顧問式銷售團隊績效評價策略

內(nèi)容摘要：顧問式銷售團隊具有矩陣式組織結(jié)構(gòu)、生命周期性、人員缺乏穩(wěn)定性及存在跨團隊工作的特點，這就使績效考評面臨企業(yè)考評周期與銷售團隊生命周期不協(xié)調(diào)、銷售團隊考評方案難以統(tǒng)一、團隊成員對銷售行為的價值貢獻難以區(qū)分、職能部門評價結(jié)果與銷售團隊評價難以集成等問題。本文提出了銷售團隊生命周期考評策略、績效考評方案崗位規(guī)范策略、團隊成員價值貢獻崗位驅(qū)動策略及銷售團隊考評結(jié)果獨立使用策略。
　　關鍵詞：顧問式銷售團隊 績效考評 策略
　　
　　由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶需求越來越復雜，需要為客戶提供產(chǎn)品功能、技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、應用培訓等專業(yè)化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團隊在市場營銷中凸顯了很強的生命力，其效果遠勝于個人銷售模式。 Donald W.Jackson對362家制造業(yè)公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當客戶首次購買復雜產(chǎn)品、客戶需求信息很多、參與采購決策人員較多時，以及潛在銷售規(guī)模很大或剛推出新產(chǎn)品時，76.4%的企業(yè)使用團隊銷售方式。專職銷售人員需要整合技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、售后服務、業(yè)務管理等各領域?qū)＜�，以顧問式銷售團隊的形式為客戶提供全方位的解決方案服務�？蛻舨粌H通過顧問式銷售團隊獲取關于產(chǎn)品的信息，還可以判斷銷售方的技術(shù)與服務實力，即顧問式銷售團隊的綜合表現(xiàn)直接影響著客戶采購決策。因此，調(diào)動顧問式銷售團隊成員的積極性，釋放出團隊最佳能量，對完成銷售任務具有重要意義。而團隊成員積極性的調(diào)動與持續(xù)維系依賴于對其績效的正確評價，以及在此基礎上進行的團隊激勵。但顧問式銷售團隊具有獨特的運作模式及組織特點，對傳統(tǒng)的績效評價方法提出挑戰(zhàn)，是人力資源管理者必須探討的新問題。
　　
　　顧問式銷售團隊的特點
　　
　�。ㄒ唬┚仃囀浇M織結(jié)構(gòu)
　　為了向客戶提供全面的售前咨詢服務，銷售團隊需要吸納技術(shù)開發(fā)人員、安裝調(diào)試人員、管理咨詢服務人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據(jù)客戶情況、產(chǎn)品復雜程度、競爭對手實力，決定組建銷售團隊的規(guī)模及人員的素質(zhì)要求，申請各部門委派適當人員，以組成顧問式銷售團隊。一般團隊角色由項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術(shù)顧問、實施顧問、管理顧問、商務顧問等構(gòu)成，針對不同的客戶，可以對角色進行適當?shù)恼{(diào)整或合并。顯然，顧問式銷售團隊是跨職能部門工作的組織，團隊成員既要接受職能部門經(jīng)理的指令，又要接受項目經(jīng)理的指令，并要在團隊與職能部門之間進行角色轉(zhuǎn)換，這是對績效評價提出特殊要求。
　�。ǘ�）生命周期性
　　顧問式銷售團隊不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設立的臨時組織，其目標是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務，一旦銷售活動結(jié)束團隊即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內(nèi)，要經(jīng)歷團隊組建、團隊磨合、銷售活動執(zhí)行、團隊解散四個階段。團隊組建階段主要完成抽調(diào)或招募人員、角色分工、界定職責、了解客戶信息等事項；團隊磨合階段內(nèi)不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應、根據(jù)需要調(diào)整職責權(quán)限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務的主體階段，為客戶進行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫應用方案、安裝調(diào)試方案、培訓方案等；當客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團隊的任務均告結(jié)束，予以解散。
　　（三）人員缺乏穩(wěn)定性
　　由于團隊成員所在職能部門內(nèi)工作調(diào)整，或者為了重要的銷售活動需要，團隊成員可能被更換，在銷售活動經(jīng)歷時間很長的團隊中，團隊成員穩(wěn)定性更差，團隊成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團隊成員與客戶不熟悉、團隊成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務的質(zhì)量等。
　�。ㄋ模┛鐖F隊工作
　　在客戶較多的情況下，需要組建多個銷售團隊，但職能部門不能派出更多員工參與銷售活動，基于顧問資源的有限性，使得一名顧問必須在多個銷售團隊中承擔任務，跨團隊工作的現(xiàn)象不可避免。盡管跨團隊工作使員工滿負荷工作，可以提高員工的生產(chǎn)率；但更多情況下引起不良后果，如當多個銷售活動對顧問安排的工作沖突時，顧問限于資源和精力必須有所取舍，被顧問放棄服務的銷售團隊的工作質(zhì)量將受到影響，引起該團隊的不滿情緒。解決跨團隊工作沖突的一個方法是引入客戶優(yōu)先級概念，按照一定標準把客戶排序，當資源不足時首先保證高優(yōu)先級客戶的銷售團隊需要。在沒有優(yōu)先級的跨團隊工作環(huán)境中，面對沖突時顧問將無所適從。
　　
　　顧問式銷售團隊績效評價的制約因素
　　
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)考評周期與銷售團隊生命周期的不協(xié)調(diào)
　　企業(yè)績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時間。考評周期由工作特點、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團隊生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時長短不同，導致銷售團隊生命周期也不同。如A客戶采購ERP產(chǎn)品，由于其準備工作充分，采購決策速度較快，從招標工作開始計算，到?jīng)Q定供應商為止，歷時兩月；同樣是采購ERP產(chǎn)品，B客戶花費1年時間才做出決策。
　　
　　考評周期與銷售團隊生命周期不協(xié)調(diào)造成兩個結(jié)果，一是當考評周期很長而銷售團隊生命周期較短時，團隊績效考評滯后，團隊成員的工作不能被及時考評，相應的激勵措施滯后，激勵效果可能喪失，而且容易在績效考評中出現(xiàn)近因效應；二是當考評周期短而銷售團隊生命周期較長時，團隊考評工作難以開展。因為銷售團隊的主要目標是完成產(chǎn)品銷售任務，在客戶尚未做出采購決策前，無法估計團隊主要目標能否完成，此時，是否要進行考評，如何考評以及考評什么等問題就使考評工作不能順利進行。
　�。ǘ�）銷售團隊考核指標沒有統(tǒng)一的考評方案
　　顧問式銷售團隊的人員規(guī)模和工作內(nèi)容取決于客戶需求和產(chǎn)品特點。從客戶維度看，不同客戶對產(chǎn)品采購時關心的重點不同，銷售團隊的工作任務與人員結(jié)構(gòu)應隨時調(diào)整。如客戶偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，銷售團隊應以技術(shù)顧問為主；如客戶最關心安裝調(diào)試效果，則團隊成員應以實施顧問為主；如客戶側(cè)重應用效果與用戶培訓，則銷售團隊應配備充足的培訓顧問。
　　在大型公開招標采購活動中，客戶評標委員會往往包含各部門人員，相應的說，顧問式銷售團隊應配備各業(yè)務顧問，以便及時與客戶方進行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團隊工作目標差異較大，顯然，績效考評指標不能一刀切。
　�。ㄈ�）銷售團隊人員不穩(wěn)定
　　人員不穩(wěn)定產(chǎn)生的結(jié)果有兩個方面：一是被考評人工作不連續(xù)，無法對間斷的工作效果做出評價。當客戶因?qū)�技術(shù)咨詢服務滿意而宣布中標時，無法界定具體工作人員的貢獻？反之，如果技術(shù)咨詢不力失去客戶，工作人員的責任如何劃分呢？二是團隊經(jīng)理的不穩(wěn)定，導致考評人的調(diào)整，前任經(jīng)理與繼任經(jīng)理如何劃分考評權(quán)利？

　�。ㄋ模﹫F隊成員的價值貢獻難以區(qū)分
　　銷售成功是整個團隊努力工作的結(jié)果，但這并不意味著要抹殺成員的個人價值�？冃Э荚u的實質(zhì)就是確定團隊個人的價值貢獻，以便進行不同程度的激勵。合理區(qū)分個人價值貢獻，有利于調(diào)動成員的積極性，使團隊釋放出更大的能力，促使銷售活動成功；反之，如果成員的積極性不能最大程度的調(diào)動起來，將影響售前咨詢服務的效果，不利于客戶做出采購其產(chǎn)品的決策。
　�。ㄎ澹┞毮懿块T和銷售團隊的評價結(jié)果難以集成
　　銷售團隊的矩陣式組織模式，決定了團隊成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團隊的成員，既要履行所在部門崗位及其職責，完成部門分配的任務，又要完成銷售團隊角色承擔的任務。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結(jié)果。隨之需要解決的問題是如何對兩種考評得分進行集成？需要處理的問題有兩個方面：一是在部門考評周期內(nèi)，員工可能參與了多個顧問式銷售團隊，每個銷售團隊均應做出考評結(jié)果，那么，員工團隊考核總體結(jié)果如何評價？二是兩種考評結(jié)果對個人總體考評結(jié)果應各占多少權(quán)重。劃分權(quán)重的實質(zhì)是劃分職能部門經(jīng)理和銷售團隊經(jīng)理的考評權(quán)。如果處理不當將引起職能經(jīng)理與團隊經(jīng)理之間的沖突，為顧問式銷售團隊運作模式產(chǎn)生不利的影響。
　　
　　顧問式銷售團隊績效評價的途徑
　　
　�。ㄒ唬╀N售團隊生命周期考評策略
　　在每一個客戶銷售活動結(jié)束后進行團隊成員的考評，獨立于企業(yè)職能部門正常的考評體系之外進行。該策略優(yōu)點有三：首先，銷售活動已經(jīng)結(jié)束，團隊成員任務完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量，以提高績效評價的準確性。其次，及時的考評與考評后的激勵措施，可以提高對團隊成員的激勵作用。三是績效考評所需信息收集方便，團隊成員對工作業(yè)績和失誤記憶猶新，評價意見容易達成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團隊績效考評比較頻繁，花費的時間較多。
　�。ǘ�）績效考評方案崗位規(guī)范策略
　　考評方案是考評工作進行的載體，規(guī)定績效考評的內(nèi)容、考核人、被考核人、考核指標、權(quán)重等內(nèi)容，其核心內(nèi)容是根據(jù)不同的崗位特點制訂合理的考核指標體系。顧問式銷售團隊是以完成一次銷售活動為目標的臨時性組織，雖然不同的銷售團隊其人員構(gòu)成略有不同，但團隊的關鍵崗位及其職責是相對固定的。如技術(shù)顧問崗位，其職責是與客戶技術(shù)交流、撰寫技術(shù)方案等；商務顧問負責投標文件制作、合同談判與簽訂等。由于崗位相對穩(wěn)定，可以按照崗位職責不同分別設定標準化的通用的考評方案，該方案不僅作為每個銷售團隊考評的工具，規(guī)范各銷售團隊的考評行為，也是團隊成員努力的方向。在人員規(guī)模小的銷售團隊中，可能出現(xiàn)一人兼多崗位的現(xiàn)象，需要對其承擔的所有崗位進行考核。
　�。ㄈ�）團隊成員價值貢獻崗位驅(qū)動策略
　　團隊的績效不僅與團隊獲得的報酬有關，還與績效測度過程及方法有關，但團隊成員對銷售活動的價值貢獻很難精確計量，人們傾向于采取主觀定性的評價方式，主觀方法容易產(chǎn)生誤差1，不利于考評結(jié)果的使用。為使定性評價轉(zhuǎn)變?yōu)槎�量評價，筆者提出崗位驅(qū)動策略，即對銷售團隊中所有崗位進行價值評價，確定每個崗位對銷售活動的價值貢獻比例，如表1示例，銷售活動總價值可以由合同金額、實收銷售款等表示。崗位驅(qū)動策略確定了每一崗位的價值貢獻量，作為承擔該崗位的顧問人員的價值貢獻基準值，根據(jù)個人績效考評結(jié)果對貢獻值部分浮動。如果一人承擔多崗位，則其價值貢獻累計計算。
　　（四）銷售團隊考評結(jié)果獨立使用策略
　　銷售團隊考評結(jié)果與所在職能部門的考評結(jié)果集成存在難度，一是涉及職能部門經(jīng)理與團隊經(jīng)理之間的權(quán)力劃分，易引起矛盾；二是集成后的結(jié)果不具有明確的導向意義；三是集成的考評結(jié)果在應用階段困難更多，結(jié)果使用權(quán)由職能部門還是團隊經(jīng)理行使？如何與報酬、培訓及績效提升措施等結(jié)合起來？獨立使用策略含義包括兩個方面，一是銷售團隊的績效考評獨立進行，二是考評結(jié)果獨立使用。由銷售部門對顧問安排相應的培訓，改進工作績效；把考評結(jié)果與崗位價值貢獻結(jié)合起來確定報酬。如以提取傭金的方式確定每次銷售活動的報酬。傭金計算公式如下：
　　C=S×VP×PS×r
　　其中，C：傭金數(shù)量；S：銷售活動總價值，以成交合同金額計；VP：崗位價值貢獻比；PS：銷售團隊考評結(jié)果，以實際得分相對于滿分的比例計算，如考評為90分，則計為0.9；r。傭金提取系數(shù)。如客戶銷售成交金額為100萬元，顧問崗位價值貢獻比為20%，其考評結(jié)果為85分，傭金提取系數(shù)為0.5%。則可以計算出該顧問應獲得的報酬為850元。
　　綜上所述，顧問式銷售團隊運作模式正被復雜產(chǎn)品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現(xiàn)及銷售活動的隨機性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團隊的能力，并通過配套機制建設促使銷售團隊發(fā)揮其能動性。績效考評是機制建設的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團隊是一個臨時的一次性組織，具有項目團隊的性質(zhì)，團隊成員具有雙重身份屬性，需要根據(jù)銷售團隊及其工作目標的特點，對考評流程和方案進行再造，保持顧問式銷售團隊模式的良性運作。
　　
　　參考文獻：
　　1.David Strutton , Lou E.Pelton.Effects of ingratiation on lateral relationship quality within sale team setting[J].Journal of business research 43(1998)1-12
　　2.Taina Vuorela.How does a sales team reach goals in intercultural business negotiations[J].English for specific purpose 24(2005)65-92

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