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試論企業(yè)營銷模式的改革
??摘要：營銷與企業(yè)的管理體制與運行機制密切相關。在企業(yè)的不同階段,應采用不同的營銷管理模式,利用相應的激勵機制,制定出適當?shù)臓I銷方案。結合某企業(yè)營銷模式改革,針對營銷過程中的有關,提出了具體的解決辦法,并在實踐中不斷完善。??關鍵詞：營銷模式;激勵;解決辦法????絕大多數(shù)企業(yè)都很重視營銷管理與營銷策劃,因為這直接關系到企業(yè)的發(fā)展,但再好的營銷策劃方案的實施與營銷管理的到位都需靠優(yōu)秀的營銷員去貫徹執(zhí)行[1] 。調(diào)查表明,95 %的優(yōu)秀營銷方案的失敗在于營銷員對企業(yè)的有關政策執(zhí)行不力。如何實施有效的激勵機制成為營銷管理的重點,在現(xiàn)階段的各種激勵因素中,物質(zhì)報酬的激勵作用最具直接性[2] 。??一 問題的提出
??某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車配件的民營企業(yè),創(chuàng)立于上世紀90 年代初。所生產(chǎn)的汽車配件主要是為國內(nèi)一些汽車主機廠做相關配套,僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場。該企業(yè)的生產(chǎn)運作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式,公司的營銷重點主要是圍繞國內(nèi)這些汽車主機廠展開。終端維修市場采用代理制由相關營銷員負責。創(chuàng)立之初,該企業(yè)的生存環(huán)境艱難,為了迅速打開市場,企業(yè)采取高額業(yè)績提成的激勵模式,即企業(yè)對營銷員從主機廠獲得的訂單,所發(fā)生的各種費用一律不予報銷,營銷員的工資與各項開支通過高比例營銷提成予以返回。在該種計酬模式下,營銷員各顯神通加之這幾年汽車發(fā)展的提速,該企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷售收入突破5 000 萬,企業(yè)度過了生存期,步入快速發(fā)展的成長期。隨著企業(yè)的發(fā)展,該企業(yè)所采用的簡單的高額提成營銷模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要了。??二 高額提成營銷模式的弊端
??該企業(yè)成立之初,采用高額提成的模式。即對銷售環(huán)節(jié)中所發(fā)生的各項費用如差旅、住宿、餐飲等費用打包計入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業(yè)的市場份額獲得迅速增長,但隨之而來出現(xiàn)了一系列問題。1) 營銷員片面追求銷售額而忽視應收帳款的回收,造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳;2) 由于營銷員個人能力差距,其主機廠狀況也不同,導致各渠道銷售額參差不一,營銷員收入差別較大;3) 各主機廠所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營銷員在各渠道的各項銷售費用不同,而營銷員的計酬比例相同,因此該模式顯失公平。??2001 年公司將銷售科改為營銷部,開始對簡單的銷售提成模式進行改革。此次改革主要是針對不同地域的廠家在不同的時期對產(chǎn)品的需求不同,設立不同的地域系數(shù)和成熟度系數(shù);對應收帳款的回籠作了簡單的規(guī)定和必要的獎懲措施。但由于此次改革缺少相應實踐經(jīng)驗,效果仍不大理想。具體表現(xiàn)為:1) 由于銷售提成比例缺少相應基準數(shù)據(jù)測算,營銷員實際提成比例過大。2) 其他營銷員業(yè)績的各個因素如銷售額,應收帳款,應收帳款周期,對營銷員的業(yè)績應為綜合影響,但其方案表現(xiàn)為各因素單獨影響,簡單相加,造成各因素對營銷員業(yè)績實際影響相當小,營銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數(shù)決定。3)其提成系數(shù)隨銷售業(yè)績簡單遞增具有不合理性,因為營銷員對主機廠業(yè)務的開發(fā),隨著銷售業(yè)績的不斷增加,其努力程度會出現(xiàn)相應的邊際遞減效應;其訂單式的生產(chǎn),成本隨產(chǎn)量增長而下降幅度很小。??此方案運行的直接結果是當年個別營銷員,由于業(yè)績突出其銷售提成收入競高達70 萬元,而由于整個行業(yè)的利潤率偏低,造成公司為營銷員打工的尷尬局面。同時因營銷員收入過高造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平,嚴重影響其他部門員工的工作積極性,有的部門員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。??三 高額提成營銷模式的改革
??針對該公司銷售現(xiàn)狀進行診斷,了解到:??1)公司的銷售渠道實際有兩種。一種是公司開發(fā)市場客戶的渠道(以下簡稱A 型) ,另一種是營銷員自己開發(fā)市場客戶的渠道(以下簡稱B 型) 。其中營銷員自己開發(fā)客戶的渠道是指營銷員自己承擔市場開發(fā)費用,如對客戶的考察差旅費用,應酬費用,聯(lián)絡費用,公關費等。公司的市場客戶也有兩種類型,稱之為“市場維護型客戶”和“市場開拓型客戶”�！笆袌鼍S護型客戶”是指與公司已發(fā)生銷售業(yè)務且業(yè)務關系存續(xù)時間在1 年以上的客戶�！笆袌鲩_拓型客戶”是指自己與該公司產(chǎn)品配套,與該公司銷售業(yè)務存續(xù)時間不滿1 年的新近客戶。2) 由于該公司的客戶在地域上相差很大,同樣的銷售額,不同的客戶相關營銷費用差異較大。3) 該公司的產(chǎn)品技術含量不高,同類產(chǎn)品的市場競爭激烈,在實際銷售中,隨著產(chǎn)品的供求狀況不同,往往存在著折價銷售,保價銷售和溢價銷售。4) 各主機廠的銷售回款速度相差很大,超過三個月的應收帳款存在著財務風險。??根據(jù)該公司的近期目標是迅速擴大銷售額占領市場的總體戰(zhàn)略,以及針對原營銷提成方案的缺陷,出臺了新的銷售業(yè)績考核與提成辦法。其特點為:1) 根據(jù)市場渠道和市場客戶不同,將銷售方式分為四種類型即A 型市場維護,A 型市場開拓,B 型市場維護,B型市場開拓。根據(jù)不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2) 設立考核基準值,根據(jù)過去兩年的銷售情況確立銷售額,應收帳款回收比例,應收帳款回收周期的基準值。3) 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額利潤以及營銷員整體工資水平確定確立適當?shù)奶岢杀壤?并區(qū)分為基準提成比例和差異提成比(差異提成比為超過計劃銷售額另設的提成比例) 。4) 設立調(diào)整系數(shù)。按銷售里程,設立地域調(diào)整系數(shù);對應收帳款回收設立應收賬款調(diào)整系數(shù);按銷售價格設立價格調(diào)整系數(shù)。??此方案出臺后,得到該公司的好評,它適應了該公司粗放的營銷管理模式。2003 年整體運作后,效益顯著,表現(xiàn)為公司整體銷售額大幅翻番后,整體銷售提成比例卻在下降,個別優(yōu)秀營銷員業(yè)績雖超過上年度,但其收入下降為20 萬,公司的利潤費用趨于合理;應收帳款周期大為縮短,現(xiàn)金流量充裕,公司的財務狀況獲得明顯好轉。但該方案調(diào)整系數(shù)過多,各系數(shù)之間對銷售結果相關程度缺乏依據(jù),尤其是應收帳款回收的調(diào)整系數(shù)對銷售額提成的影響過于敏感導致營銷員所得實際報酬與公司對營銷員薪酬管理的意圖不一致;過于復雜,以致報酬計算過程不透明;提成系數(shù)仍不適當,營銷員收入過高,其收入與其他員工相比,差距過大,不便公司整體管理。??四 新的營銷提成模式的完善
??新的銷售業(yè)績與考核制度的出臺,對調(diào)節(jié)公司和營銷員之間的利益分配,激勵營銷員起了重大作用,但由于公司的營銷管理模式本身的粗放,它所起的作用相對有限。一些渠道對個別營銷員過份依賴,使得經(jīng)營面臨著潛在的風險,各系數(shù)的大小及相互間權重的不適當隨著銷售額增長其提成金額過高的負面也在放大。公司經(jīng)過2003 年快速,銷售額已達到5000 萬,企業(yè)規(guī)模上了一定臺階,為了使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的管理須由粗放式向集約化,精細化轉變。??2004 年該公司的營銷管理模式和銷售業(yè)績與考核制度再次做出重大調(diào)整。其調(diào)整如下,營銷管理方面:1) 統(tǒng)一渠道管理。將原來由營銷員自己承擔費用開發(fā)的渠道,統(tǒng)一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營銷員的過份依賴,降低公司經(jīng)營風險。2) 樹立品牌經(jīng)營意識。對所有產(chǎn)品進行品牌包裝和推廣,統(tǒng)一產(chǎn)品定價。3) 建立營銷費用管理制。對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管;新渠道開發(fā)進行預算管理,控制不合理的營銷費用開支。4) 對營銷部及營銷員實行目標管理以及業(yè)績考核制。營銷業(yè)績考核與提成制度方面也進行相應的調(diào)整。其一,是將原來的四種銷售模式統(tǒng)一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式,并且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定。其二,由于進行費用管理與品牌經(jīng)營,取消了地域調(diào)整系數(shù)和銷售價格調(diào)系數(shù)。其三,簡化了應收帳款調(diào)整系數(shù)的,使之更具有合理性和性。其四,根據(jù)各調(diào)整系數(shù)對銷售業(yè)績的影響程度設立相應權重系數(shù),各調(diào)整系數(shù)對銷售提成的影響趨向合理。其五,對銷售提成系數(shù)再次調(diào)整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時對提成系數(shù)采用隨銷售業(yè)績增長而遞減,分段累積總體相加,更符合學原理,具有科學性。??調(diào)整后的銷售業(yè)績與考核制度,各項因素定義明確,相互間權重合理,計算更簡單,報酬更透明,同時出臺了相應的營銷費用管理辦法,營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度,使銷售業(yè)績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業(yè)績與考核制度及相關配套制度的實施,滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。??五 結 論??表明:企業(yè)在發(fā)展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)面臨著生存。采用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員,有利于企業(yè)拓展業(yè)務,順利渡過生存期。在企業(yè)的成長階段,企業(yè)的管理逐漸規(guī)范,企業(yè)文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤快速增加,單純的高額提成模式已不適應企業(yè)的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則,從單一的物質(zhì)激勵轉向物質(zhì)激勵與精神激勵并重。在企業(yè)的成熟階段,企業(yè)的營銷渠道逐漸牢固,客戶關系基本穩(wěn)定,企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營銷管理遵從“公平優(yōu)先,兼顧效率”的原則,主要是進行制度化建設,提供具有內(nèi)外競爭優(yōu)勢的薪酬,增加營銷員的歸屬感,精神激勵多于物質(zhì)激勵。在企業(yè)的衰退期,企業(yè)面臨著被兼并、收購、破產(chǎn)的風險,營銷管理應加強原渠道和原客戶關系的管理,努力保持營銷團隊的穩(wěn)定�？傊�,科學激勵手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應才能使企業(yè)與營銷員達到雙贏,營銷員因此獲得更大的激勵,企業(yè)因而實現(xiàn)加速跳躍式的發(fā)展。:[1] 胡君辰,鄭紹濂. 人力資源開發(fā)與管理(第2 版) [M] .上海:復旦大學出版社,1999.
[2] 張 德. 人力資源管理與開發(fā)[M] . 北京: 清華大學出版社,2001.
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