通信工程設計項目組織結構評價方法研究論文

　　摘要:文章通過引入項目管理理論。結合該領域專家的知識和經驗,并在此基礎上建立了科學而全面的評價指標群,提出了一種通信工程設計項目組織結構的評價方法。并用工程實例驗證了其可行性。

　　關鍵詞:項目管理;評價方法;層次分析法

　　當前通信設計企業(yè)在確定項目組織形式時,往往缺乏系統性的考慮和對各種相關因素的量化評價,具有較大的隨機性。當前通信工程所涉及到的項目范圍非常廣泛,專業(yè)種類復雜繁多,面向的對象眾多,要求也多種多樣。所以對不同工程,如何找出其適合采用的項目實施組織形式,并由此提高企業(yè)的工作效率,充分發(fā)揮企業(yè)現有資源的價值,對企業(yè)各項戰(zhàn)略的順利實施起著重要作用。

　　一、項目組織評價指標的確定

　　當前通信設計企業(yè)普遍采用的項目組織形式共有四種,包括:專業(yè)分院組織方式(利用原有組織結構),掛靠屬地分院組織方式(利用原有組織結構),綜合分院組織方式或屬地子公司(建立新的組織結構)和項目組組織方式(臨時組織結構)。

　　通信工程項目組織結構的確定是一個復雜的系統性過程,所確定的評價因素應涵蓋效率和效果、客戶要求和期望、高層管理者理解、市場競爭、企業(yè)現狀等各方面、以及人員、組織、環(huán)境、技術等方面,最終的決策必須在現有條件下,最大限度地滿足企業(yè)、工程項目和客戶服務的要求。

　　頭腦風暴法與魚刺圖法相結合,可以在充分列舉的基礎上進行層次的歸類和分析,非常適合建立通信設計項目組織結構評價指標群。頭腦分析法較為全面地列出了影響項目組織結構的評價因素,魚刺圖法對此進行了分析。魚刺圖將企業(yè)狀況、項目情況、市場狀況和服務要求等整合于一體,層次清晰。項目組織結構評價指標魚刺圖如圖1所示。

　　在此基礎上,我們希望借助一定的方法進一步歸類匯總,找出符合二八定律的最關鍵因素,問卷調查法和內容分析法相結合可以滿足我們的要求。

　　表1是相關部門18位專家對以上項目組織結構評價因素的征詢統計表格。

　　根據問卷調查的結果并結合專家再次意見匯總的情況,我們確定對項目組織結構進行判定的指標采用頻度超過50%的,由項目情況、企業(yè)現狀、服務要求和市場狀況四個維度下的共十四個指標。一個合適的項目組織結構,同樣也離不開對具體項目情況的分析。上面表格中,頻度低的指標會在某些頻度高的指標中有所反應,比如,工期長度從某種意義上來說,可以在項目延續(xù)性指標中體現,因此這些指標不再保留。

　　二、通信工程設計項目組織結構的評價

　　通過前面闡述和分析,我們可以清楚地看出,評價指標涉及到四大類十四小項,同樣應對措施也有四種選擇,如果僅僅是定性方面的分析,我們無法得到明確的結論。因此我們需要一種能夠針對多因素、多準則、多方案進行綜合評價的方法,通過該方法得到一個明確的定量結果。層次分析法作為一種強有力的系統分析運籌學方法,對多因素、多準則、多方案的綜合評價及趨勢預測相當有效,而對由“方案層一因素層一目標層”構成的遞階層次結構,給出了一整套處理方法與過程�？梢蕴幚矶ㄐ耘c定量相結合的問題,將決策者的主觀判斷與政策經驗導人模型,并量化處理。

　　根據層次分析法的開展步驟,以及已經確定的通信設計項目組織結構評價指標,我們來確定整個評價過程的具體實現方法。

　　首先,建立整個評價指標的層次結構,確定影響項目組織機構確立的各相關因素的層次關系以及各指標之間的相互關系。通信工程項目組織結構評價指標層次結構如圖2所示:

　　整個層次結構分為四層,分別為目標層A、準則層B、指標層C和方案層D。各個層次的構成要素具體參見圖2。其次,構建各層次的判斷矩陣,包括主因素判斷矩陣A—B,指標層判斷矩陣Bi—C,方案層判斷矩陣Ci—D。

　　再次,通過兩兩比較判斷的方式確定每個層次中元素的相對重要性,計算各判斷矩陣的最大特征根所對應的征向量。所求特征向量即為各評價因素重要性排序,亦即也就是權重分配。同時,對判斷矩陣還要進行一致性檢驗。

　　最后,根據各層次的權重值進行計算各方案的總和重要度,通過對最終計算結果的比較確定根據案例實際的情況所應采用的最恰當的項目組織方案。需要指出的是,評價過程的進行和評價因素的兩兩比較必須結合工程實例的具體情況進行。在計算各層次要素對上一級的相對重要度以后,即可從最上層開始,自上而下地求出各層要素關于系統總體的綜合重要度,對所有因素的權重進行優(yōu)先排序。假設上一層次c包含rn個因素:C1,C2,…,Cm,它們關于系統總體的重要度分別為c1,c2,…,cm。下一層次D包含n個因素:D1,D2,…,Dn,它們關于ci的相對重要度分別為dli,d2i,…,dni,則D層的因素Dj的綜合重要度為:

　　即下層j因素的綜合重要度是以上層因素的綜合重要度為權重的相對重要度的加權和。

　　三、實例驗證

　　(一)項目實例

　　在確定項目的組織結構形式之前,我們必須對項目的具體情況進行具體的分析。某通信設計院進入某省通信運營商的市場近兩年時間,在這期間,完全按照原有的組織架構來進行設計項目的實施,取得了一些成績,但也暴露出在專業(yè)協同、服務支撐、客戶要求等方面的不足,因此相關職能管理部門建議,針對具體情況,進行分析,確定更合適的項目組織結構。從項目情況來看,該運營商工程項目的投資每年均超過30億,涉及無線、傳輸、交換、數據、能源、土建、鐵塔等專業(yè)。工程涉及到特大型城市的通信網絡構成,專業(yè)技術要求高,但由于競爭因素和運營商保護的原因,該設計院所承接的工程項目種類多,項目綜合性要求很高。從企業(yè)的現狀情況來看,現有人力資源緊張,特別是富有工程設計項目實施經驗和專業(yè)綜合能力的復合型項目總負責人和單項負責人匱乏。從近兩年的項目運作情況來看,完全按照現有組織結構無法完全適應工程建設、客戶服務以及企業(yè)戰(zhàn)略的要求。從市場狀況來看,市場份額接近40%,市場穩(wěn)定程度較高,業(yè)務收入占該設計院的比例相當高,超過25%,該市場的設計取費情況也很好,取費費率在該設計院各大市場中處于高端位置;投資持續(xù)性情況也相當不錯。服務要求相當高,對響應速度及支撐要求均為高標準;隨著市場競爭態(tài)勢的進一步加劇,該運營商作為移動通信市場的主導者,有著相當強烈的排他性意識。

　　(二)構建判斷矩陣

　　根據上述分析結果,對主因素層、指標層各指標的重要性分別進行兩兩比較,并根據SaatyT.L.教授提出的標度表賦值,構建判斷矩陣如下:

　　限于篇幅關系,指標層判斷矩陣B2-C、B3-C、B4-C,方案層判斷矩陣Cl2-D、C21-D、C22-D、C23-D、C24-D、C25-D、C31-D、C32-D、C33-D、C34- D、C35-D、C41-D、C42-D的具體數值在此不再具體列出。

　　(三)計算各層次因素權重值并進行一致性檢驗

　　根據判斷矩陣,.求出最大特征根所對應的征向量,即為各評價因素重要性排序,也就是權數分配(權重)。限于篇幅關系,僅列出計算結果,計算公式及計算過程參見層次分析法的相關文獻資料。

　　經過計算,各判斷矩陣的隨機一致性比率CR均小于<0.10因此,可以認為判斷矩陣具有滿意的一致性,說明權值分配合理。

　　(四)計算各方案的綜合重要度并進行一致性檢驗根據計算結果,得出各評價指標權重情況見表3。

　　四種通信設計項目組織方案的綜合權重值:D1=O.106,D2=0.523,D3=0.109,D4=0.262。一致性指標小于0.10,通過一致性檢驗,表明針對評價實例的四種項目組織方案的綜合權重值是合理可靠的。

　　從各方案的綜合權重值可以得出結論,遞階層次的總排序結果為D2>D4>D3>D1,也就是說明針對本文的評價實例,綜合分院或屬地子公司項目組織方案的適應性和合理性要遠高于其他三種項目組織方案,是在實際工作中的首選實施方案。

　　四、結語

　　本文提出的通信工程設計項目組織結構的評價方法通過工程實例的驗證是一種可行的方法,將定性與定量相結合,減少了人為因素的影響,使分析結果更為精確和更具說服力,增強了決策的客觀性和科學性。

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