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關于集團公司營銷組織結構設計及其運作模式的比較分析
論文關鍵詞：公司組織；結構設計；運作模式論文摘要：本文闡述了企業(yè)營銷組織結構設計的目標，按照集團公司營銷總部整合營銷職能程度的不同，概括出三種典型的營銷組織結構。借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按照從集權到分權程度的漸進順序。提出了四種運作模式，并對這四種運作模式進行比較分析，概括其各自實施條件。
一、集團公司營銷組織結構設計
考察各類企業(yè)集團內(nèi)的營銷組織設計可看出，按照集團營銷總部整合營銷職能程度的不同，典型的營銷組織結構可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。
(一)營銷總部功能全部整合型。這類營銷組織是在集團層面建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，負責所有產(chǎn)品的營銷；各事業(yè)部不負責營銷，只負責有關生產(chǎn)、研發(fā)、采購等活動；各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團內(nèi)適用。因為當產(chǎn)品跨度較大，業(yè)務涉及協(xié)同性不強的多行業(yè)時，由集團整合營銷往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類似，營銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強的資源共享和協(xié)同作用，或產(chǎn)品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護膚、洗衣粉、口腔護理、紙品等各自不同的品牌，但這些產(chǎn)品都屬于個人護理相關的快速消費品，尤其在產(chǎn)品營銷模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專門建立了整合營銷平臺的寶潔中國公司，專門負責從策劃、執(zhí)行到控制的全部營銷職能。
(二)營銷總部功能部分整合型。這類營銷組織雖然在集團層面也建立了營銷部門負責部分營銷功能，同時各個事業(yè)部也建立自己獨立的營銷組織體系，各項營銷的費用在各個產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部完全獨立核算。根據(jù)企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同，在集團層面整合營銷功能時有不同的程度和側(cè)重。像可口可樂，其產(chǎn)品跨度不大，較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應，其將廣告策劃、大客戶和特殊渠道等關鍵部門整合到總公司層面，強化了品牌在產(chǎn)品促銷中的作用，同時各地區(qū)公司負責銷售功能。這樣，集團的營銷部門相當于整合了營銷策劃和控制的多數(shù)職能，是對各子公司銷售的強支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或?qū)I(yè)營銷有較高要求時，企業(yè)集團可相對弱化營銷集權程度。
(三)營銷職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營銷組織設計的思路是各事業(yè)部建立獨立的營銷組織體系，各營銷組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大，且產(chǎn)品分類有限的企業(yè)內(nèi)實施。如，阿爾卡特公司就將全部業(yè)務分為兩個事業(yè)部：手機和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨立運作的營銷子系統(tǒng)。從其各營銷子系統(tǒng)的內(nèi)部結構可看到，由于手機和通訊基站兩業(yè)務性質(zhì)差異較大，其內(nèi)部營銷部門的設計也很不相同。手機事業(yè)部內(nèi)營銷按銷售和兩個主要職能劃分，而通訊基站事業(yè)部則按照服務對象和銷售流程等更細致地劃分為項目工程、銷售代表、技術支持、客戶服務和公關部�？梢姡毩⑦\作的營銷部門可以靈活滿足各事業(yè)部差異性較大的營銷要求。
二、不同營銷組織結構運作模式比較
在概括出上述三種主要營銷組織結構之后，本文按照集團公司整合營銷職能的程度不同，并借鑒現(xiàn)有企業(yè)的成熟模式，按從集權到分權程度的漸進順序，提出了以下四種運作模式。
(一)集權化的組織結構。這種模式的營銷業(yè)務是由集團公司完全集權化，各子公司或事業(yè)部不再設立營銷相關部門，只負責有關生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能。全部營銷職能完全由集團營銷總部負責，建立完整的多產(chǎn)品營銷平臺，各項營銷費用在各產(chǎn)品之間攤銷，各事業(yè)部獨立核算，從而將銷售環(huán)節(jié)緊緊控制在集團層面，直接對集團負責。這種模式注重以下幾方面：第一，統(tǒng)一集團整體戰(zhàn)略和目標。該模式將營銷職能全部在集團層面實現(xiàn)，直接從集團整體利益出發(fā)，從而保證集權戰(zhàn)略的高度執(zhí)行力和目標的統(tǒng)一。第二，樹立統(tǒng)一的品牌形象和規(guī)范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷售團隊，從人員上進行銷售和品牌推廣培訓，從制度上規(guī)范營銷流程，對于強化集團品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團掌握了產(chǎn)品銷售的第一手資料，并能夠及時作出信息整合，有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調(diào)，提高了效率。第四，目標一致，降低子公司間惡性競爭，有利于集團整體利益。由于統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品銷售，使得各子公司在營銷環(huán)節(jié)上站于同一競爭平臺，更有利于共享客戶資源，優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同作用，因而是最大化集團利益。但該種模式施行后，容易帶來以下問題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對子公司積極性促進不足。企業(yè)如果采取這種結構模式，需結合自身的條件，考慮到以下四方面的實施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實施中會遇到很多阻力。其二，績效考核的匹配改革，從以前對子公司營銷部門的考核，轉(zhuǎn)變?yōu)閷瘓F一個營銷部門的考核。該種轉(zhuǎn)變與集團其他職能部門現(xiàn)有考核的差異較大，容易造成考核營銷和其他職能部門標準的難以權衡，帶來各部門之間的矛盾。其三，當集團內(nèi)產(chǎn)品跨度較大，營銷的專業(yè)要求較高時，會增加整合營銷和銷售的困難。其四，如果集團各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在，則該模式改革和風險較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類的大型企業(yè)集團，且集團應給予營銷職能部門最大的權力和支持，才能真正整合所有營銷資源。
(二)營銷策劃與執(zhí)行職能分離的營銷組織結構。這種模式是指集團營銷總部只整合了營銷策劃和控制職能，各子公司或事業(yè)部保留營銷執(zhí)行相關的銷售部門。營銷總部在策劃和控制上的工作內(nèi)容，同全部整合營銷功能的組織結構中的一樣，還可以適當?shù)丶訌姶罂蛻艄芾�，將其從子公司普通客戶中提升到集團層面�？梢娺@種模式是在第一種模式完全集權化基礎上的改進，即將銷售職能的責權關系回歸到運作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹立統(tǒng)一的品牌形象和流程規(guī)范、實現(xiàn)營銷資源協(xié)同作用，提高了效率。同時，還具備了新的特點，即加強對營銷組織整體控制的同時，可合理平衡收權和放權。通過統(tǒng)一的營銷策劃和監(jiān)控，對整個銷售業(yè)務的方向和信息有較強的控制力度，屬于營銷功能的強支持方式。盡管該模式克服了完全整合營銷功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問題：一是容易造成營銷策劃和執(zhí)行功能的脫節(jié)。二是反應不夠靈活迅速。三是銷售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績效考核難度。由于營銷的策劃、執(zhí)行和控制，尤其是前兩者對整個銷售業(yè)績都有顯著影響，因而在以經(jīng)營業(yè)績指標為基礎的考核體系中，不易區(qū)分考核對象及其尺度。企業(yè)如果實施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權化的模式，但對集團總部的營銷部門仍有較高的職能要求，尤其是其營銷策劃水平和與下級部門的協(xié)同程度，直接反映在業(yè)績指標上，相當于也受來自下級部門的反饋要求。其二，同樣適應于產(chǎn)品類別差異化不大，較容易發(fā)揮營銷資源協(xié)同和品牌效應的產(chǎn)業(yè)中。 其三，為避免帶來策劃和執(zhí)行的脫節(jié)，該模式應建立在集團內(nèi)部信息化建設較完善，溝通體系順暢，使策劃部門既可以準確傳達方針，下屬銷售部門又可以及時反饋信息。
(三)僅整合營銷控制功能的營銷組織結構。指如果集團總部只負責營銷的監(jiān)控職能，各子公司或事業(yè)部擁有自己獨立的營銷組織體系�？梢�，該種設計模式給予下屬部門更充分自主的放權。其中，集團營銷總部充當弱支持作用的營銷后臺監(jiān)管部門，具體負責監(jiān)控考核、建立信息溝通平臺、負責營銷戰(zhàn)略和人員培訓、公關關系和各子公司之間利益協(xié)調(diào)和爭端解決等工作內(nèi)容。用于營銷支持的費用可攤銷到各類產(chǎn)品中或者由集團統(tǒng)一撥劃。而下屬部門在集團總體監(jiān)控和營銷戰(zhàn)略的指導下，自行建立營銷體系，可以根據(jù)需要完善各種營銷職能細分部門。區(qū)別于上述兩個模式，其最顯著的特點在于促進了子公司的積極性，市場反映靈活。各子公司可對營銷策劃和執(zhí)行進行統(tǒng)一匹配和直接運作，可根據(jù)市場信息靈活調(diào)整銷售策略、價格策略和推廣模式�？梢哉f兼顧了積極性和靈活度。不過，由于更大程度上的放權，其自身存在如下問題：其一，放松了集團層面營銷總部的權力，使其日常管理和協(xié)調(diào)工作量大且監(jiān)控難度增大。其二，容易造成集團和子公司的目標不一致。由于子公司經(jīng)營更具有獨立性，容易造成子公司短期利益導向的營銷目標，與集團整體戰(zhàn)略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求：其一，該模式設計需要提高集團營銷總部的執(zhí)行能力。由于對各產(chǎn)品單元實際營銷運作的放寬，加大了監(jiān)管難度，這就需要通過信息系統(tǒng)建設、流程體系規(guī)范、績效考核系統(tǒng)等多角度、多側(cè)面的加強總部的控制執(zhí)行力。其二，適合差異性較強的多產(chǎn)品類別或?qū)I(yè)營銷要求較高的企業(yè)集團。
(四)分權式的營銷組織結構。子公司完全自治的營銷組織模式，給子公司最大程度的自由度。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特色可以按產(chǎn)品類別劃分，或是按照品牌、渠道、地域性等劃分方式，各子公司根據(jù)自身業(yè)務規(guī)模的發(fā)展需要，各自設計其公司內(nèi)部營銷等各職能部門，成為完全獨立、自主經(jīng)營、自負盈虧的實體。這種模式主要關注了以下幾點：一是對子公司營銷部門的激勵程度最大。由于給予子公司獨立自主的經(jīng)營權利，使其更積極主動地專注于自身營銷和銷售業(yè)務的拓展和市場分析，同時與公司內(nèi)其他部門的合作互動更緊密，減少自身營銷管理。二是市場反應速度最快。由于子公司銷售團隊更專注于自身行業(yè)產(chǎn)品的營銷，子公司內(nèi)部響應市場的靈活性明顯提高，內(nèi)部信息流可以很好的溝通。三是子公司之間競爭更激烈。由于母公司以回報標準選擇對各子公司的投資，各子公司在獨立運作基礎上競爭程度更加激烈。如果集團能協(xié)調(diào)好各方利益，有利于各子公司自身業(yè)務拓展和戰(zhàn)略發(fā)展。該種模式在使用時，容易帶來以下問題：控制力度不夠，母子公司的目標不一致。集團公司不直接參與企業(yè)經(jīng)營活動，使集團公司的控制距離過長，控制力度較弱；容易造成品牌形象不統(tǒng)一；資源不易協(xié)同，無序競爭造成浪費；信息流溝通不暢。企業(yè)如果實施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實施難度和要求，即該模式比較適合股權結構明晰，子公司營銷業(yè)務定位明確，同時要求快速反應市場的企業(yè)；同時，為避免營銷體系重復建設帶來的成本激增，一般適合在主營業(yè)務較少但差異性較大的集團內(nèi)實行�？傮w來說，該模式對集團控制力要求較高，對子公司失控風險較大，會弱化集團層面的決策執(zhí)行力和控制力，長期不利于集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
總之，集團公司在設計和選擇營銷組織模式時，需要結合公司演變和現(xiàn)有條件，考察公司產(chǎn)品類型和差異程度，綜合權衡戰(zhàn)略協(xié)同、品牌統(tǒng)一、資源整合等需求與改革實施難度，做出適合本公司的營銷組織結構設計。
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