算，找到節(jié)約成本的方法，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，并在施工過程中做好合同管理，減少了糾紛扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)，維護(hù)了施工企業(yè)的權(quán)益。施工階段的成本管理主要是人力、材料、機(jī)械的成本管理。

　　2 做好成本管理對企業(yè)管理的意義

　　2.1 有利于增產(chǎn)節(jié)支

　　項目施工中，前期的成本預(yù)算決定了后期成本管理的工作方向。做好前期成本管理，有利于施工單位有序的開展施工階段的成本管理工作;有利于施工單位確立成本管理工作方針和工作方法，提高成本管理工作效率，有效促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。如果不做好前期的成本管理，一旦投到不合理的工程項目，比如說，工程項目對施工企業(yè)來說太難，那么企業(yè)就需要耗上大量的人力、物力、財力來做好工程項目，而最終結(jié)果也不一定盡如人意，于是在竣工結(jié)算階段又與建筑單位發(fā)生矛盾糾紛，一個項目下來很多官司糾紛的不斷，投到這種工程項目不僅不利于施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，嚴(yán)重的還會影響到施工單位的發(fā)展和聲譽。

　　而做好各個階段的成本管理有利于施工企業(yè)對工程項目進(jìn)行全過程控制和管理，完善成本管理體系，嚴(yán)格控制工程造價，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支。筆者曾在衢州塔底水電站項目負(fù)責(zé)工程計量，合同管理和工程造價預(yù)決算工作，并且從項目開始施工到竣工結(jié)算對項目整個施工過程做過全程的成本分析工作，通過有效的工程計量、合同管理和預(yù)決算工作，嚴(yán)格控制了工程成本，提高了工程項目的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支。

　　2.2 有利于企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算

　　經(jīng)濟(jì)核算是成本管理中的重要內(nèi)容，也是企業(yè)有效控制工程成本的重要方面。企業(yè)根據(jù)工程項目的特點組織專業(yè)人員做好經(jīng)濟(jì)核算，不斷提高經(jīng)濟(jì)核算人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高工作效率，以高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)核算提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

　　2.3 有利于企業(yè)優(yōu)化人力資源配置

　　施工企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，其人力成本在工程項目中所占的比例很高，優(yōu)化人力資源配置，降低人力成本是成本管理中的重要內(nèi)容。施工企業(yè)做好人力成本管理有利于企業(yè)提高現(xiàn)代化水平，有利于企業(yè)提高人才競爭力，并逐漸提高其核心競爭力，在激烈的市場競爭中健康發(fā)展。人力成本管理是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，通過良好的人力成本管理，有利于在企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作氛圍，使每一個員工都能積極昂揚的開展每一天的工作，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。而人力成本管理可以從以下三個方面開展：

　　首先，施工企業(yè)應(yīng)建立合理的人力資本管理制度，注重員工的業(yè)績考核，強(qiáng)化員工培訓(xùn)，努力提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，并通過企業(yè)文化的建設(shè)在企業(yè)中形成學(xué)習(xí)氛圍，使每一個員工都能基于自身發(fā)展不斷學(xué)習(xí)新知識，從整體上提高員工的素質(zhì)，提高人才競爭力。

　　其次，優(yōu)化人力資源配置。在每一個工程建設(shè)中，施工企業(yè)都必須解決好各類員工數(shù)量的問題，解決好一線基層員工與中高級技術(shù)員工的配合問題，充分調(diào)動每一個員工的工作積極性，使每一個員工的價值都能最大程度的發(fā)揮出來。

　　最后，建立合理激勵機(jī)制和約束機(jī)制。為了降低人力成本，施工企業(yè)可以建立合適的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，使每一個員工都能在一定的`壓力和動力下積極工作，努力提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)減少人力資本的消耗。

　　2.4 有利于降低工程造價，提高經(jīng)濟(jì)效益

　　工程施工中，材料成本是最主要的成本，一般而言，在建筑工程中，有70%成本來源于材料，因此，控制好材料成本可以有效提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。做好材料成本管理可以有效減少工程造價，同時也能提高企業(yè)管理水平。在減少或杜絕材料浪費現(xiàn)象的工作中，可以使員工逐步形成節(jié)約的工作作風(fēng)，并將這種作風(fēng)映射到企業(yè)管理中，使企業(yè)管理人員能物盡其用、人盡其才，提高管理水平。

　　首先，嚴(yán)格控制原材料的價格。施工企業(yè)的采購人員在充分了解市場行情之后選擇最優(yōu)的供貨商，并選擇最佳的運輸路線和運輸方式，減少運輸成本，嚴(yán)格控制材料成本。同時，將進(jìn)貨的頻率控制在一定的范圍內(nèi)，做到既不積壓材料，也不造成施工中材料供應(yīng)不足。筆者在安哥拉甘德杰拉絲項目中負(fù)責(zé)物資管理和現(xiàn)場施工的工作，所有的工作人員對工程建設(shè)進(jìn)行實時跟蹤，并對市場進(jìn)行正確分析和預(yù)測，并監(jiān)督每個工作人員的材料使用情況，大大減少材料浪費現(xiàn)象，最終減少了原材料的成本。

　　其次，做好施工現(xiàn)場的材料損失工作。在大型施工項目中，企業(yè)要做好材料損失工作，做好物資管理，避免出現(xiàn)材料偷盜現(xiàn)象。

　　2.5 有利于提高企業(yè)的管理水平

　　施工企業(yè)要想不斷發(fā)展壯大，要想提高現(xiàn)代化水平，那么就必須與時俱進(jìn)，及時更換設(shè)備。采用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備不僅能提高工作效率，還能達(dá)到節(jié)約能源的效果。筆者曾在安哥拉魯娜機(jī)場公路項目負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)備管理、工程內(nèi)業(yè)、后勤和出納工作。不同的設(shè)備采用不同的管理方法，每次使用之前都確保機(jī)械的正常運轉(zhuǎn)，不會出現(xiàn)故障，通過良好的維修保養(yǎng)工作有效提高了設(shè)備的性能和壽命，節(jié)約了能源，提高了工作效率。

　　做好機(jī)械設(shè)備的成本管理有利于在企業(yè)內(nèi)形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，使每一個員工都能在自己的工作崗位上做好本職工作，提高責(zé)任感，提高工作積極性，并不斷尋求突破。有效的機(jī)械設(shè)備的成本管理有利于減少企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)以低成本創(chuàng)高效益。做好機(jī)械設(shè)備的成本管理，有利于企業(yè)做好機(jī)械設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，提高企業(yè)的技術(shù)水平，有利于企業(yè)不斷更新設(shè)備，提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)在現(xiàn)代化社會里健康成長。

　　3 結(jié)束語

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加強(qiáng)，施工企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，施工企業(yè)要不斷改進(jìn)成本管理方法和制度，以優(yōu)質(zhì)的成本管理降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高工作效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。并將成本管理的影響力輻射到企業(yè)其他管理上，提高企業(yè)管理的水平，促進(jìn)施工企業(yè)由勞動密集型企業(yè)走向管理密集型企業(yè)，以高效管理創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新風(fēng)象。

企業(yè)成本管理論文5

　　摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在企業(yè)的經(jīng)營和管理中目標(biāo)成本管理為企業(yè)的發(fā)展起到了一定的促進(jìn)作用，目標(biāo)成本管理在企業(yè)中的實施，能夠使企業(yè)的各項成本控制在合理的范圍之內(nèi)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一定的優(yōu)勢地位。

　　關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理 企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理 應(yīng)用研究

　　在企業(yè)中進(jìn)行目標(biāo)成本管理是從企業(yè)的成本和效益兩方面來進(jìn)行管理，在對企業(yè)成本進(jìn)行控制的過程中能夠有效的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，將企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營中一些不必要的成本進(jìn)行控制，生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的損耗進(jìn)行有效的規(guī)劃。在企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本管理中還需要建立一些相關(guān)的配套設(shè)施，包括企業(yè)的人力和財力，有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)成本管理更加的科學(xué)和有效。

　　一、企業(yè)管理中目標(biāo)成本管理存在的問題

　　1.目標(biāo)成本管理的方法單一。在企業(yè)中實行目標(biāo)成本管理需要將企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營以及管理各個環(huán)節(jié)所需要的成本進(jìn)行總體的規(guī)劃，在實際的實施過程中，需要針對企業(yè)各個部門和崗位員工的實際情況，制定出符合企業(yè)管理實際的目標(biāo)政策，在管理目標(biāo)制定的過程中要充分的保證制定出的目標(biāo)成本管理措施能夠符合企業(yè)的實際運營狀況，為企業(yè)的各個環(huán)節(jié)節(jié)省不必要的成本，保證政策制定的可行性。但是在大多是企業(yè)中在目標(biāo)成本管理制定的過程中沒有對企業(yè)中各個崗位人員和具體的工作職責(zé)進(jìn)行明確，并且沒有對企業(yè)各個環(huán)節(jié)所需要的成本有科學(xué)的預(yù)算方法，對于企業(yè)中各個部門也沒有準(zhǔn)確的成本目標(biāo)，另外少部分企業(yè)制定了企業(yè)成本管理的目標(biāo)，但是并沒能結(jié)合當(dāng)今市場競爭中的實際情況，對相同性質(zhì)的企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和地位進(jìn)行分析，導(dǎo)致制定出的成本管理目標(biāo)不能為企業(yè)在市場競爭中帶來一定的優(yōu)勢。因此，由于企業(yè)在成本管理上的方式單一，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中的產(chǎn)品定價要于同等企業(yè)，致使企業(yè)在競爭中處于不利的地位。

　　2.企業(yè)成本管理控制缺乏一定的嚴(yán)密性。目標(biāo)成本管理方案在實施的過程中需要滲透到企業(yè)經(jīng)營和管理的各個方面的，因此，對于在實施過程中的管理工作要求較高，需要工作人員具有一定的嚴(yán)密性，在成本管理過程中需要企業(yè)中的各個部門進(jìn)行積極的配合，這樣成本管理工作才能順利的展開。但是就目前大多數(shù)企業(yè)在成本管理過程中的實施效果來看，不沒有達(dá)到取得理想的效果，在具體的實施過程中由于整體規(guī)劃的不足，管理實施在控制中具有一定的漏洞，導(dǎo)致成本管理實施不能明確實施的具體情況，并且對成本管理實施后所產(chǎn)生的結(jié)果也沒有制定相應(yīng)的績效考評體系，導(dǎo)致實施的結(jié)果不能及時的進(jìn)行反饋。由于考評體系的缺失，會使成本管理在實施的過程中員工的積極性和主動性不足，各個部門之間的協(xié)調(diào)配合工作做的不到位，最終會導(dǎo)致成本管理在實施后不能取得明顯的效果，對促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長的效果不夠明顯。

　　3.企業(yè)管理人員缺乏成本管理的意識。要想企業(yè)成本管理工作能夠順利的展開，首先要保證在企業(yè)中管理人員和基層工作人員要有足夠的意識，具有這種成本管理的意識之后才能轉(zhuǎn)化為實際的行動，才能使成本管理工作落實的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的各個方面中。但是，就大多是企業(yè)來說，企業(yè)的管理層人員并沒有意識到成本管理工作的重要性，由于管理層人員對這種意識的缺乏，致使企業(yè)中的`各個部門員工也并沒有重視企業(yè)成本管理工作，致使各個部門在落實成本管理工作時部門之間不能積極的進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合，成本管理在企業(yè)中的實施效果就會受到一定的影響。

　　二、目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的實施策略

　　1.完善企業(yè)管理制度，保證各個環(huán)節(jié)的有效實施。成本管理要想在企業(yè)中得的更好的實施效果，必須完善企業(yè)的經(jīng)營和管理的制度，保證企業(yè)成本管理在各個環(huán)節(jié)的有效落實，有了制度作為保障才能充分保證成本管理工作的有效實施。首先，應(yīng)該對市場中的信息和客戶的具體需求進(jìn)行收集和整理，并開展有效的分析，這樣才能保證制定出的成本控制能夠符合實際需求，在對信息和客戶需求進(jìn)行收集和分析的過程中要充分保證信息的真實性和完整性以及代表性和及時性，這樣才能有效的保證制定出的成本管理具有科學(xué)性。其次，要在企業(yè)中對成本管理的科學(xué)分析工作進(jìn)行不斷的完善，在制定成本管理制度時必須要對企業(yè)的經(jīng)營和管理狀況以及各個環(huán)節(jié)所需要的成本進(jìn)行有效的科學(xué)分析，包括企業(yè)的財務(wù)工作都要進(jìn)行科學(xué)的分析，對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況和成本進(jìn)行預(yù)算，將預(yù)算的結(jié)果下發(fā)至企業(yè)中的各個部門，對成本管理的計劃應(yīng)及時的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場的不斷變化。

　　2.提高企業(yè)管理人員的成本管理意識。企業(yè)管理人員有足夠的成本管理意識才能充分保證成本管理工作的有效開展，并且要讓企業(yè)中各個部門的員工都積極的投入到目標(biāo)成本工作的管理中，使企業(yè)制定的成本目標(biāo)能夠積極有效的完成。在成本目標(biāo)管理中還要對員工創(chuàng)新目標(biāo)管理的概念進(jìn)行及時的培養(yǎng)，增強(qiáng)員工的成本控制意識，促進(jìn)企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，并將各個崗位員工的管理責(zé)任進(jìn)行有效的落實，并確定階段性的管理計劃，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

　　三、結(jié)語

　　企業(yè)制定完善的成本管理制度能夠有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有足夠的優(yōu)勢，因此，企業(yè)應(yīng)該對成本管理工作投入更多的重視，并結(jié)合企業(yè)的實際情況制定出科學(xué)合理的成本控制策略，保證企業(yè)在未來能夠健康穩(wěn)定的發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]馬浩.企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，20xx（7）.

　　[2]王琴.目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊， 20xx（2）：22-23.

　　[3]羅斌.企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用研究[J].企業(yè)家天地：理論版， 20xx（11）：55-55.

企業(yè)成本管理論文6

　　要增強(qiáng)煤炭企業(yè)的市場競爭力，提高其盈利能力，根本途徑只有一條――創(chuàng)新。對煤炭企業(yè)來講，需要充分認(rèn)清其成本管理現(xiàn)狀，只有實施成本管理改革創(chuàng)新，運用先進(jìn)的成本管理理論和方法來指導(dǎo)成本管理的變革，才能促進(jìn)企業(yè)成本管理水平和競爭力的提高。

　　一、煤炭成本管理中存在的問題

　　1、在成本控制上，控制的深度、廣度不夠，措施不得力。在成本控制深度上，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。在成本控制的廣度上，只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部成本構(gòu)成要索的控制，而忽視了企業(yè)外部影響成本變化因素的控制。

　　2、在成本核算分析上，廣度和深度不夠。一是礦級成本核算分析的多，區(qū)隊、班組、崗位成本核算分析少；二是只重視材料、電力等成本項目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析：三是只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；四是適應(yīng)外部會計要求核算多，圍繞內(nèi)部管理需要核算少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。

　　3、在成本考核和分配上，一是考核力度不夠，成本控制成果沒有直接與職工利益相掛鉤；二是只重視生產(chǎn)區(qū)隊、班組的考核，忽略了職能管理部門、崗位和輔助生產(chǎn)區(qū)隊的考核；三是考核招標(biāo)不配套不協(xié)調(diào)，成本考核沒有納入煤炭企業(yè)統(tǒng)一的考核分配體系，致使成本控制存在許多空白；四是不按成本習(xí)性進(jìn)行區(qū)別考核，而是只與某一計劃水平下的單位成本對比考核，造成評價責(zé)任不清，成本升降的原因不明，給基層單位留下了通過提高產(chǎn)量降成本的余地，不利于礦井的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、煤炭企業(yè)成本特點分析

　　1、煤炭成本管理的特點

　　1.1技術(shù)的經(jīng)濟(jì)合理是影響成本變化的重要因素。技術(shù)設(shè)計所確定的成本水平是成本發(fā)展和管理的基礎(chǔ)，是先天性的，煤炭企業(yè)進(jìn)入市場后，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相脫節(jié)的問題越來越突出，技術(shù)工作帶來的成本損失已越來越多地引起了廣大企業(yè)管理者的重視，技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合已越來越成為煤炭成本管理的重點。

　　1.2煤炭成本管理制約因素多，并且不斷變化。煤炭生產(chǎn)是地下作業(yè)，成本管理活動受地質(zhì)、水文等自然條件影響大，生產(chǎn)場所、人、機(jī)、物、料的布置受到嚴(yán)格的限制，致使成本管理受到很大制約，影響了成本管理方法和措施的制定和落實。這要求煤炭企業(yè)必須充分考慮制約成本管理的這些因素以及它們的變化，因地制宜、因時制宜，有創(chuàng)造性在開展成本管理的――系列工作。

　　1.3投入與產(chǎn)出不成比例，致使煤炭成本管理復(fù)雜化，煤炭生產(chǎn)是地下作業(yè)，并且輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，在一定時期內(nèi)，投入與產(chǎn)出往往不成比例，不像制造、業(yè)那樣成本隨產(chǎn)出的增減而增減變化。如當(dāng)水文地質(zhì)條件復(fù)雜多變影響生產(chǎn)時，投入 多產(chǎn)出小，甚至只有投入沒有產(chǎn)出。當(dāng)原煤生產(chǎn)穩(wěn)定正常，產(chǎn)量增加時，投入?yún)s不增加，甚至減少，這就要求在煤炭成本管理中，不斷研究煤炭生產(chǎn)過程中的投入產(chǎn)出規(guī)律，合理控制成本的發(fā)展和變化。

　　2、煤炭成本形成的特點

　　2.1煤炭生產(chǎn)中消耗的材料不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實體。這一特點使得煤炭生產(chǎn)中消耗的主要材料可以回收復(fù)用和替代，并且材料的回收復(fù)用和替代影響煤炭成本的變化。同時，由于消耗的材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體，所以生產(chǎn)中消耗的材料品種和質(zhì)量不能影響產(chǎn)品質(zhì)量，不能按質(zhì)量成本的一般原理去控制煤炭質(zhì)量成本。

　　2.2煤炭成本水平受地質(zhì)條件、生產(chǎn)技術(shù)條件影響大。煤炭成本的變化與許多因素有關(guān)，如開采開拓方式、地質(zhì)水文條件、服務(wù)年限、機(jī)械化程度以及煤炭產(chǎn)量等。在這些因素中，水平地質(zhì)條件和技術(shù)條件對成本的影響程度要大于其他因素，并且產(chǎn)量因素引起的成本變化，往往小于其他因素引起的成本變化。這就決定了成本控制和成本核算分析的多樣性，以及煤炭成本水平在不同企業(yè)之間以及同一企業(yè)的`不同階段的可比性較差。

　　2.3煤炭成本中的固定成本和混合成本比重大，煤炭生產(chǎn)中輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，非直接生產(chǎn)占用高，設(shè)備及工程投資大，致使煤炭成本中固定成本和混合成本比重大，據(jù)不完全統(tǒng)計，煤炭成本中固定成本和混合成本約占65%―80%，這就要求在煤炭成本控制中，更要加強(qiáng)固定成本和混合成本的控制，以提高煤炭成本控制效果。

　　三、企業(yè)管理創(chuàng)新理論與成本管理創(chuàng)新

　　成本管理是企業(yè)運營最重要的環(huán)節(jié)之一，對成本管理的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵�？v觀成本管理理論的發(fā)展歷程，成本管理在廣度上，已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理發(fā)展到供應(yīng)鏈成本管理；在深度上，已從傳統(tǒng)成本管理理論的產(chǎn)生、發(fā)展與應(yīng)用，在成本理念、管理對象、核算方法上都是一種突破與創(chuàng)新。

　　成本管理創(chuàng)新，就是要對企業(yè)的成本管理體系持續(xù)不斷在進(jìn)行觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和體制創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于整個管理過程之中，建立健全成本管理的創(chuàng)新機(jī)制。

　　四、煤炭企業(yè)成本管理與控制創(chuàng)新

　　1、建立成本控制管理理念的轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理理念的創(chuàng)新至關(guān)重要。成本管理理念的創(chuàng)新，是要樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的、能激發(fā)與調(diào)動各方面積極性的成本管理新觀念，并將先進(jìn)的成本理念融入到具體的管理過程以及員工的思想意識中。培養(yǎng)全體員工的成本意識和素質(zhì)，特別是工程技術(shù)人員更要增強(qiáng)成本意識，在工作中將經(jīng)濟(jì)性與技術(shù)性很好地結(jié)合起來，這對于降低企業(yè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。

　　2、建立成本控制組織保障體系。成本控制保障體系由決策、控制和執(zhí)行三部分組成。以煤礦領(lǐng)導(dǎo)為主，吸收有關(guān)職能部門人員參加，行使控制目標(biāo)決策職能；以總會計師、總經(jīng)濟(jì)師為主，由技術(shù)、質(zhì)量、企管、計劃、物供和財務(wù)等部門人員參加，行使成本控制與協(xié)調(diào)職能；以各作業(yè)中心負(fù)責(zé)人為主，吸收成本核算員、技術(shù)員、材料員參加，行使成本控制目標(biāo)執(zhí)行職能，形成縱橫交錯的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

　　3、精簡機(jī)構(gòu)。要盡快在精簡機(jī)構(gòu)，分離煤礦非煤職能機(jī)構(gòu)、社會職能和以產(chǎn)定人的基礎(chǔ)上分離非煤成本要素，使煤炭成本真正反映煤炭生產(chǎn)發(fā)生的消耗，還原煤成本的本來面目，以有利于成本控制和管理，促進(jìn)煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)成本管理論文7

　　隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)成本管理已成為整個企業(yè)管理的核心。本文主要通過對企業(yè)財務(wù)成本管理體系中的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用、方案實施、完善成本控制體系、建立財務(wù)風(fēng)險防范體系等方面進(jìn)行論述，對完善企業(yè)財務(wù)成本管理體系構(gòu)建方面進(jìn)行探討。

　　一、財務(wù)成本管理的定義

　　財務(wù)，顧名思義為一切財產(chǎn)性經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。企業(yè)要想創(chuàng)造利益，一定會進(jìn)行必要的財產(chǎn)活動，如擁有財產(chǎn)、占有財產(chǎn)、消耗財產(chǎn)以及回收財產(chǎn)等，這些財產(chǎn)活動都屬于企業(yè)的財產(chǎn)性經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。在這些財產(chǎn)活動項目中，擁有財產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的前提條件，占有財產(chǎn)和消耗財產(chǎn)、回收財產(chǎn)則是企業(yè)的財務(wù)成本管理過程和活動目的。在商品經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資金就是財產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)體，所以說企業(yè)的資金活動就是其財產(chǎn)活動過程。企業(yè)財產(chǎn)活動的目的主要是為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，也就是所謂的資金活動結(jié)果。所以，企業(yè)財產(chǎn)的所有經(jīng)濟(jì)性活動，就是指企業(yè)資金活動的過程和結(jié)果。

　　企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)成本管理在很多方面還存在一定的不足，現(xiàn)階段已經(jīng)有一些企業(yè)開始進(jìn)行財務(wù)體系改革，在未來發(fā)展中逐步推行管理會計制度。譬如，預(yù)算管理、差異分析、量化管理等，這些新的嘗試對于企業(yè)管理會計的發(fā)展，經(jīng)營模式的創(chuàng)新都有著非常大的幫助。從企業(yè)內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)可以看出，企業(yè)成本的歸集和分配都將是未來發(fā)展的關(guān)鍵。管理會計制度的實行對于企業(yè)綜合實力的提升作用較為明顯，但目前很多企業(yè)的管理會計制度只是運用于內(nèi)部控制，對已發(fā)生費用、成本歸集和分配等的運用還不足。新的市場環(huán)境下，企業(yè)相互之間不再只是綜合實力的競爭，更多的是企業(yè)管理水平的競爭。

　　二、財務(wù)成本管理的主體

　　財務(wù)成本管理的主體指的是能夠進(jìn)行獨立資產(chǎn)的擁有、獨立資產(chǎn)的財務(wù)活動、獨立資產(chǎn)的預(yù)算和決算能力的單位。財務(wù)成本管理主體具備獨特性，主要表現(xiàn)為：（1）擁有獨立資本，此項為財務(wù)成本管理主體必備的前提條件；（2）擁有獨立財務(wù)活動權(quán)利，財務(wù)成本管理主體能夠具備自主安排財務(wù)活動的權(quán)利，并可以進(jìn)行財務(wù)控制，此項為財務(wù)成本管理主體的主要表現(xiàn)形式；（3）能夠獨立承擔(dān)財務(wù)責(zé)任以及享有活動成果，此項為企業(yè)財務(wù)活動控制機(jī)制和激勵機(jī)制。理論研究表明，只要企業(yè)具備獨立法人的地位，就可以被認(rèn)為屬于財務(wù)成本管理主體的范疇。因為財務(wù)成本管理活動能夠利用價值運動來制約企業(yè)其他的活動項目，并且貫穿于活動的整個過程。所以，企業(yè)財務(wù)成本管理在企業(yè)管理中是否占有主體地位，決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的好壞。

　　三、財務(wù)成本管理的對象

　　從上述財務(wù)成本管理的定義中可知，財務(wù)成本管理的本質(zhì)在于：財務(wù)成本管理是一種價值運動形式，其活動主要表現(xiàn)為貨幣關(guān)系。財務(wù)成本管理的本質(zhì)體現(xiàn)形式是利用資金的活動來表現(xiàn)的，企業(yè)在實施財務(wù)成本管理的過程中，采取一系列的財務(wù)成本管理手段把持資金運轉(zhuǎn)正常，進(jìn)而最大化實現(xiàn)企業(yè)價值。所以，財務(wù)成本管理就是指資金活動，又因為資金活動的形式具有多樣性特點，影響著企業(yè)財務(wù)成本管理對象的特征形式也具有多樣性。

　　四、企業(yè)財務(wù)成本管理體系構(gòu)建

　　企業(yè)實施財務(wù)成本管理項目是為了實現(xiàn)自身的經(jīng)營計劃，為了確保經(jīng)營計劃的完成，企業(yè)應(yīng)當(dāng)監(jiān)督和管理自身經(jīng)營計劃實施的全過程。此外，企業(yè)的經(jīng)營計劃都是在開展經(jīng)營活動前必須制定好的，而影響經(jīng)營活動的各項因素較多，所以，企業(yè)的經(jīng)營計劃難免會有漏洞，在經(jīng)營計劃執(zhí)行管理過程中經(jīng)常暴露出不足之處，并且必須要利用管理經(jīng)營活動來調(diào)整計劃。因此，只有提高企業(yè)的財務(wù)成本管理水平，才能確保企業(yè)經(jīng)營計劃的可靠執(zhí)行。伴隨著戰(zhàn)略管理會計的問世，企業(yè)也逐漸把注意力放在了外部因素和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略上。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)外部環(huán)境從根本上發(fā)生了改變，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異、產(chǎn)品壽命不斷縮短、市場化競爭加劇。同時，電子信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的出現(xiàn)，推動了很多新興事物的出現(xiàn)與發(fā)展。最終導(dǎo)致企業(yè)決策者不再滿足于傳統(tǒng)的管理會計和財務(wù)會計模式。

　�。ㄒ唬┮缹嶋H情況應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計。企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計一般應(yīng)具備計劃性和程序性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解分析自身所處的實際狀態(tài)，以長遠(yuǎn)為目標(biāo)制定合理的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。在戰(zhàn)略計劃的制定過程中，企業(yè)必須清楚自身的優(yōu)點和缺陷，綜合考慮，分別制定不同的計劃。針對企業(yè)的優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)采取可持續(xù)發(fā)展的措施；針對缺陷，應(yīng)當(dāng)從整體戰(zhàn)略角度考慮，利用合理可行的措施加以改良。其次，對現(xiàn)有市場進(jìn)行充分的調(diào)查研究，全面掌握客戶的狀態(tài)，同時跟蹤市場消費方向，研究客戶的需求方向等。再次，了解競爭對手的實際情況，主要是分析對手的資源占有情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀態(tài)、產(chǎn)品市場占有率以及新產(chǎn)品研發(fā)情況、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略計劃等，同時研究競爭企業(yè)的優(yōu)勢和缺陷，在市場競爭中做到知己知彼。在完成上述工作的前提下，認(rèn)清企業(yè)在市場中所處的地位，重點把握引進(jìn)國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗，制定可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，主要內(nèi)容有產(chǎn)品的引進(jìn)、開發(fā)、創(chuàng)新；人才的招收和培養(yǎng)；資金的'融合和運轉(zhuǎn)；管理機(jī)制的建立和完善；科技成果的共享和市場化等等。經(jīng)過上述過程，企業(yè)的戰(zhàn)略管理地位就被確定下來，接下來就要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略管理會計。

　　（二）采取先實行、后推廣，理論結(jié)合實際的實施方案�，F(xiàn)階段，國內(nèi)企業(yè)很少能實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，這就給戰(zhàn)略管理會計的開展造成困難。但是逐漸地，戰(zhàn)略管理觀念受到各階層企業(yè)管理者的青睞，戰(zhàn)略管理會計被廣泛應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，戰(zhàn)略管理思想的應(yīng)用是有目標(biāo)性的，主要是為了利用戰(zhàn)略管理會計的優(yōu)勢，讓企業(yè)加快發(fā)展進(jìn)而融入到國際化當(dāng)中，但是如果不顧企業(yè)自身的實際情況，盲目實施戰(zhàn)略管理會計，將會使企業(yè)脫離實際。目前，國內(nèi)逐步建立了現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，為戰(zhàn)略管理會計的推廣提供了技術(shù)性和組織性的可靠支撐。不過，目前國內(nèi)大部分企業(yè)的信息化基礎(chǔ)還較為薄弱，不能有效地利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，需要進(jìn)一步完善企業(yè)的財務(wù)信息管理體系。所以，企業(yè)要想推廣應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計不可能一蹴而就，應(yīng)當(dāng)遵循逐步推進(jìn)的方式，由簡人難，由低級到高級，由點到面。

　�。ㄈ�）完善成本控制管理體系。在現(xiàn)代化的市場環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)成本管理體系指的是對產(chǎn)品的價值和使用價值的綜合管理，它具有高效性和復(fù)雜性的特點，其主要內(nèi)容有生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、人事管理以及財務(wù)成本管理等。財務(wù)成本管理作為企業(yè)的一項重要管理內(nèi)容，其體系構(gòu)建也具有綜合復(fù)雜性。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中，成本控制是財務(wù)管理的核心目標(biāo)，節(jié)約成本就意味著增加利潤。所以，控制好企業(yè)各環(huán)節(jié)的費用成本，既可以減少企業(yè)的成本投人，又可以提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，因而在企業(yè)財務(wù)成本管理體系中具有極其重要的作用。企業(yè)的成本控制體系主要是根據(jù)實際情況采取具體措施，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，針對資金周轉(zhuǎn)過程中的每個關(guān)鍵點和關(guān)鍵程序，建立相應(yīng)的制度，嚴(yán)格控制各項支出，切實提高資金的使用效率。

　�。ㄋ模┙�立財務(wù)風(fēng)險防范體系�，F(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險需要由投資人來承擔(dān)，經(jīng)營者以及債權(quán)人也會承擔(dān)較大一部分風(fēng)險。企業(yè)希望發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用以提高資產(chǎn)負(fù)債率，大大增加了債權(quán)人的風(fēng)險。由此可以看出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)風(fēng)險防范體系，一是為了健全財務(wù)監(jiān)管機(jī)制，保證財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的準(zhǔn)確性，進(jìn)而及時有效地化解財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)筑起牢固的第一道風(fēng)險防線。二是確立清晰的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管步驟，確定監(jiān)管職責(zé)，分級落實個人責(zé)任制。三是建立規(guī)范的風(fēng)險報表制度，用以分析企業(yè)的風(fēng)險趨勢，主要是分析月份流動性、季度資產(chǎn)質(zhì)量以及年度會計報告等，進(jìn)一步完善風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)，以先進(jìn)的技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警。四是充分借助中介機(jī)構(gòu)的功能，例如一些會計師事務(wù)所和律師事務(wù)所等，實現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)管作用。五是企業(yè)在決定投資方向時，必須進(jìn)行科學(xué)論證，做到謹(jǐn)慎行事，全面考慮各種不確定性因素帶來的風(fēng)險以及企業(yè)將會獲取的經(jīng)濟(jì)效益。

　　五、結(jié)語

　　企業(yè)成本管理是財務(wù)管理工作的核心部分，加強(qiáng)企業(yè)的成本管控對企業(yè)具有相當(dāng)重要的作用。有利于加強(qiáng)投融資管理的資金籌集與使用效率，有利于節(jié)約建設(shè)、生產(chǎn)資金，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)財務(wù)成本管理體系中，企業(yè)的決策者應(yīng)根據(jù)實際情況應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計合理規(guī)劃全局。理論結(jié)合實際，全方位、全過程進(jìn)行財務(wù)成本核算和有效監(jiān)督，將事前、事中和事后監(jiān)督緊密結(jié)合起來，重視財務(wù)風(fēng)險管理，合理籌集資金、高效運作資金，建立資金安全防范體系，提高資金的使用效率，充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)成本管理體系在企業(yè)資金營運中的作用，使財務(wù)成本管理更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的各項工作，推動企業(yè)自身價值不斷增值，使之更好更快地發(fā)展，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

企業(yè)成本管理論文8

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟(jì)全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。

　　1.企業(yè)成本管理的演進(jìn)與特征

　　戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成本管理必然選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀(jì)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快的時期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代，以工程驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以成本控制為特征，通過標(biāo)準(zhǔn)操作方法來確定標(biāo)準(zhǔn)成本，以達(dá)到控制成本、減少浪費、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代，以成本性態(tài)分析為標(biāo)志，以預(yù)測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。（3）20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代，以成本動因分析為標(biāo)志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（ABC），以改進(jìn)單位成本計算的準(zhǔn)確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策的可靠性。（4）20世紀(jì)90年代以后，以市場驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應(yīng)外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進(jìn)行成本分析和管理，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標(biāo)，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理路徑分析

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經(jīng)濟(jì)壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)重在目標(biāo)成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責(zé)任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系，將責(zé)任成本的評價與考核落到實處。

　　2.1目標(biāo)成本規(guī)劃

　　目標(biāo)成本規(guī)劃于20世紀(jì)80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標(biāo)成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就制定出目標(biāo)成本，并以此作為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心是強(qiáng)調(diào)應(yīng)把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設(shè)計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設(shè)計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標(biāo)。目標(biāo)成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：

　　第一、目標(biāo)成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴(kuò)張。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的`成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運作的起點。

　　第二、目標(biāo)成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設(shè)計得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計之間的關(guān)系越來越密切。有位美國會計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達(dá)7隊至9呢之間。

　　2.2作業(yè)成本控制

　　作業(yè)成本法是西方國家于20世紀(jì)90年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系，將成本費用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標(biāo)準(zhǔn)，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：

　　第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標(biāo)準(zhǔn)成本制定以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，成本費用分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一。以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過程的高度自動化情況下，以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費用，還會導(dǎo)致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴(yán)重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采用多種分配標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了成本費用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與準(zhǔn)確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，更有助于分析成本動因與成本構(gòu)成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。

　　第二、以成本動因分析為主線完善標(biāo)準(zhǔn)成本控制。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認(rèn)為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構(gòu)成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過程的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構(gòu)成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而為標(biāo)準(zhǔn)成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。

　　2.3責(zé)任成本考核

　　傳統(tǒng)責(zé)任成本中心主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分的，并據(jù)此進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制和責(zé)任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費用的責(zé)任歸屬。作業(yè)成本責(zé)任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，這就使更多的費用納入責(zé)任管理，且規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系。同時，以作業(yè)中心為責(zé)任中心使責(zé)任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責(zé)任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責(zé)任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當(dāng)一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個方面進(jìn)行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標(biāo)趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責(zé)任會計系統(tǒng)有用的財務(wù)指標(biāo)，而且更多地結(jié)合了非財務(wù)指標(biāo)作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標(biāo)。

　　3.戰(zhàn)略成本管理要求與運用總結(jié)

　　一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應(yīng)商、購買商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機(jī)會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運用可以總結(jié)為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。（2）目標(biāo)成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟(jì)壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標(biāo)成本。（3）將目標(biāo)成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責(zé)任成本，將各作業(yè)的目標(biāo)成本落實到責(zé)任人，在實行成本控制時，各責(zé)任人以目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)準(zhǔn)對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責(zé)任中心為單位，對目標(biāo)作業(yè)成本和責(zé)任成本進(jìn)行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標(biāo)成本管理業(yè)績。

企業(yè)成本管理論文9

　　一、引言

　　本文主要圍繞基于價值管理的企業(yè)成本管理模式研究為主題，首先 闡釋價值管理在傳統(tǒng)成本管理中的體現(xiàn)，其次分析成本管理中的價值管理，探討企業(yè)成本管理與價值管理之間的關(guān)系。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度研究，成本管理在企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)鏈條中起著重要的作用，在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，企業(yè)想要獲得更多的利益，一方面要擴(kuò)大銷慳份額，另一方面則需要管控企業(yè)在各環(huán)節(jié)中的成本。企業(yè)營銷是企業(yè)獲得收益的重要途徑，而成本管理則是在獲得利益的基礎(chǔ)上，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)了利益最大化。實際上企業(yè)成本管理也可稱之為價值管理，是一種基于價值的企業(yè)管理方式，在企業(yè)中各項企業(yè)活動都要依托管理而執(zhí)行，是一項企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)文化相互結(jié)合的價值理念，將這種雙面的。針對上文分析的“営改增”給建筑企業(yè)帶來的影響，我國建筑企業(yè)需要從以下幾個方面入手：

　　(一)提髙財務(wù)管理意識，培養(yǎng)綜合管理人才

　　與其他行業(yè)相比，我國的建筑行業(yè)屬于典型的傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)對建筑技術(shù)的重視明顯高于對管理的重視，企業(yè)的財務(wù)管理體系相對比較落后，專業(yè)的財務(wù)管理人員也比較缺乏。建筑企業(yè)要想在未來獲得長期穩(wěn)定發(fā)展，必須以國家“営改增”稅收體制改革為契機(jī)，提髙財務(wù)管理意識，將企業(yè)的財務(wù)管理提升到與工程管理同等髙度，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平。同時，企業(yè)在培養(yǎng)工程施工人才的同時培養(yǎng)一批綜合財務(wù)管理人才，將建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)特點與國家增值稅管理體制緊密結(jié)合，為“營改增”在建筑企業(yè)全面推廣做好人才準(zhǔn)備。

　　(二）加強(qiáng)稅收籌劃，降低企業(yè)稅負(fù)

　　國家推行“營改增”的最初目的就是避免重復(fù)征稅，降低企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。但與營業(yè)說稅收體制相比，增值稅的稅收體制更加復(fù)雜，而我國建筑企業(yè)財務(wù)管理體制落后，專業(yè)的稅收籌劃人員也相對較為缺失。針對這一現(xiàn)實情況，我國建筑企業(yè)要加強(qiáng)稅收籌劃工作，在釆購業(yè)務(wù)過程中要盡魚選擇一般納稅人作為合作對象，并且在發(fā)生業(yè)務(wù)之后要及時的回收發(fā)票，并核對發(fā)票的真實性，為日后的抵扣做好準(zhǔn)備。同時，建筑企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合行業(yè)特點，依據(jù)收款特點及時準(zhǔn)備相應(yīng)的抵扣發(fā)價值理念落實到工作之中，以便于幫助企業(yè)更好的掌控成本，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

　　二、價值管理在傳統(tǒng)成本管理中的體現(xiàn)

　　成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，占據(jù)著重要的地位，任何企業(yè)不能脫離成本管理而獨自發(fā)展。所謂的成本管理即對企業(yè)各項活動支出進(jìn)行掌控和控制，通過核算對超出預(yù)算成本的部分釆取相關(guān)措施進(jìn)行彌補，但是其最終實現(xiàn)的都為同一種目標(biāo)，即實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。價值管理在成本管理的體現(xiàn)，本文將從以下幾方面進(jìn)行論述。

　　(一）成本部署

　　在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)可以實現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相契合的目的，并在企業(yè)運用中以一種完整的編制方法所呈現(xiàn)。而項目測算法則是編制方法中常用的一種手法，項目測算法可以實現(xiàn)企業(yè)成本的降低，節(jié)約企業(yè)活動中各項花銷的支出。在企業(yè)的成本部署中，成本的降低實際上作為年終的節(jié)約部分而存在，而規(guī)劃年終節(jié)約的部分則需要全公司共同努力而實現(xiàn)，并呈現(xiàn)階梯狀發(fā)展趨勢而發(fā)展，維持企業(yè)支出平衡，將成本部署在公司規(guī)劃中展開。

　　(二）成本支配

　　在企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，每項活動中都將涉及到成本的支出，因此成本管理也應(yīng)根據(jù)各項活動支出而展開，通常情況下，各項都具備一定的成本控制范圍，有些成本在可控制范圍之內(nèi)，而有些成本則在非可控制的范圍內(nèi)。在成本可控制范圍中，企業(yè)可通過對企業(yè)活動進(jìn)行核算，將企業(yè)活動中使用的資金份額進(jìn)行控制，以便于達(dá)到成本控制的目的0企業(yè)的成本支配中，不僅包括各項活動的支出，還包括企業(yè)員工獎金、資金亦或是其他福利的支出，通常企業(yè)在開始經(jīng)營中就已經(jīng)形成了符合自身發(fā)展的工資基金指標(biāo)，按照指標(biāo)發(fā)放員工工資。此外，企業(yè)的成本支配實行費用指標(biāo)，將成本指標(biāo)進(jìn)行分解，落實到各個單位之中。

　　(三）成本揣度

　　成本揣度的過程也是成本計算的過程，釆用定額分配的方式，按照平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法進(jìn)行揣度，在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，將成本管理實施至各環(huán)節(jié)之中，并在完成生產(chǎn)后，對生產(chǎn)支出，消耗等進(jìn)行統(tǒng)計，在統(tǒng)計后對實現(xiàn)成本揣度。實施成本揣度可實現(xiàn)企業(yè)對日常生產(chǎn)支出迸行管理，可方便做到及時查看與統(tǒng)計企業(yè)的生產(chǎn)成本，將成本與企業(yè)生產(chǎn)相結(jié)合，在保障企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)?雖的同時，通過技木提升等方式，降低企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

　　(四）成本分解

　　成本分解即將成本支出管理，分解至企業(yè)的各環(huán)節(jié)之中，實現(xiàn)將各部門的成本支出進(jìn)行歸納與聯(lián)系，從而對企業(yè)整體發(fā)展進(jìn)行概括和總結(jié)，在進(jìn)行成本揣度后對企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行分析。此外，按照企業(yè)實際支出份額進(jìn)行分配，結(jié)合企業(yè)規(guī)劃，可實現(xiàn)企業(yè)對實際發(fā)展進(jìn)行全方位掌控，了解企業(yè)發(fā)展方向，反映本季度或本年度的經(jīng)濟(jì)狀況。同時，成本分析站在企業(yè)發(fā)展的角度來看，可實現(xiàn)對各單位成本的掌控，將每個部門的成本支出進(jìn)行核算后得出企業(yè)整體的支出情況，以便于擴(kuò)展企業(yè)對各部門掌控的`維度，使得成本分解內(nèi)容得以進(jìn)一步的擴(kuò)展。

　　從成本部署、成本支配、成本揣度、成本分解幾方面對成本管理的價值進(jìn)行闡釋，從生產(chǎn)，支配等各方面對價值管理進(jìn)行掌控，可實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的良好掌控。但經(jīng)濟(jì)市場的非穩(wěn)定性也導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中不斷的變化，雖然當(dāng)前企業(yè)傳統(tǒng)成本管理可以良好的與企業(yè)發(fā)展相互配合，但是企業(yè)不斷的更新，傳統(tǒng)成本管理的局限性也得以逐漸暴露，因此企業(yè)若占據(jù)市場更多份額，應(yīng)及時的更新傳統(tǒng)成本管理模式，實現(xiàn)企業(yè)成本管理價值的最大化。

　　三、成本管理中的價值管理

　　在成本管理中由于連接著各部門的成本管理，因此在長期的實踐中，成本管理逐漸形成一種價值鏈。在企業(yè)發(fā)展中各項經(jīng)濟(jì)活動都不可避免的增加企業(yè)的支出成本，這一部分也被稱之為價值增值部分。在企業(yè)成本管理的價值鏈中，包含著企業(yè)內(nèi)部各部門的成本掌控，也包含著外部活動的支出部分，故企業(yè)成本管理的價值鏈可將所有成本進(jìn)行連接，幫助企業(yè)更加淸晰的掌控公司整體運行狀況，尤其活動消耗。成本管理價值鏈在企業(yè)發(fā)展中起答?重要的作用，在企業(yè)發(fā)展中通過對價值鏈的研究，可得出企業(yè)發(fā)展的整體方向和發(fā)展步伐，因此，企業(yè)可通過對競爭對手成本管理價值鏈的分析，掌控對方企業(yè)資源消耗情況，從而分析企業(yè)成本以及收益情況。總之，企業(yè)成本管理中的價值管理，以價值鏈的方式而存在，并被具體分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和內(nèi)部價值鏈。

　　(一）縱向價值鏈

　　縱向價值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)發(fā)展為中心，在經(jīng)濟(jì)市場中，站在企業(yè)角度進(jìn)行分析，研究企業(yè)在經(jīng)營過程中，價值鏈中各項環(huán)節(jié)都存在一定的風(fēng)險，而企業(yè)生產(chǎn)隨著市場經(jīng)濟(jì)的變動而逐漸變動，從而進(jìn)行整合活動，在經(jīng)營中企業(yè)可實現(xiàn)與經(jīng)營商之間的合作共處，雙方以合作人的身份重新搭建合作的平臺，在供應(yīng)價格上，雙方可依據(jù)價值鏈，在長期合作的基礎(chǔ)上，維持雙方經(jīng)營的平衡，而并非只求一時的利益，在經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙發(fā)的經(jīng)濟(jì)共同支撐點，使得雙方共同建設(shè)良好的合作關(guān)系，從而實現(xiàn)價值鏈的交接。

　　(二）橫向價值鏈

　　橫向價值鏈?zhǔn)侵冈诮?jīng)濟(jì)市場中除合作伙伴以外的價值鏈接，即共同搶占市場份額的對手。實際上是主要成本因索的積累下對雙方的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行分析，從而得出對方的企業(yè)經(jīng)營價值鏈，通過透析對手的成本管理價值鏈，從而得出對手的經(jīng)營方式，在了解對手的以上信息后，可在市場中尋找與企業(yè)發(fā)展更加企業(yè)的合作伙伴，從企業(yè)的生產(chǎn)成本、生產(chǎn)技術(shù)上進(jìn)行革新，以便于在市場投入中，以更加低廉的價格、卓越的品質(zhì)獲得更多消費群體，擴(kuò)大企業(yè)營銷范圍，增加企業(yè)的利益，在嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本后，收獲更多的利益。

　　(三）內(nèi)部價值鏈

　　內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵冈趯ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行研究后，查找出企業(yè)在發(fā)展中與各企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，通過活動構(gòu)建戰(zhàn)略部署的連接點，使得企業(yè)各戰(zhàn)略之間產(chǎn)生息息相關(guān)的效應(yīng)，緊密的聯(lián)系在一起。并在構(gòu)建的過程中，得以站在全局的角度對企業(yè)資源進(jìn)行分析，在差異性的作用下，更好的幫助企業(yè)提升價值生產(chǎn)技能，并通過在戰(zhàn)略活動搭建中，逐漸體驗到價值鏈搭建的意義，從而提升企業(yè)繢效，發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)利益0

　　總之，成本管理中的價值管理，可用于企業(yè)實行經(jīng)濟(jì)活動中，本文認(rèn)為通過各項價值鏈的搭建，幫助企業(yè)查漏補缺，若成本管理中的價值管理得以充分發(fā)揮，將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　四、結(jié)論

　　綜上所述，企業(yè)的成本管理在企業(yè)發(fā)展中具有重要的地位，管控好企業(yè)的成本，即可提升企業(yè)的利潤收成。因此不論是傳統(tǒng)的成本管理還是新型的成本管理中，各價值鏈的表現(xiàn)形式都存在共同的目標(biāo)，即實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大利益，幫助企業(yè)在市場發(fā)展中，搶占市場份額，并在成本管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

企業(yè)成本管理論文10

　　本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。

　　前言

　　由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。

　　―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

　　戰(zhàn)略成本管理（SCM）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學(xué)界著名教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的`成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。

　　二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應(yīng)用

　　1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策優(yōu)化戰(zhàn)略

　　企業(yè)財務(wù)部門要利用計算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產(chǎn)品成本的原因�？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。

　　2、引入先進(jìn)設(shè)備，實施科技增效戰(zhàn)略

　　石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。

　　3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略

　　成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進(jìn)行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。

　　4、優(yōu)選庫存結(jié)構(gòu)，實施儲備成本控制策略

　　石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準(zhǔn)確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵和倡導(dǎo)庫場結(jié)合，建設(shè)石油市場，以便通過市場機(jī)制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。

　　三、總結(jié)

　　縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

企業(yè)成本管理論文11

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。

　　―、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和基本內(nèi)容

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：

　�。�1）長期性。戰(zhàn)略成本管理的最終目標(biāo)是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是—種長遠(yuǎn)策略，目的在于提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭地位；

　�。�2）外叫性：戰(zhàn)略成本管理突破企業(yè)圍墻的限制，延伸到了企業(yè)的外部，考慮到了企業(yè)外部供應(yīng)鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴(kuò)展了成本管理的空間范圍；

　�。�3）競爭性，戰(zhàn)略成本管理將戰(zhàn)略思想融入到成本管理之中，最終目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，提升企業(yè)的競爭地位，改善了傳統(tǒng)成本管理一味降低成本而忽視企業(yè)競爭能力的弊端；

　�。�4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。

　�。ǘ�）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

　　二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問題

　　戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

　�。ㄒ唬┫嚓P(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。

　�。ǘ�）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。

　�。ㄈ�）成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制，這個機(jī)制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的'特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。

　　三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的途徑及措施

　�。ㄒ唬┱�合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。

　�。ǘ�）轉(zhuǎn)變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。

　　（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。

　　總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。

企業(yè)成本管理論文12

　　近幾年,我國企業(yè)成本管理取得了許多成績,但同時也存在很多問題,主要有以下幾點:第一,企業(yè)成本管理觀念落后。目前,在成本管理的現(xiàn)實操作中,我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象,很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程,把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一管理上,卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響。第二,成本管理主體觀念有誤。長期以來,我們把成本管理當(dāng)成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門、生產(chǎn)部門或經(jīng)營管理部門的事,從而導(dǎo)致廣大職工對成本意識的淡漠。

　　加強(qiáng)企業(yè)成本管理的幾點看法

　　1. 轉(zhuǎn)變思想,更新觀念是加強(qiáng)企業(yè)成本管理的首要條件

　　1.1企業(yè)必須在現(xiàn)有成本管理的基礎(chǔ)上,轉(zhuǎn)變觀念大開創(chuàng)新之路,把新發(fā)明、新創(chuàng)造、新技術(shù)、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中,遠(yuǎn)比只從內(nèi)部挖潛節(jié)約更占優(yōu)勢。因此,在轉(zhuǎn)變思路力求創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步重視新的科學(xué)技術(shù)研究,并把科技成果盡快的向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化,也是強(qiáng)化成本管理和控制的一條創(chuàng)新之路。

　　1.2傳統(tǒng)企業(yè)成本的管理,主要強(qiáng)調(diào)的是節(jié)約、節(jié)省,力求避免某些費用的發(fā)生,這是保守經(jīng)營的具體表現(xiàn),不利于市場競爭,也不會獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益。隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,企業(yè)應(yīng)關(guān)注適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,放眼本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有率和所實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益,才能取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。因此,現(xiàn)代企業(yè)的成本管理應(yīng)以成本效益觀念作為指導(dǎo)思想,嚴(yán)格區(qū)分可控成本費用與不必控制的成本費用,應(yīng)不應(yīng)該投入主要看“投入”與“產(chǎn)出”的對比,努力提高成本率是成本控制的關(guān)鍵。成本率是一項比值關(guān)系,是效益與其相關(guān)成本之間的比值。其公式為:成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發(fā)生會使企業(yè)近期成本有所增加,但就長遠(yuǎn)而言,企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步增加和提高。

　　2. 加強(qiáng)企業(yè)成本管理的具體措施、制度

　　2.1建立健全企業(yè)內(nèi)部的控制制度

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全成本管理的崗位責(zé)任制,明確內(nèi)部相關(guān)部門的崗位分工、職責(zé)、權(quán)限,確保辦理成本業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監(jiān)督。同時做好崗位的輪換工作,同一崗位人員應(yīng)定期做適當(dāng)相應(yīng)的調(diào)整和更換,避免同一人員長時間負(fù)責(zé)同一業(yè)務(wù)。并配備合格人員辦理成本的核算業(yè)務(wù),辦理成本核算人員必須具備良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和高水平的職業(yè)道德,遵紀(jì)守法,客觀公正,不偏不依的做好成本的管理工作。 同時,企業(yè)對成本的管理工作中應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度,明確審批人員對成本業(yè)務(wù)的授權(quán)方式、程序、權(quán)限、責(zé)任和相關(guān)的控制措施等。規(guī)定辦理成本業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求,經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍之內(nèi)進(jìn)行審批,不得超越審批權(quán)限。

　　2.2建立健全成本核算制度

　　企業(yè)為了加強(qiáng)成本的管理和控制,首先必須建立合理有效的成本核算制度,成本的核算必須符合國家統(tǒng)一的會計制度的規(guī)定,應(yīng)用會計方法,系統(tǒng)的記錄企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的一切成本,確定各種產(chǎn)品的單位成本和總成本。對生產(chǎn)經(jīng)營中的材料、人工和間接費用等應(yīng)進(jìn)行合理的歸集和分配,不得隨意改變成本的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和計量方法,更不得出現(xiàn)多列、少列和不列成本的弄虛作假手法。同時應(yīng)制定必要的材料消耗定額,建立和健全材料物資的計量、驗收、領(lǐng)取、發(fā)放和結(jié)存的管理制度,制定相應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算方法和結(jié)算價格。成本的計算方法應(yīng)當(dāng)保持各期前后一致,不得隨意變更,有必要變更的必須經(jīng)過有效的審批。對與成本核算有關(guān)的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本制度管理。

　　2.3制定成本內(nèi)部控制目標(biāo)

　　制定成本內(nèi)部控制目標(biāo)是進(jìn)行成本控制的方向,企業(yè)能否正確制定成本內(nèi)部控制目標(biāo),關(guān)系到企業(yè)成本控制的有效性,它最終的目標(biāo)是成本的最小化。確立成本控制目標(biāo)的基本要求:

　　2.3.1保證各項成本的合法性。企業(yè)各項成本開支,必須符合國家有關(guān)財經(jīng)法規(guī)的規(guī)定,嚴(yán)格遵守國家規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn),不準(zhǔn)隨意擴(kuò)大成本的開支范圍和提高開支標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.3.2保證各項成本核算的正確性。為了保證成本核算的正確性,必須建立一個完善的`成本核算體系,嚴(yán)格組織成本核算,按照國家統(tǒng)一的會計法規(guī)制度,用科學(xué)的成本核算方法,采用目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本以及責(zé)任成本控制等科學(xué)的方法正確計算產(chǎn)品的成本,努力節(jié)約成本開支,力求減少損失和浪費,降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　3. 樹立并提高企業(yè)全員的成本管理意識和成本管理素質(zhì)

　　3.1加強(qiáng)成本的管理是實現(xiàn)財務(wù)成果的重要保證,是企業(yè)獲利的有效途徑和手段,是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的關(guān)鍵。成本的管理是一個全方位的管理,涉及面甚廣,必須使企業(yè)全員樹立成本管理意識,進(jìn)一步提高成本管理素質(zhì)。

　　3.2企業(yè)的成本管理必須實施職能部門各司其職,各盡其責(zé),共同做好成本管理和控制工作。企業(yè)必須認(rèn)識到,應(yīng)把所能影響到產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)均納入成本管理和控制的重點之中。同時,對成本的控制實行歸口管理,即在企業(yè)財會部門負(fù)責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上,再由各職能部門各司其職、各負(fù)其責(zé),共同做好成本的管理工作,形成一個企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)下至全體員工共同實施的權(quán)責(zé)分明、制衡有力、動態(tài)應(yīng)變的成本管理機(jī)制。

　　企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,必須把產(chǎn)品成本控制在同行業(yè)的先進(jìn)水平以下。只有降低了成本,企業(yè)才能占有競爭的優(yōu)勢,爭取更大的市場空間,獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益,這才是企業(yè)保持持續(xù)經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展的根本保障。

企業(yè)成本管理論文13

　　摘要：變動成本法能更好地反映企業(yè)利潤與銷量之間的關(guān)系以及能更好地幫助企業(yè)預(yù)測、決策及考核業(yè)績。然而企業(yè)在實際運用變動成本法中存在著不少問題，因此要改變固有思維模式，克服變動成本法的局限性，與傳統(tǒng)成本法相結(jié)合，充分考慮企業(yè)實際情況，為變動成本法的應(yīng)用制訂具體的實施方案，提高相關(guān)人員的專業(yè)能力。

　　關(guān)鍵詞：變動成本法；企業(yè)；應(yīng)用

　　變動成本法是比較常用的成本計量方法，不但具有核算的功能，還能為管理者做決策提供參考。在使用變動成本法進(jìn)行成本計算的過程中,成本性態(tài)分析是前提條件,產(chǎn)品成本只考慮那些變動性的生產(chǎn)成本,然而固定生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本作為期間費用。根據(jù)我國企業(yè)會計準(zhǔn)則的要求，雖然在編制對外報表時要用傳統(tǒng)成本法來計算產(chǎn)品成本，但是出于內(nèi)部管理和短期決策的需要，企業(yè)往往更偏向于采用變動成本法來核算產(chǎn)品成本。

　　一、變動成本法與傳統(tǒng)會計核算方法的不同之處

　　(一)產(chǎn)品成本的構(gòu)成

　　變動成本法下的生產(chǎn)成本只包含變動生產(chǎn)成本，即直接材料、直接人工和變動性制造費用；把混合成本性質(zhì)的制造費用分為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分，變動性制造費用歸入產(chǎn)品成本，而固定性制造費用則直接歸入期間費用。變動成本法之所以這么核算的依據(jù)是：固定性制造費用是為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動而產(chǎn)生的,不管在此期間內(nèi)是否利用其效益，該費用都不會減少，因此應(yīng)該與會計期間相聯(lián)系。固定性制造費用與企業(yè)生產(chǎn)持續(xù)經(jīng)營的時間長短成比例,與產(chǎn)量沒有相關(guān)性，因此不宜遞延到下一個會計期間，也不應(yīng)列入產(chǎn)品成本，而應(yīng)該歸屬于當(dāng)期，列入損益，作為本期銷售收入的扣減項。

　�。ǘ�）損益的確定程序

　　采用變動成本法編制的損益表被稱作貢獻(xiàn)式損益表，它的編制依據(jù)是：在產(chǎn)品銷售收入的基礎(chǔ)上，減去已售出產(chǎn)品的變動生產(chǎn)成本，算出貢獻(xiàn)毛益，再把固定性制造費用和管理費用、銷售費用等其他期間費用從當(dāng)期損益中扣除。在企業(yè)某一期間單位變動成本與固定成本保持相對穩(wěn)定的情況下,貢獻(xiàn)邊際在評價企業(yè)盈利能力上更具有優(yōu)勢。傳統(tǒng)的成本計算方法下總成本通常分為生產(chǎn)成本和期間費用（不包括固定性制造費用），銷售毛利是傳統(tǒng)法下提供的中間評價指標(biāo)。與傳統(tǒng)成本計算法比起來，變動成本法能更真實地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)盈利能力，更有利于管理者做出正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。

　　二、變動成本法在企業(yè)運用中存在的問題

　�。ㄒ唬�沒有改變傳統(tǒng)的思維模式，方法使用不正確

　　我國中小企業(yè)的擴(kuò)張速度是驚人的，長期以來企業(yè)運用的'都是傳統(tǒng)的成本核算方法，因此很難從傳統(tǒng)的思維模式中轉(zhuǎn)換到變動成本法中。由于變動成本法與傳統(tǒng)成本法存在相同之處，在實際應(yīng)用中容易混淆。例如在實際工作中，很多成本項目都是一個混合成本的狀態(tài)，很難真正區(qū)分開，不但沒能提高管理者的決策效率，反而導(dǎo)致決策錯誤。另外，由于大多數(shù)企業(yè)在固定成本和變動成本上比較困難，干脆直接忽視，只關(guān)注變動成本，使得數(shù)據(jù)分析不準(zhǔn)確，沒有發(fā)揮變動成本法的作用，導(dǎo)致變動成本法的使用初衷被改變了。

　　（二）產(chǎn)品定價考慮不夠全面，產(chǎn)生偏差

　　變動成本法下核算的產(chǎn)品成本僅是總成本的一部分，也就是變動成本。通過邊際貢獻(xiàn)這個中間指標(biāo)雖然能夠很直觀的讓管理者看到產(chǎn)品的盈利能力，但是把固定成本放入期間費用中，產(chǎn)品的成本降低了，從而會導(dǎo)致產(chǎn)品的定價過低。產(chǎn)品的價格降低會進(jìn)一步使企業(yè)利潤降低，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展以及長期決策的制定不利。但是如果企業(yè)在使用變動成本法的最開始就把固定成本也考慮進(jìn)來，不但會增加企業(yè)工作量，還會降低管理者做決策的效率。另外，變動成本法便于企業(yè)做出趨勢圖分析產(chǎn)品成本，以此來觀察未來趨勢，但是這些成本數(shù)據(jù)不夠全面，很難符合實際發(fā)展?fàn)顩r，無法為企業(yè)做具體的定價決策方面提供幫助，不具有代表性。

　�。ㄈ�）變動成本法的運用難以滿足對外財務(wù)報告的要求

　　變動成本法的應(yīng)用會對所得稅、存貨的價值以及損益的計量結(jié)果產(chǎn)生影響，因為變動成本法的核算是把固定成本作為期間費用計入損益中，這么一來企業(yè)的存貨成本就會降低。采用變動成本法計量出來的存貨價值和損益變動與現(xiàn)行會計報表的要求有較大的差異。除此之外，變動成本法下的企業(yè)應(yīng)稅所得和稅后利潤也不符合現(xiàn)行所得稅的要求。因此，變動成本法下的成本計量不但在會計系統(tǒng)中不兼容，也難以滿足我國對企業(yè)的規(guī)范性要求，由于變動成本法自身的局限，企業(yè)只能運用于內(nèi)部管理中。

　　（四）缺乏具體的實行方案，相關(guān)人員專業(yè)水準(zhǔn)不高

　　變動成本法目前的運用普遍缺少一套具體的實施方案，企業(yè)在短期決策方面確實利用到了變動成本法的優(yōu)勢，但是不利于企業(yè)制定長期決策，并且由于變動成本法和企業(yè)某些財務(wù)數(shù)據(jù)本身存在著沖突，如果沒有一個可行的方案去調(diào)和這些矛盾，變動成本法很難真正的發(fā)揮其作用。目前大多數(shù)企業(yè)的相關(guān)人員專業(yè)水準(zhǔn)也不能滿足使用變動成本法的要求，沒有在工作中遵循變動成本法的基本規(guī)律，容易忽略固定成本的影響，導(dǎo)致決策片面。當(dāng)然這個現(xiàn)象的產(chǎn)生與企業(yè)是脫不了干系的，企業(yè)沒有重視對相關(guān)人員的培訓(xùn)，特別是在針對變動成本法的運用和日常事務(wù)的應(yīng)變能力上，因此變動成本法在實務(wù)中應(yīng)用顯得困難重重。

　　三、企業(yè)充分發(fā)揮變動成本法優(yōu)勢的方法及改進(jìn)措施

　�。ㄒ唬└淖児逃兴季S模式，采取傳統(tǒng)成本法與變動成本法相結(jié)合的形式

　　為了提高經(jīng)濟(jì)實力，企業(yè)必須選取一個合理的管理模式和適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒�，否則難以獲得長久的穩(wěn)定發(fā)展，由于變動成本法和傳統(tǒng)成本法在概念以及準(zhǔn)則上存在著沖突，可以將變動成本法和傳統(tǒng)的成本計量方法相結(jié)合，這樣變動成本法的優(yōu)勢能被企業(yè)充分利用，但是又不違背會計準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定。在日常經(jīng)營管理中，企業(yè)可以運用變動成本法對成本進(jìn)行科學(xué)的分析與合理的預(yù)測，但是在對外公布財務(wù)報表等財務(wù)信息時將企業(yè)的成本和利潤進(jìn)行調(diào)整，以便數(shù)據(jù)能運用于對外財務(wù)報表中，同時也不違背相關(guān)會計準(zhǔn)則的要求。企業(yè)首先要做到的是明確區(qū)分變動成本法和傳統(tǒng)成本法，然后在明確變動成本法優(yōu)勢的基礎(chǔ)上在對企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的合作進(jìn)行協(xié)調(diào)。無論是管理層還是員工，在日常經(jīng)營中都要明確企業(yè)的規(guī)劃，并且會利用變動成本法核算出來的成本數(shù)據(jù)制作成圖表，例如趨勢圖等，為企業(yè)短期決策提供便利。長期決策由于受到變動成本法局限性的制約，要站在宏觀層面多參考傳統(tǒng)成本法，發(fā)揮變動成本法的有效性。

　�。ǘ�）結(jié)合實際情況對產(chǎn)品進(jìn)行定價

　　采用變動成本法的企業(yè)在成本定價上要比采用傳統(tǒng)成本計量方法的企業(yè)要考慮的更多，必須進(jìn)行綜合考慮，在不增加過多工作量和不影響企業(yè)決策效率的前提下還需要考慮固有成本的作用和影響，并且確保企業(yè)的利潤不受到定價的損害。具體操作體現(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部必須成立一個專業(yè)的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊必須對企業(yè)情況了如指掌，在日常經(jīng)營中協(xié)助財務(wù)部門對企業(yè)資金的流入流出、成本的增減變動進(jìn)行統(tǒng)計分析，并且用最直觀的方式表達(dá)出來，進(jìn)而最大限度地適應(yīng)企業(yè)的需求，充分發(fā)揮變動成本法的優(yōu)勢。對于企業(yè)來說，定價的科學(xué)與合理是最難做到的，變動成本法能更直觀地讓企業(yè)看到自己的產(chǎn)品成本中的可控制部分，因此需要克服的是如何去控制固定成本，以便在定價中取得優(yōu)勢，擊敗競爭對手。

　�。ㄈ�）為變動成本法的應(yīng)用制訂具體的實施方案

　　由于變動成本法自身的局限性，企業(yè)必須專門制訂一套適合可持續(xù)發(fā)展的實施方案，并且以此作為標(biāo)準(zhǔn)對變動成本法調(diào)整，以防企業(yè)在使用變動成本法來核算的過程中偏離了正確的軌道。變動成本法不能毫無約束的運用，因此必須在特定的規(guī)范下實施才能發(fā)揮變動成本法的優(yōu)勢。企業(yè)要提高對變動成本法的重視，在制訂方案之前，先對變動成本法進(jìn)行綜合分析，列出可行性方案，對今后可能會涉及到稅收、對外財務(wù)信息等要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實際情況和傳統(tǒng)成本法使用的必要性進(jìn)行斟酌，得出一個相對客觀準(zhǔn)確的結(jié)果，不能盲目地使用變動成本法。

　　（四）提高相關(guān)人員的專業(yè)能力

　　變動成本法與傳統(tǒng)的成本計量方法存在著巨大的差異，尤其是企業(yè)財務(wù)工作環(huán)境必須要適應(yīng)變動成本法的要求，相關(guān)工作人員如果在技能上和思維上沒有提高，那對企業(yè)來說便很難順利應(yīng)用變動成本法。首當(dāng)其沖的是財務(wù)人員，在理論上必須對變動成本法的內(nèi)容理解透徹，在實踐中必須結(jié)合企業(yè)實際情況進(jìn)行分析應(yīng)用，例如區(qū)分企業(yè)的變動成本和固定成本。變動成本法是否能在企業(yè)中合理順暢的應(yīng)用取決于相關(guān)工作人員是否具備了相應(yīng)的專業(yè)能力，因此相關(guān)工作人員應(yīng)該保持積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，以便于跟上發(fā)展的腳步，使變動成本法的應(yīng)用能夠順利展開。企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合自身情況，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時多引入符合企業(yè)經(jīng)營和市場需求的創(chuàng)新應(yīng)用型人才。

　　四、結(jié)論

　　本文通過分析變動成本法在企業(yè)實際應(yīng)用存在的問題，提出了一些行之有效的措施，但是要想從根本上解決變動成本法的局限性，徹底改變傳統(tǒng)成本法，還需要多方的努力，這將是一個漫長的過程。

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企業(yè)成本管理論文14

　　一、企業(yè)成本管理體系的重要性

　　(一)成本管理能夠增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制

　　成本管理本身是企業(yè)內(nèi)部控制中的重要內(nèi)容，對提升企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量有直接的推動作用。企業(yè)在進(jìn)行成本控制制度建設(shè)時，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并及時改進(jìn)。在企業(yè)的實際操作中，形成的成本以標(biāo)準(zhǔn)為中心，盡量達(dá)到或低于標(biāo)準(zhǔn)，這就促使各個成本控制的責(zé)任中心加強(qiáng)管理，厲行節(jié)約，從而提高整個企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　(二)成本控制能夠增強(qiáng)企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性

　　企業(yè)的成本控制是貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)過程中，而成本控制的一項重要內(nèi)容就是在于監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，并糾正不利差異。因此，企業(yè)成本控制可以直接提高企業(yè)的成本資料真實性。

　　(三)成本管理的直接作用是降低企業(yè)成本

　　新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業(yè)生產(chǎn)成本外，降低企業(yè)管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業(yè)可以通過成本控制節(jié)約企業(yè)資源，提高資源的利用效率，從而提高企業(yè)的效益。

　　二、目前我國企業(yè)成本管理中出現(xiàn)的常見問題

　　(一)企業(yè)自身價值補償不足

　　隨著企業(yè)面臨的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜，使得很多企業(yè)的自身價值補償不足。企業(yè)所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除了人工成本、原料成本、研發(fā)成本、銷售成本外，產(chǎn)品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產(chǎn)品的剩余價值不足，也無法轉(zhuǎn)化成企業(yè)的直接利潤。企業(yè)自身價值補償不足問題，是阻礙企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重大問題，嚴(yán)重的會導(dǎo)致企業(yè)倒閉破產(chǎn)。

　　(二)產(chǎn)品損失成本在持續(xù)增長

　　一個現(xiàn)代企業(yè)的成本與企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)技術(shù)等方面有密切的關(guān)系。很多企業(yè)因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設(shè)計過程中，沒有重視對產(chǎn)品損失成本管理的重視，所以導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備老化、生產(chǎn)技術(shù)的不足等現(xiàn)實問題等不到及時解決。這些企業(yè)由于在生產(chǎn)原材料的選購上缺乏先進(jìn)的成本管理系統(tǒng)的理論支持，缺少對選購工作的監(jiān)督力度，使生產(chǎn)需要的原材料存在質(zhì)量差、與采購回來的原材料和生產(chǎn)不對口的問題，加大了原材料在企業(yè)生產(chǎn)過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產(chǎn)過程中的利用率，給企業(yè)造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業(yè)的剩余價值。

　　(三)企業(yè)成本管理觀念老舊

　　企業(yè)成本觀念老舊主要體現(xiàn)在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現(xiàn)全面成本管理。全面成本管理需要企業(yè)不僅重視對生產(chǎn)的成本控制，還要突出對企業(yè)管理成本、制度成本的控制。很多企業(yè)忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業(yè)也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統(tǒng)，而且企業(yè)沒有及時根據(jù)市場的需求進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整。很多企業(yè)的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產(chǎn)品的成本，希望通過增加產(chǎn)品的銷量提高利潤，忽視創(chuàng)新元素。

　　(四)成本管理沒有與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

　　很多企業(yè)為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因為我國一些行業(yè)的法律法規(guī)不完善，很多企業(yè)利用法律漏洞為企業(yè)牟利。例如，我國對承包經(jīng)營的相關(guān)規(guī)定不明確，較為模糊，使得企業(yè)利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的那部分工程，造成工期延誤，工程質(zhì)量差等問題，這些短期工期的行為，對企業(yè)的損失巨大，直接增加了生產(chǎn)成本，給企業(yè)的成本管理帶來重大損失。

　　三、增強(qiáng)我國企業(yè)成本管理體系的相關(guān)措施

　　(一)提升企業(yè)的綜合價值

　　提升企業(yè)的綜合價值可以有效彌補企業(yè)自身價值不足的問題，可以實現(xiàn)產(chǎn)品的.剩余價值轉(zhuǎn)換成企業(yè)利益。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展越來越越完善，企業(yè)必須提高應(yīng)付市場變化的能力，然后不斷提高企業(yè)的綜合價值，樹立科學(xué)發(fā)展觀。企業(yè)在硬件價值上，要對生產(chǎn)工具、設(shè)備進(jìn)行更新，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。軟甲價值不如贏佳價值體現(xiàn)的直觀，要進(jìn)行細(xì)致的梳理和考察。軟件價值構(gòu)建主要體現(xiàn)在人才的招聘和培養(yǎng)，對管理系統(tǒng)的完善，同時在制度上，要及時對管理系統(tǒng)進(jìn)行更新。

　　(二)增加產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng)新改造

　　消費者對新事物的好奇還有需要時現(xiàn)代企業(yè)競爭的有利武器，一個現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新能力是一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展力的重要評定項目。企業(yè)的成本管理不能盲目追求產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，還要努力創(chuàng)新產(chǎn)品，根據(jù)消費者的需求對產(chǎn)品進(jìn)行升級改造。這雖然在初期可能會給企業(yè)造成一定的成本上升，但是在產(chǎn)品投入市場后，就會給企業(yè)帶來巨大利益。企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新能力，要注重創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)，而且要時刻注重把握市場動態(tài)，要有企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業(yè)務(wù)管理方面，隨著工業(yè)化的深入發(fā)展，很多業(yè)務(wù)都有專門生產(chǎn)的企業(yè)，企業(yè)可以對一些不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬生產(chǎn)出去，縮短成產(chǎn)時間，從而實現(xiàn)壓縮勞動力成本的目的。

　　(三)制定科學(xué)的預(yù)算管理方案

　　提高預(yù)算管理水平可以直接有效的實現(xiàn)成本控制效果。企業(yè)要確保預(yù)算編制的科學(xué)性，保證預(yù)算編制具有權(quán)威，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，對需要追加預(yù)算的業(yè)務(wù)要進(jìn)行嚴(yán)格的審批，保證企業(yè)的資金在可控范圍內(nèi)。企業(yè)在制定預(yù)算控制管理方案時一定要以市場還有成產(chǎn)資料反饋回來的最新的信息為依據(jù)，把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有計算機(jī)作為預(yù)算控制管理方案的科學(xué)手段，提高信息處理的準(zhǔn)確性。企業(yè)還要加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，將內(nèi)部控制制度作為預(yù)算管理體制的依托，并建立科學(xué)的績效考核體系，督促預(yù)算管理部門提高效率，保證預(yù)算管理的質(zhì)量。

　　四、結(jié)語

　　成本管理體系是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)不能再秉持傳統(tǒng)的一味的降低生產(chǎn)成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面實現(xiàn)對成本的有效控制。同時企業(yè)的成本管理要與企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，不能為了短期利益而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)只有建立了科學(xué)的成本管理體系，才能實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)成本管理論文15

　　一、價值鏈角度下企業(yè)成本管理容易出現(xiàn)的問題

　　在當(dāng)前市場環(huán)境下，企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)是由多個部門組成，即企業(yè)是由多個部門組成的一個整體。在這種組成結(jié)構(gòu)下，成本核算與激勵制度的實施，不僅會導(dǎo)致企業(yè)員工過于重視部門的利益，而忽略了這個企業(yè)的利益；同時也會導(dǎo)致企業(yè)員工過于追求自身利益的獲得，從而導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受到影響，嚴(yán)重情況下還會做出損壞企業(yè)利益的行為。除此之外，企業(yè)對業(yè)績考核的太過重視，也會極大的影響員工的競爭理念，很容易使企業(yè)出現(xiàn)不良競爭現(xiàn)象。同時，企業(yè)對員工之間的不良競爭現(xiàn)象的置之不理，不僅會使企業(yè)的人力、財力等出現(xiàn)極為嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象，也會使企業(yè)價值鏈形成出現(xiàn)問題，這對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益的獲取極為不利。在企業(yè)成本管理中，企業(yè)價值鏈分析是不可缺少的工作，也是實施成本管理的重要前提。因此，如果企業(yè)的價值鏈出現(xiàn)問題，則企業(yè)成本管理也就很難取得太大的成果。

　　二、價值鏈角度下企業(yè)成本管理的改善方法

　　1.建立科學(xué)的成本管理系統(tǒng)

　　隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭也變得越來越激烈。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須掌握市場競爭中的有利信息，只有掌握更多的有利信息，企業(yè)才能獲得更好的發(fā)展，同時企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)利益也才能得到提高。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)就需要加強(qiáng)對自身的管理，特別是成本管理，只有嚴(yán)格控制企業(yè)的發(fā)展成本，并對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提升。然而，要想提高企業(yè)成本管理的成效，則必須要建立科學(xué)的成本管理系統(tǒng)，并且要在成本管理系統(tǒng)中融入一些信息處理方法，如ERP系統(tǒng)等，以便在此基礎(chǔ)上提高成本管理的成效。成本管理系統(tǒng)的建立應(yīng)該以滿足企業(yè)發(fā)展需求和市場需求為目標(biāo)，利用科學(xué)的管理方法對企業(yè)資源進(jìn)行合理的分配，并降低企業(yè)生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的人力、物力、財力的浪費現(xiàn)象，以便使企業(yè)的各種資源能夠得到充分的使用，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到有效的提升。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)建立更加高效的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的重要支持依據(jù)，同時也是提高企業(yè)發(fā)展速度，對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行科學(xué)管理的主要方法。現(xiàn)如今，企業(yè)發(fā)展速度由于受到內(nèi)部因素的影響逐漸變得緩慢，而這也使得企業(yè)成本管理逐漸成為了企業(yè)發(fā)展必須要解決的問題。在如今競爭越來越激勵的市場中，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，則必須要對企業(yè)成本進(jìn)行管理，而要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，建立成本管理系統(tǒng)是必不可少的手段，也是提高企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)利益的最直接、最有效的方法。同時，企業(yè)只有更好的對其的發(fā)展成本進(jìn)行管理，企業(yè)的競爭力才能得到提高，而其在競爭激烈的市場中也才能占有一席之地。

　　2.對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng)新

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為了更好的適應(yīng)市場的變化，對企業(yè)管理理念進(jìn)行創(chuàng)新已經(jīng)迫在眉睫。在如今這個時代背景下，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念已經(jīng)無法滿足企業(yè)成本管理的需要，這也導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展速度受到了很大的影響。從價值鏈角度分析，企業(yè)的發(fā)展要想不受影響，則必須要適應(yīng)市場的變化，這就要求企業(yè)的成本管理理念必須要符合市場的`發(fā)展要求。市場會隨著競爭的激烈化而逐漸發(fā)生改變，企業(yè)要想在市場發(fā)展過程中不被淘汰，則不需要適應(yīng)市場的變化。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須要對成本管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，以便保證企業(yè)成本管理理念能夠完全適應(yīng)市場的變化，從而確保企業(yè)的發(fā)展速度能夠得到相應(yīng)的提升。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，企業(yè)的發(fā)展不僅存在一定的風(fēng)險，也會遇到一定的機(jī)遇；而企業(yè)要想保證自身的發(fā)展速度，并提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，則必須要懂得規(guī)避風(fēng)險，抓住機(jī)遇，只有抓住機(jī)遇，企業(yè)的發(fā)展前景才會更加廣闊。在企業(yè)發(fā)展中，風(fēng)險是影響企業(yè)發(fā)展速度的重要因素。企業(yè)要想更好的規(guī)避風(fēng)險造成的破壞，則需要進(jìn)行成本管理，并且要對企業(yè)成本管理理念進(jìn)行創(chuàng)新，只有保證企業(yè)成本管理理念能夠符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，并確保企業(yè)的成本管理能夠取得一定的成效，企業(yè)的發(fā)展速度才能得到有效的提高，同時企業(yè)的發(fā)展前景也會變得更加廣闊。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述，從價值鏈角度而言，限制企業(yè)發(fā)展速度的主要影響因素就是企業(yè)發(fā)展所花費的成本過高，造成這種現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)發(fā)展中資源浪費現(xiàn)象過于嚴(yán)重，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展成本過高。要想真正解決這一問題，則企業(yè)必須要實施成本管理，只有對企業(yè)發(fā)展成本進(jìn)行科學(xué)的管理，企業(yè)才能獲得更大的經(jīng)濟(jì)利益，同時企業(yè)的發(fā)展速度也才能得到有效的提升。

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