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品牌重新定位時(shí)機(jī)辨別與策略選擇
內(nèi)容摘要：品牌重新定位是企業(yè)改變品牌形象弱化、產(chǎn)品銷售乏力等不利情況的有效措施。品牌重新定位不是原有定位的簡(jiǎn)單重復(fù)，而是企業(yè)對(duì)原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄，因此品牌重新定位必須辨別調(diào)整時(shí)機(jī)并采用恰當(dāng)?shù)亩ㄎ徊呗圆拍苋〉妙A(yù)期效果。本文結(jié)合前人研究成果，以整體的思維，結(jié)合案例對(duì)企業(yè)品牌重新定位時(shí)機(jī)辨別和策略選擇進(jìn)行了綜合性的闡述�！ ￡P(guān)鍵詞：品牌 重新定位 時(shí)機(jī) 策略品牌定位是指企業(yè)根據(jù)自身與競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)上所處的地位和顧客對(duì)產(chǎn)品某些屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個(gè)性或形象并傳遞給目標(biāo)顧客，使該產(chǎn)品（品牌）在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置的一系列過(guò)程。品牌定位是塑造品牌（產(chǎn)品）個(gè)性強(qiáng)有力的手段。現(xiàn)階段顧客消費(fèi)追求個(gè)性化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)差異化，而企業(yè)間的相互追隨和模仿使得產(chǎn)品變得更加同質(zhì)化，通過(guò)品牌定位策略來(lái)塑造差異化成為企業(yè)樹(shù)立鮮明形象、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。百事可樂(lè)通過(guò)定位年輕群體而區(qū)別于歷史悠久的可口可樂(lè)，而七喜汽水以“非可樂(lè)型飲料”與世界軟飲料兩大巨頭相區(qū)別。品牌定位并非一勞永逸，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的歷程。由于種種原因，曾經(jīng)為企業(yè)帶來(lái)無(wú)限輝煌的成功定位可能隨著市場(chǎng)變化而失去優(yōu)勢(shì)，甚至成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約，此時(shí)企業(yè)應(yīng)考慮進(jìn)行品牌的重新定位。所謂品牌重新定位就是對(duì)品牌進(jìn)行再次定位，通過(guò)打破品牌在消費(fèi)者心目中所保持的原有位置與形象，使其按照新的觀念在消費(fèi)者心目中重新排位，調(diào)理關(guān)系，以創(chuàng)造出一個(gè)有利于產(chǎn)品發(fā)展的新秩序。品牌重新定位不是原有定位的簡(jiǎn)單重復(fù)，而是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)磨練后，對(duì)市場(chǎng)的再認(rèn)識(shí)，是對(duì)自己原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄。因此，品牌重新定位不能草率從事，需要在深入細(xì)致分析品牌特點(diǎn)與市場(chǎng)需求變化等方面的基礎(chǔ)上，恰當(dāng)?shù)匕盐諘r(shí)機(jī)，并運(yùn)用合適的策略，實(shí)現(xiàn)品牌重新定位的理想目標(biāo)。
品牌重新定位的時(shí)機(jī)辨別
企業(yè)一般應(yīng)在如下幾種時(shí)機(jī)發(fā)生時(shí)進(jìn)行品牌的重新定位：
企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)展之際。許多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，出于戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要，采用品牌延伸或多元化策略，進(jìn)入不同市場(chǎng)領(lǐng)域，此時(shí)企業(yè)就可以考慮進(jìn)行品牌重新定位，以防止消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的印象變得模糊不清。例如，美國(guó)雪佛萊汽車曾是美國(guó)家庭汽車的代名詞，但在雪佛萊公司把生產(chǎn)線擴(kuò)大到涵蓋卡車、跑車等車型后，由于沒(méi)有適時(shí)進(jìn)行品牌重新定位，消費(fèi)者心目中原有的“雪佛萊就是美國(guó)家庭汽車”的印象焦點(diǎn)反而模糊不清，不但卡車、跑車的銷售不暢，就連原來(lái)非常暢銷的家庭汽車系列也出現(xiàn)了滑坡。前些年長(zhǎng)虹集團(tuán)專注于彩電產(chǎn)品，一直以我國(guó)彩電大王定位，近年來(lái)長(zhǎng)虹集團(tuán)實(shí)行多元化擴(kuò)展策略，大張旗鼓涉足空調(diào)、電池等眾多市場(chǎng)領(lǐng)域，現(xiàn)在“中國(guó)彩電大王”這個(gè)名號(hào)公司幾乎不再提到。
產(chǎn)品市場(chǎng)周期發(fā)生變化。市場(chǎng)周期的不同階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)方面不一樣，企業(yè)品牌定位也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。例如，在彩電、冰箱等產(chǎn)品導(dǎo)入期，許多企業(yè)往往以首家引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)作為自身定位的基礎(chǔ)，但到市場(chǎng)成熟期來(lái)臨后，這樣的定位就不再適合。針對(duì)這種情況，海爾、長(zhǎng)虹等企業(yè)的“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、“長(zhǎng)虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛為己任”的定位收到了極好的效果。
目標(biāo)市場(chǎng)萎縮。企業(yè)品牌定位往往是現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行的，隨著時(shí)間推移，消費(fèi)者的消費(fèi)偏好可能會(huì)發(fā)生變化、原有市場(chǎng)構(gòu)成的基礎(chǔ)也可能轉(zhuǎn)變乃至消失，這樣企業(yè)品牌仍然按原有的定位進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，注定就會(huì)失敗。
企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展超越了既有定位的范疇。有些產(chǎn)品本來(lái)是針對(duì)某一目標(biāo)市場(chǎng)生產(chǎn)的，但上市后卻超越了既定定位的范疇，在其他市場(chǎng)也大受歡迎，此時(shí)為適應(yīng)新形勢(shì)，企業(yè)就有必要進(jìn)行品牌定位調(diào)整。
企業(yè)品牌原有定位錯(cuò)誤，無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。企業(yè)品牌原有的定位可能因?yàn)槟撤N錯(cuò)誤而導(dǎo)致產(chǎn)品銷路少、市場(chǎng)反應(yīng)差。這種錯(cuò)誤可能是當(dāng)初對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)失誤，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)有力的反擊，或者是因?yàn)槌霈F(xiàn)了新的強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等，總之企業(yè)既定的市場(chǎng)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)該考慮進(jìn)行品牌重新定位了。
品牌重新定位策略選擇
定位是企業(yè)對(duì)自身或產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)，是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的一種理念傳達(dá)，是企業(yè)希望消費(fèi)者如何理解自身以及產(chǎn)品的概念，因而定位必須緊緊圍繞企業(yè)自身以及產(chǎn)品來(lái)做文章，必須與企業(yè)、產(chǎn)品自身的固有特性相符合。品牌重新定位是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)風(fēng)雨之后，在對(duì)自己和市場(chǎng)更深刻認(rèn)識(shí)后，對(duì)企業(yè)原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄，因而更應(yīng)該注重策略選擇。筆者以為，品牌重新定位可以有如下四種策略。
尋找新的功能性利益進(jìn)行重新定位
由于市場(chǎng)的急速變化，有時(shí)候企業(yè)產(chǎn)品的最初功能可能隨著消費(fèi)者需求的變化，或者更新更好的產(chǎn)品問(wèn)世而不再受市場(chǎng)青睞，此時(shí)最直接的策略就是通過(guò)尋找新的用途，以此作為重新定位的著眼點(diǎn)，進(jìn)而獲得進(jìn)一步的發(fā)展。
比如，自行車本為交通工具，但隨著摩托車、汽車的日益普及而失去昔日的風(fēng)光。許多廠家將自行車的設(shè)計(jì)與功能加以改進(jìn)，重新定位為運(yùn)動(dòng)娛樂(lè)的工具，于是開(kāi)創(chuàng)了自行車市場(chǎng)新的生機(jī)。多年前臺(tái)灣市場(chǎng)上有一種 “仙桃牌通乳丸”產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要是針對(duì)已婚婦女，在哺育嬰兒奶水不足時(shí)，可以促進(jìn)乳汁分泌，使奶水充足。由于效果不錯(cuò)，價(jià)格公道，很受市場(chǎng)歡迎，銷量一直非常穩(wěn)定�？墒请S著人民生活水平的提高，婦女營(yíng)養(yǎng)不良、奶水不足現(xiàn)象大大減少，再加上奶粉的普及和廠家的促銷攻勢(shì)，婦女親自以母乳喂養(yǎng)嬰兒情形大大減少，市場(chǎng)急劇萎縮。在此幾近絕路之際，公司上下群策群力，發(fā)現(xiàn)由于受西方審美觀點(diǎn)的影響，女性特別是少女越來(lái)越追求身材的豐滿。于是公司果斷地對(duì)“仙桃牌通乳丸”進(jìn)行再次定位，產(chǎn)品的功效由過(guò)去的促進(jìn)乳汁分泌變?yōu)榇龠M(jìn)胸部發(fā)育，主要目標(biāo)顧客也由已婚婦女變?yōu)槲椿樯倥�，結(jié)果大受市場(chǎng)歡迎，產(chǎn)品很快煥發(fā)新的活力。
市場(chǎng)轉(zhuǎn)向的重新定位策略
許多時(shí)候企業(yè)原有的市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，目標(biāo)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，而企業(yè)產(chǎn)品尋找新的功能訴求點(diǎn)又非常困難，此時(shí)企業(yè)可以循著市場(chǎng)變化的軌跡，進(jìn)行相應(yīng)的品牌市場(chǎng)定位調(diào)整，轉(zhuǎn)向新的市場(chǎng)，以迎合市場(chǎng)需要。上世紀(jì)末，上海樂(lè)百氏少兒酸奶的成功轉(zhuǎn)型就是典型的例子。
上世紀(jì)90年代初，樂(lè)百氏在上海少兒酸奶市場(chǎng)上一枝獨(dú)秀，公司產(chǎn)品也明確定位為少年兒童酸奶。從1995年開(kāi)始，產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)勢(shì)頭開(kāi)始放緩，公司經(jīng)過(guò)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這種情況的最主要原因在于樂(lè)百氏的目標(biāo)消費(fèi)群體人口劇減。樂(lè)百氏奶的主體消費(fèi)群體是1~9周歲的孩子，隨著人口出生率的降低，因而小孩數(shù)量急劇減少：1994年上海10周歲以下小孩人口為125.1萬(wàn)，到了1997年下降為94.96萬(wàn)，減少了24%。上海少兒酸奶市場(chǎng)大大縮減，而這是企業(yè)所無(wú)法控制的，再加上雪碧、芬達(dá)、美年達(dá)等飲料分流了一部分購(gòu)買力，對(duì)樂(lè)百氏奶形成了極大威脅。面對(duì)市場(chǎng)的變化，公司通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，前幾年的7周歲左右少年兒童現(xiàn)已長(zhǎng)成青少年了，而這是一塊很大的市場(chǎng)。于是公司在緊緊抓住原有市場(chǎng)的同時(shí)，對(duì)品牌進(jìn)行了重新定位，提出了“大孩子，樂(lè)百氏也愛(ài)你”的市場(chǎng)定位宣傳，獲得了巨大的成功，銷售額由1997年的5300萬(wàn)元一躍上升到1998年的7200萬(wàn)，增長(zhǎng)了35.8%。
此外，在企業(yè)原來(lái)目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)小，難以滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)也可采用市場(chǎng)轉(zhuǎn)向的重新定位策略。2003年，廣東王老吉銷售額從一億多元突飛猛進(jìn)到6億，年增長(zhǎng)率超過(guò)300%，這很大程度要?dú)w功于成美（廣州）行銷廣告公司在對(duì)王老吉產(chǎn)品本身和市場(chǎng)進(jìn)行了深入分析后所作的重新定位。王老吉自王澤幫于1828年創(chuàng)建至今已有近170多年的歷史，一百多年來(lái)，“王老吉”在消費(fèi)者心目中一直作為一種涼茶，是一種有藥效的飲用品，由于去火功效顯著，擁有較為穩(wěn)定的顧客，特別是兩廣和浙江一帶更是如此。但涼茶藥性太涼，消費(fèi)者又將“王老吉”視作藥品，因而并不經(jīng)常飲用，只是在上火過(guò)后才購(gòu)買使用，這樣就大大束縛了其發(fā)展。為了追求更大的發(fā)展，“王老吉”勇于打破既有的定位束縛，進(jìn)行重新定位，推出 “怕上火，就喝王老吉”的新的定位宣傳，這樣“王老吉”就從治療上火的帶濃重藥性的產(chǎn)品變?yōu)轭A(yù)防上火的日常飲料，潛在市場(chǎng)范圍一下子擴(kuò)展，獲得了巨大的成功。
形散神聚的重新定位策略
企業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化，不同時(shí)期、不同市場(chǎng)的社會(huì)公眾價(jià)值觀和消費(fèi)潮流各不相同。企業(yè)在面對(duì)各種不同市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該在保持核心價(jià)值不變的情況下，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、市場(chǎng)定位等方面，盡量針對(duì)具體市場(chǎng)進(jìn)行表現(xiàn)形式的調(diào)整，做到形散神聚，以適應(yīng)千差萬(wàn)別的市場(chǎng)需求。萬(wàn)寶路公司就是這方面的杰出代表。
眾所周知，萬(wàn)寶路香煙剛推出時(shí)是針對(duì)女性吸煙者的，盡管公司使盡渾身解數(shù)，效果卻不理想。公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)：造成這種結(jié)果的原因一是女性香煙市場(chǎng)小，再者公司產(chǎn)品形象給人以“太柔”的感覺(jué)，男士完全不愿使用這種香煙，甚至連女士也難以接受。于是公司果斷加以變革，針對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)人喜歡牛仔的潮流，推出牛仔廣告，產(chǎn)品也由女性專用的香煙變?yōu)榇碛赂�、冒險(xiǎn)的牛仔形象的男士香煙。這一變革立竿見(jiàn)影，產(chǎn)品銷量扶搖直上。到了上世紀(jì)70年代，“萬(wàn)寶路”形象廣告開(kāi)始在香港推出，香港人對(duì)其優(yōu)美的情景和音樂(lè)比較欣賞，但對(duì)“終日策馬牧牛的牛仔形象”沒(méi)有好感。在香港人看來(lái)，牛仔是低下的勞工，在感情上難以接受。萬(wàn)寶路不得不進(jìn)行品牌的重新定位策劃，調(diào)整后的廣告中出現(xiàn)的不再是美國(guó)西部牛仔，換成年輕、灑脫、事業(yè)有成的牧場(chǎng)主。雖然萬(wàn)寶路在美國(guó)與香港兩地的品牌表現(xiàn)形象不同，但無(wú)論是勇敢、冒險(xiǎn)的牛仔還是年輕、灑脫、在事業(yè)上有所成就的牧場(chǎng)主，萬(wàn)寶路都傳達(dá)了希望給消費(fèi)者一個(gè)多姿多彩的動(dòng)感世界這樣的強(qiáng)烈信息。結(jié)果年輕、灑脫、在事業(yè)上有所成就的牧場(chǎng)主形象在香港人心目中留下了深刻的印象，萬(wàn)寶路因此在香港大獲成功。
由表及里的經(jīng)營(yíng)理念定位策略
經(jīng)營(yíng)理念定位就是企業(yè)用具有鮮明特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念作為品牌的定位訴求，體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)，并用較確切的文字和語(yǔ)言描述出來(lái)。一個(gè)企業(yè)如果具有正確的企業(yè)宗旨、良好的精神面貌和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，那么，企業(yè)采用理念定位策略就容易樹(shù)立起令公眾產(chǎn)生好感的企業(yè)形象，藉此提高品牌的價(jià)值（特別是情感價(jià)值和社會(huì)價(jià)值），光大品牌形象。
企業(yè)在實(shí)力相對(duì)較小、市場(chǎng)影響不大時(shí)，往往喜歡采用較為直接的具體的功能利益、市場(chǎng)描述、技術(shù)表現(xiàn)等定位策略，當(dāng)企業(yè)實(shí)力上升，上述簡(jiǎn)單直接的定位已經(jīng)難以包涵企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、社會(huì)所作的全部貢獻(xiàn)，此時(shí)對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行由表及里的定位調(diào)整，把品牌定位由功能、技術(shù)等表層層面的定位上升到企業(yè)的核心價(jià)值理念定位，更能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。如世界著名的IBM公司的“IBM就是服務(wù)”、諾基亞的“科技以人為本”、海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等都是經(jīng)營(yíng)理念定位的典型代表，這些世界知名企業(yè)都經(jīng)歷了一個(gè)由注重產(chǎn)品與市場(chǎng)描述到針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念定位的定位調(diào)整過(guò)程。
參考文獻(xiàn)：
1.高定基，汪利群.品牌重新定位漫談[J].江蘇商論，2003（6）
2.魏國(guó).100個(gè)成功的品牌策劃[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003
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