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論契約型渠道組織解決分銷渠道沖突的作用
內(nèi)容摘要：渠道成員的權(quán)力、利益、合作與沖突歷來(lái)是營(yíng)銷的重點(diǎn)。本文分析了渠道成員沖突的原因，提出了契約型渠道組織的模型和建立契約型渠道組織的具體建議�！ ￡P(guān)鍵詞：渠道 沖突 整合 契約型渠道組織2004年2月，成都國(guó)美在沒(méi)有提前通知廠家的情況下，突然對(duì)其所銷售的格力空調(diào)大幅降價(jià)。對(duì)此格力公司表示，國(guó)美的行為嚴(yán)重的損害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致了其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。3月，國(guó)美總部向全國(guó)分公司下達(dá)通知，要求各門店清理格力空調(diào)庫(kù)存，此前，成都國(guó)美的6家賣場(chǎng)已徹底撤出了格力空調(diào)。此事引發(fā)了關(guān)于營(yíng)銷渠道的諸多爭(zhēng)論。格力和國(guó)美兩種分銷體制的矛盾和沖突不可避免，“新興連鎖銷售”和“傳統(tǒng)代理商銷售”，誰(shuí)將主導(dǎo)家電流通渠道？在此，本文提出了一種新型渠道組織形式——契約型渠道組織，來(lái)解決分銷渠道的沖突問(wèn)題。
渠道成員的沖突來(lái)源分析
菲利普·科特勒在其《營(yíng)銷管理——第十版》中指出：“必須根據(jù)它們的效率、貢獻(xiàn)能力和適應(yīng)能力來(lái)選擇渠道�！鼻莱蓡T的沖突往往緣自于各自不同的渠道理念。而格力和國(guó)美正好是兩種不同的渠道模式的代表。
格力與國(guó)美的渠道模式分析
在2001年格力北京銷售公司成立的時(shí)候，格力采取的是“股份制區(qū)域性銷售公司模式”。對(duì)于格力而言，國(guó)美、蘇寧等大型家電賣場(chǎng)與其他經(jīng)銷商并無(wú)太大區(qū)別。在北京，格力就有400多個(gè)專賣性質(zhì)的分銷點(diǎn)。而連續(xù)9年全國(guó)銷量第一，更是讓格力對(duì)自己的渠道模式充滿信心。
而國(guó)美是典型的連鎖銷售模式。這種銷售模式解決了大批量銷售與消費(fèi)者分散需求之間的矛盾，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化原則提高了經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。它直接與制造商合作，建立與制造商的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，具有極富競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)格，迅速的成長(zhǎng)和擴(kuò)張。
國(guó)美與格力的沖突，實(shí)質(zhì)上是兩種分銷體制的沖突。近年來(lái)，“新興連鎖銷售”成長(zhǎng)很快，但是目前中國(guó)家電連鎖的強(qiáng)勢(shì)主要體現(xiàn)在一級(jí)市場(chǎng)，根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所組成的中國(guó)家電市場(chǎng)調(diào)查課題組2003年的調(diào)查顯示，在一級(jí)市場(chǎng)，家電連鎖占整個(gè)家電零售市場(chǎng)的比重超過(guò)65%。但是在二三級(jí)市場(chǎng)上，家電連鎖的比重低于20%，其市場(chǎng)影響力較低。因此，不能簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)這兩種方式孰優(yōu)孰劣。
從Rosenberg-Stern Model分析渠道沖突
Rosenberg和Srern將渠道沖突的原因歸結(jié)為：成員目標(biāo)不相容；成員角色沖突、不一致和區(qū)域劃分失效；在制定決策過(guò)程中對(duì)現(xiàn)實(shí)（reality）的認(rèn)知差異。
作為制造商，格力的目標(biāo)是擴(kuò)大其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。而國(guó)美卻是希望它所銷售的所有商品能為它帶來(lái)更大的單位利潤(rùn)，而不是銷售某一特定制造商的產(chǎn)品來(lái)獲得利潤(rùn)。國(guó)美一貫的低價(jià)策略更使其成為名副其實(shí)的“價(jià)格殺手”。很多制造商不得為了國(guó)美強(qiáng)大的分銷渠道而給予國(guó)美較高的價(jià)格折扣。而格力的股份制銷售公司模式，使其對(duì)國(guó)美的依賴程度遠(yuǎn)不如其他模式的家電企業(yè)，因此，格力與國(guó)美的沖突一觸即發(fā)。
如果渠道成員間對(duì)某個(gè)問(wèn)題(如產(chǎn)品銷售價(jià)格)爭(zhēng)執(zhí)程度加劇，渠道沖突就會(huì)從由隱藏的或不公開的狀態(tài)演變?yōu)槊黠@的、公開的狀態(tài)。在這個(gè)過(guò)程中還伴隨著沖突雙方態(tài)度和行為的變化，明顯的沖突對(duì)渠道總體績(jī)效具有建設(shè)性和破壞性兩種作用。適度的沖突被認(rèn)為是建設(shè)性的，因?yàn)樗軌蛲苿?dòng)渠道組織變革，防止渠道組織僵化。但是過(guò)度的沖突卻具有破壞性，它不僅會(huì)降低渠道組織的績(jī)效，甚至可能會(huì)造成渠道組織瓦解。國(guó)美全面清理格力空調(diào)的庫(kù)存就是沖突激化的體現(xiàn)。
歸結(jié)其沖突產(chǎn)生的深層次原因，我們可以得出：利益分配和權(quán)力分配導(dǎo)致了渠道沖突。那么，明確了利益和權(quán)力的分配是否就可以避免或減少渠道沖突的可能性呢？契約在利益和權(quán)力中的作用是否可以幫助我們建立一種渠道組織來(lái)減少渠道沖突呢？
建立新型分銷渠道——契約型渠道組織
契約型渠道組織的涵義
渠道組織結(jié)構(gòu)影響著渠道成員之間合作性質(zhì)和水平、權(quán)力分配和控制以及沖突的性質(zhì)和水平。傳統(tǒng)的渠道組織結(jié)構(gòu)是一種松散的聯(lián)結(jié)，渠道成員是獨(dú)立并且追求個(gè)體利益最大化的經(jīng)濟(jì)組織。渠道組織的整體利益雖然影響到每一個(gè)渠道成員的個(gè)體利益，但是成員之間的交易仍然呈現(xiàn)明顯的短期行為的特征。渠道關(guān)系的建立需要經(jīng)過(guò)艱苦的談判和協(xié)商，但是渠道關(guān)系的終結(jié)卻具有主觀隨意性。渠道成員滿意的標(biāo)準(zhǔn)往往是在交易中誰(shuí)獲利，而不是渠道的發(fā)展合作關(guān)系。因此，渠道關(guān)系破裂的現(xiàn)象比比皆是，這就導(dǎo)致了許多制造商為了把握對(duì)銷售渠道的控制權(quán)而不惜重金鋪設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，增加了巨額的經(jīng)營(yíng)銷售費(fèi)用。
因此，建立一種契約型渠道組織，即以契約的方式明確渠道成員之間的權(quán)利和利益的分配，訂立渠道的進(jìn)入和退出機(jī)制，以降低交易費(fèi)用，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到共贏的目的。
契約型渠道組織的模型
本文提出了一個(gè)契約型渠道組織的模型，該模型描述了契約型渠道組織的構(gòu)成及行為。契約型渠道組織內(nèi)的成員之間的相互影響因素包括：合作、控制、權(quán)力和利益。契約型渠道組織的績(jī)效和交易成本是影響成員進(jìn)入和退出的主要因素。環(huán)境是影響契約型渠道組織的外在因素。
建立契約型渠道組織的具體建議
制造商和經(jīng)銷商相互持股，構(gòu)成股份制契約型渠道組織。格力與其經(jīng)銷商就是股份制契約型渠道組織的典型代表。通過(guò)在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區(qū)域市場(chǎng)。格力先將經(jīng)銷商橫向一體化，以加強(qiáng)其規(guī)模，廠家給其提供管理、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等一攬子支持，在降低企業(yè)成本的同時(shí)，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信于經(jīng)銷商；再者，因合并而規(guī)模擴(kuò)大的經(jīng)銷商對(duì)廠家支持的依賴性更強(qiáng)，如此廠商能達(dá)到更高層次的協(xié)調(diào)一致。股份制銷售公司加強(qiáng)了經(jīng)銷商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶，以壓縮渠道層級(jí)，達(dá)到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契約型渠道組織的成功。
在建立股份制契約型渠道組織的過(guò)程中，值得注意的一個(gè)關(guān)鍵因素是制造商與經(jīng)銷商的股份比例的確定。這直接決定了渠道領(lǐng)導(dǎo)者的歸屬。
明確契約型渠道組織的進(jìn)入和退出機(jī)制，確保渠道安全和渠道成員利益�，F(xiàn)存的契約型渠道組織往往是建立在不完全有效的契約之上，沒(méi)有明確的進(jìn)入和退出機(jī)制，渠道成員的利益得不到保證，因而難以得到渠道成員的有效支持，難以真正發(fā)揮契約型渠道組織的作用。
格力雖然倡導(dǎo)建立“股份制區(qū)域性銷售公司”模式，但是隨著格力的發(fā)展，格力加大了對(duì)銷售公司的控制。到2003年9月，格力北京銷售公司的六名經(jīng)銷商先后全部退股。在廣東市場(chǎng)上，格力也采用其懷柔政策，意圖把握渠道的控制權(quán)。
渠道的選擇固然與公司的實(shí)力與發(fā)展階段有聯(lián)系，但是格力的選擇充分表明，現(xiàn)有的“契約型”渠道組織只是制造商和經(jīng)銷商博弈的產(chǎn)物，是制造商為謀求發(fā)展的“權(quán)益之計(jì)”。這樣的渠道組織并非是筆者所倡導(dǎo)的嚴(yán)格意義上的“契約型”渠道組織。任何一個(gè)企業(yè)想要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，決不能靠一己之力。在很長(zhǎng)的一個(gè)階段，中間商依然有存在的必然性，這就出現(xiàn)了制造商究竟是選擇自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，或是依靠中間商現(xiàn)有的健全的營(yíng)銷渠道，還是二者兼容并包。
契約型渠道組織作為諸多渠道組織結(jié)構(gòu)的一種，不一定適合所有的企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)實(shí)力和發(fā)展階段選擇適合自身的渠道組織形式。
參考文獻(xiàn)：
1.段文斌等.制度經(jīng)濟(jì)學(xué)——制度主義與經(jīng)濟(jì)分析.南開大學(xué)出版社，2003
2.楊政.營(yíng)銷渠道成員行為的整合模型.南開管理評(píng)論，2000(4)
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