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淺析高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中的核心員工整合問題研究
論文關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè) 并購(gòu) 核心員工 整合 知識(shí)轉(zhuǎn)移
論文摘要：目前我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢(shì)，高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)整合的重點(diǎn)在于資源的整合。針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，運(yùn)用并購(gòu)中有關(guān)知識(shí)轉(zhuǎn)移的理論來闡述高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中核心員工整合的意義，并試圖從職業(yè)觀的角度來分析高新技術(shù)企業(yè)核心員工的整合策略。
在我國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及一體化等因素的推動(dòng)下，我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升趨勢(shì)，例如聯(lián)想并購(gòu)IBM，中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)華潤(rùn)萬眾和數(shù)碼通，華為并購(gòu)港灣等并購(gòu)案。越來越多的高新技術(shù)企業(yè)尋求通過并購(gòu)方式來提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，并非所有的并購(gòu)都能成功，其中，一個(gè)非常重要的原因是，在并購(gòu)中沒有對(duì)人力資源進(jìn)行有效的整合。本文將集中于研究高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中的核心員工整合問題。
1國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及問題的提出
1．1國(guó)外研究綜述
菲利浦·米爾韋斯和米切爾·馬克斯從組織的角度和人的角度描述了兼并的辦法，指出經(jīng)理人員在并購(gòu)中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動(dòng)機(jī)、情感、隊(duì)伍建設(shè)、組織學(xué)、思想意識(shí)、公司等方面的問題。同時(shí)，他還指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，這就意味著要將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。薩姆·沃拉德向人們介紹了公司對(duì)員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)之后帶來的問題，妥善處置員工的需求，幫助他們盡快適應(yīng)新的，重新進(jìn)行角色定位。查爾斯·甘瑟爾在文化整合的基礎(chǔ)上分析了應(yīng)如何進(jìn)行人員整合，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)的重要作用。CannellaandHambriek(1993)認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的離去對(duì)并購(gòu)后的績(jī)效是致命的。
I．2國(guó)內(nèi)研究綜述
在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)后整合研究中，鄭海航(1999)指出很快地離開被并購(gòu)企業(yè)的人員，往往是那些有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人員，應(yīng)該在過渡和整合階段采取切實(shí)可行的措施，穩(wěn)定和留用這些對(duì)企業(yè)發(fā)展很關(guān)鍵的人員。魏江(2002)對(duì)企業(yè)并購(gòu)后如何保持人力資源隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性，包容和留住關(guān)鍵人員，被并購(gòu)企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡(jiǎn)單的闡述。楊潔(2004)將并購(gòu)后人力資源整合研究的切入點(diǎn)放在并購(gòu)對(duì)員工心理沖擊和行為的影響上，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)如何緩解員工心理壓力，實(shí)現(xiàn)有效的溝通提出了新的觀點(diǎn)，主張?jiān)谌肆Y源整合過程中應(yīng)遵循平穩(wěn)過渡、保護(hù)人才、降低的原則。
綜上所述，學(xué)者們都認(rèn)為人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)整合的關(guān)鍵。但是，大多數(shù)研究都沒有闡明人力資源整合的重要性是因企業(yè)所處的行業(yè)而異的，企業(yè)發(fā)展需要人、財(cái)、物，但不同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)對(duì)這三種要素的依賴程度是有差別的，因此不同行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)也不盡相同。筆者認(rèn)為，相對(duì)于資本／勞動(dòng)密集型行業(yè)中的企業(yè)而言，人力資源整合在高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中更為關(guān)鍵，這是由這類企業(yè)的特性決定的。本文將集中于高新技術(shù)企業(yè)的人力資源整合問題進(jìn)行研究。另外，學(xué)者們并沒有具體闡明哪些人應(yīng)該留住，有的研究?jī)H僅是關(guān)注于并購(gòu)企業(yè)中高層管理人員的留任問題。而筆者認(rèn)為在高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)中，并不是所有人都需要留住，但也不是只有高層管理人員才值得留住，究竟應(yīng)該保留哪些員工，本文將運(yùn)用并購(gòu)中知識(shí)轉(zhuǎn)移的理論來分析。最后，大部分學(xué)者在關(guān)于具體如何進(jìn)行人員整合問題的研究中，大多是強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)的重要作用，或者集中在被并購(gòu)企業(yè)員工的心理契約的重建等方面，或者將切入點(diǎn)放在對(duì)并購(gòu)后企業(yè)如何緩解員工心理壓力的問題上，本文將試圖從一個(gè)較新的角度(職業(yè)觀)來進(jìn)行分析。
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2高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中核心員工整合的意義
2．1高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中的知識(shí)資源并購(gòu)
企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模、獲取份額、謀求協(xié)同效應(yīng)、謀求企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，以_乏謀求解決企業(yè)委托代理中存在的問題。而高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)的主要目的通常是為了獲得員工的技術(shù)專長(zhǎng)，以及生產(chǎn)研發(fā)或其他類型的高效團(tuán)隊(duì)，或者是在快速發(fā)展的行業(yè)中的某種新技術(shù)(Kozin和Young，1994；wycccki，1997)。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門時(shí)，聯(lián)想最想得到的是IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門中有經(jīng)驗(yàn)的員工，尤其是銷售第一線的員工。所以聯(lián)想把關(guān)于IBM員工的條款也寫進(jìn)，可見其對(duì)IBM人才的重視。聯(lián)想很清楚自己收購(gòu)的目的是存在于被并購(gòu)企業(yè)員工身上的知識(shí)資源，這是收購(gòu)的關(guān)鍵。
從基于知識(shí)的企業(yè)觀(knowledge—basedviewofthefi珊)角度來看，知識(shí)是企業(yè)的核心資源。這種獨(dú)特的知識(shí)。以及知識(shí)在企業(yè)中被整合和被組織的特有方式可以產(chǎn)生一種創(chuàng)造或支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力(Grant，1996；Leonard—Barton，1995；Nonaka，1994；Winter，1987)。具有高度隱性和復(fù)雜性的知識(shí)是一個(gè)寶貴的資源，因?yàn)樗y以被其他公司模仿。然而，另一方面，知識(shí)的隱性和社會(huì)復(fù)雜性，又使企業(yè)難以，特別是在并購(gòu)的背景之下(Cof，1997)。
存在于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)型員工身上的隱性知識(shí)主要以技術(shù)訣竅、行為規(guī)范、企業(yè)等形式深深植根于員工的大腦，并在技術(shù)性的生產(chǎn)過程中發(fā)揮和表現(xiàn)出來。隱性知識(shí)不能獨(dú)立于知識(shí)的所有者而進(jìn)行交流，在許多情形下，隱性知識(shí)只能通過漫長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)和“干中學(xué)”才能被成功的獲取。管理隱性知識(shí)是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槿绻罅繉氋F的知識(shí)資產(chǎn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取，那么企業(yè)將無法建立和保持優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)并不是僅僅存在于個(gè)體中，關(guān)鍵的知識(shí)經(jīng)常存在于個(gè)體之間的關(guān)系，或者在一個(gè)企業(yè)的組織中，而不是在任何特定的人身上(Huber，1991)。大量的企業(yè)知識(shí)可能存在于組織內(nèi)部正式和非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，甚至跨越了組織的邊界(Badaracco，1991；Coff，1997；Nelson＆Win-ter，1982；Winter1987)。Leonard—Barton(1992，1995)曾提到基于知識(shí)的能力存在于由員工技能，管理體系和過程，組織價(jià)值觀和準(zhǔn)則，以及組織的物質(zhì)資本或物質(zhì)制度所組成的復(fù)雜系統(tǒng)中。在社會(huì)復(fù)雜性的知識(shí)中，沒有任何個(gè)人能夠擁有創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的全部技能和知識(shí)。社會(huì)復(fù)雜性的知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉之一，因?yàn)樗揽扛叨炔豢赡７碌娜�、原則和技術(shù)之間的獨(dú)有的相互關(guān)系。而另一方面，社會(huì)復(fù)雜性又使知識(shí)變得難以管理，因?yàn)殛P(guān)鍵的關(guān)系可以輕易被破壞，比如當(dāng)處于核心地位的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)離開公司時(shí)。
2．2高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中核心員工留任與知識(shí)轉(zhuǎn)移的關(guān)系
高新技術(shù)企業(yè)可以通過并購(gòu)去獲得一個(gè)企業(yè)的隱性的和社會(huì)復(fù)雜性的知識(shí)。但是，由于隱性知識(shí)存在于個(gè)體中并且由于它本身具有流動(dòng)性，因此，它是非常脆弱的(vonKrogh1998)。一旦擁有隱性知識(shí)的員工在并購(gòu)前或者在并購(gòu)時(shí)離開企業(yè)，那么知識(shí)的損失將會(huì)導(dǎo)致組織能力的變異或者枯竭(Nelson&Winter，1982)。另一方面，知識(shí)資源往往存在于特定的員工和他們之間的關(guān)系中，這種社會(huì)復(fù)雜性也給知識(shí)資源的管理造成了困難。如果某個(gè)關(guān)鍵個(gè)體離開，那么被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)和能力可能被破壞，這不僅僅是由于他們所擁有的個(gè)體知識(shí)的損失，而且也是因?yàn)樗麄兛赡苁悄硞�(gè)關(guān)鍵技術(shù)團(tuán)隊(duì)或群體中的關(guān)鍵連接，而且，損失掉一個(gè)或更多的關(guān)鍵個(gè)體可能會(huì)導(dǎo)致更多員工離職的一系列影響。
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由于被并購(gòu)企業(yè)里許多有價(jià)值的員工在并購(gòu)后的過渡階段容易離開從而導(dǎo)致知識(shí)的損失，因此，保留個(gè)體和群體中的資源是很重要的。Annette1．Ranft和MichaelD．Lord(2000)分析了在高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)中，被并購(gòu)企業(yè)的核心員工的留任與從被并購(gòu)企業(yè)向并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的知識(shí)轉(zhuǎn)移之間的關(guān)系，他們通過實(shí)證研究顯示了核心員工的留任是技術(shù)和能力從被并購(gòu)企業(yè)向并購(gòu)企業(yè)成功轉(zhuǎn)移程度的顯著和正向的指標(biāo)。他們的研究強(qiáng)調(diào)了保留關(guān)鍵員工的重要性。如果知識(shí)要被成功的儲(chǔ)存和轉(zhuǎn)移，保留核心員工是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是與高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)——獲取生產(chǎn)技術(shù)、銷售關(guān)系和顧客知識(shí)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等是一致的。相反，在另一些并購(gòu)中，當(dāng)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)是為了獲得份額、規(guī)模或工廠設(shè)備資產(chǎn)時(shí)，保留員工的目標(biāo)可能就不是最重要的，而裁去大量員工卻可能是并購(gòu)執(zhí)行計(jì)劃的重要部分。
CannellaandHambrick認(rèn)為來自被并購(gòu)方的高層人員是被并購(gòu)企業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)的核心，并且他們的保留是并購(gòu)后業(yè)績(jī)的重要決定因素。筆者認(rèn)為由于高層經(jīng)理具有特殊的個(gè)體技能，而且他們從事著組織行動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)工作，因此，他們的確是組織中的核心知識(shí)來源之一。然而，有價(jià)值的知識(shí)并不僅僅存在于企業(yè)的高層中，他們可能存在于整個(gè)組織中的個(gè)體及其關(guān)系中，在不同的職能、領(lǐng)域、層次中。因此，在高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)中，我們要保留的應(yīng)該是那些作為保留知識(shí)資源關(guān)鍵的核心員工。Annette1．Ranft和MichaelD．oLrd(20oo)曾經(jīng)通過問卷的形式發(fā)現(xiàn)，在高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)中，被并購(gòu)企業(yè)的高層經(jīng)理和他們所擁有的知識(shí)技能經(jīng)常不是被并購(gòu)企業(yè)人力資本的最關(guān)鍵部分，而研發(fā)人員、工程人員、市場(chǎng)銷售人員、以及中低層管理人員等卻往往是并購(gòu)公司獲取知識(shí)的關(guān)鍵來源。
3高新技術(shù)企業(yè)核心員工的整合策略
由上文分析可知，在高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)中，驅(qū)動(dòng)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要是獲取企業(yè)的無形的知識(shí)資源，這就需要在并購(gòu)中對(duì)作為保留知識(shí)資源關(guān)鍵的核心員工進(jìn)行有效整合，從而避免核心員工的流失。而這種整合要求我們應(yīng)當(dāng)跳出傳統(tǒng)的組織觀，從員工自身職業(yè)的觀點(diǎn)來看待并購(gòu)如何影響員工。在此，我們將職業(yè)觀模型的概念引入到并購(gòu)中核心員工的整合上，用以闡述并購(gòu)對(duì)個(gè)體的影響，并幫助我們制定員工的整合策略。
3．1職業(yè)觀模型
職業(yè)觀將組織看作是個(gè)體職業(yè)生涯中的一個(gè)或長(zhǎng)或短的部分。職業(yè)觀模型(Driver，1979，1988；Brousseaueta1．，1996)區(qū)分了個(gè)體職業(yè)中的兩個(gè)重要的因素：職業(yè)改變的頻率(在一個(gè)既定的工作領(lǐng)域里的持久性)以及職業(yè)改變的方向。利用這兩個(gè)維度，我們可以把個(gè)體的職業(yè)觀分為以下四個(gè)不同的類型：
專一型：一旦選擇了某個(gè)職業(yè)，就會(huì)維持終身，職業(yè)承諾水平高，他們主要從能夠掌握技能和知識(shí)的工作中而不是從組織中的位置上升中獲得成就感。
直線型：職業(yè)選擇的重點(diǎn)在于某個(gè)固定的職業(yè)領(lǐng)域中的管理層級(jí)上的上升，他們希望得到盡可能頻繁的提升。橫向相關(guān)型：職業(yè)選擇的重點(diǎn)在于一系列同行業(yè)上相關(guān)職位的進(jìn)化(每個(gè)持續(xù)五到十年)，每個(gè)新選擇都是建立在過去的選擇上，目的是為了發(fā)展新的技能(橫向的相關(guān)運(yùn)動(dòng))。
橫向不相關(guān)型：職業(yè)選擇的重點(diǎn)在于頻繁的不同領(lǐng)域上的、不同組織上的和不同工作上的改變(通常是1／4年間隔)，并以大量不同的工作經(jīng)驗(yàn)作為主要?jiǎng)恿Α?橫向不相關(guān)的運(yùn)動(dòng))。
3．2并購(gòu)對(duì)核心員工的影響
(1)并購(gòu)對(duì)非慣例工作的影響
并購(gòu)的整合過程經(jīng)常導(dǎo)致更多的非慣例工作(Shrivas·tava，1986)。在并購(gòu)過程中，一個(gè)組織中的經(jīng)驗(yàn)所沉積下來的慣例工作(例如規(guī)則，非正式組織等)將在很大程度上被與另一個(gè)組織不同的實(shí)踐問的密切互動(dòng)所打破。這種與以往的管理制度、人際關(guān)系和管理風(fēng)格上的不一致會(huì)給并購(gòu)中的核心員工帶來壓力。專一型的以及直線型的核心員工將感受到最大困難，而橫向相關(guān)型的以及橫向不相關(guān)型的核心員工卻比較容易適應(yīng)。
(2)并購(gòu)對(duì)工作安全的影響
并購(gòu)對(duì)工作安全的負(fù)面影響主要是由于對(duì)于裁員的普遍認(rèn)識(shí)(Hirseh，1987)。被解雇的威脅在并購(gòu)宣布之后很長(zhǎng)時(shí)間會(huì)一直存在。一般來說，并購(gòu)對(duì)專一型核心員工的消極影響最大，因?yàn)樗麄儗?duì)于工作安全的需求最為強(qiáng)烈；而橫向不相關(guān)型的核心員工則通常不會(huì)受到很大的影響，因?yàn)樗麄冏非蟮氖亲兓?/P>
(3)并購(gòu)對(duì)提升機(jī)會(huì)的影響
并購(gòu)將兩個(gè)原本不同的層級(jí)金字塔合并為一個(gè)，這會(huì)導(dǎo)致更高職位數(shù)量的減少，更多的人將感到他們正為更少的高職位而競(jìng)爭(zhēng)，這導(dǎo)致了更多的“玻璃天花板”而不是晉升機(jī)會(huì)。這種為更少的高職位而進(jìn)行的爭(zhēng)斗會(huì)因?yàn)樾陆M織中出現(xiàn)的并購(gòu)雙方員工之間的對(duì)抗而俞演欲烈。提升機(jī)會(huì)的減少對(duì)直線型核心員工的影響最大，因?yàn)橹本�型核心員工將他們的職業(yè)建立在管理層級(jí)的上升上，如果他們?cè)谏仙^程中受阻，那么這將對(duì)他們的職業(yè)動(dòng)機(jī)和滿意度造成巨大打擊。
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在上文中，我們分析了并購(gòu)怎樣影響著具有不同類型職業(yè)觀的核心員工。根據(jù)Bamard"s(1938)和Simon(1947)的組織參與理論中經(jīng)典的誘因——貢獻(xiàn)理論。個(gè)體對(duì)于組織目標(biāo)的投入是一個(gè)——收益的權(quán)衡，一個(gè)組織提供誘因以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，只要報(bào)酬／利益比他們的貢獻(xiàn)／付出大或一樣，員工就會(huì)選擇貢獻(xiàn)。根據(jù)該理論，并購(gòu)則通過幾個(gè)途徑對(duì)員工造成了職業(yè)破壞：非慣例工作的提高(即要求提高貢獻(xiàn))，減少了的工作安全和減少了的提升機(jī)會(huì)(即減少了誘因)。所有的這些對(duì)于專一型和直線型的核心員工有有較大的消極影響，而對(duì)于橫向相關(guān)型特別是橫向不相關(guān)型的核心員工影響較小。另一方面，并購(gòu)的職業(yè)破壞可能會(huì)影響核心員工離職的意愿(MarchandSimon，1958)�！�
3．3高新技術(shù)企業(yè)核心員工的整合
根據(jù)上文的分析，我們可以看到職業(yè)觀模型的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是員工不同的需求特征，不同類型的職業(yè)觀與不同的需求特征相聯(lián)系。專一型職業(yè)觀的員工往往與深層次的能力和安全需求相聯(lián)系；直線型的員工通常與權(quán)利和晉升的需要相聯(lián)系；橫向相關(guān)型的員工通常與自我發(fā)展和創(chuàng)新的需要相聯(lián)系；橫向不相關(guān)型的員工通常與追求新穎和獨(dú)立的需要相聯(lián)系。此外，遵循不同職業(yè)路徑的人傾向于發(fā)展不同的勝任力特征。專一型員工的勝任力特征主要包括關(guān)注質(zhì)量、高度承諾和專門化偏好；與直線型員工相聯(lián)系的勝任力是關(guān)注效率，競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)偏好；橫向相關(guān)型員工的勝任力特征是創(chuàng)造力的發(fā)展和技能多樣性的偏好；橫向不相關(guān)型員工的勝任力強(qiáng)調(diào)適應(yīng)、快速行動(dòng)傾向(速度)。
由于不同職業(yè)觀的員工的需求特征不同，某些方法可以激勵(lì)一些個(gè)體，而相同的方法卻會(huì)對(duì)另一些個(gè)體產(chǎn)生負(fù)面的影響。例如，專一型的核心員工所喜歡的穩(wěn)定與安全可能會(huì)令橫向相關(guān)型和橫向不相關(guān)型核心員工感到厭惡。相反的，橫向相關(guān)型和橫向不相關(guān)型的核心員工所喜歡的變化卻會(huì)令專一型核心員工所不喜歡。在核心員工的整合中，我們不能使用同一種激勵(lì)方法來應(yīng)對(duì)不同的個(gè)體，我們應(yīng)當(dāng)把核心員工的整合辦法建立在互補(bǔ)的多樣化的職業(yè)觀之上，針對(duì)有著不同需求特征的員工采取多樣化的激勵(lì)方法。
為了對(duì)高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中的核心員工進(jìn)行整合，我們需要計(jì)劃和執(zhí)行一系列針對(duì)員工不同需求特征的整合工作行動(dòng)。表1概括了不同職業(yè)觀的核心員工的整合工作要點(diǎn)。從表1中我們可以看到，在高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中核心員工的整合工作中，對(duì)于專一型職業(yè)觀的核心員工來說，我們要關(guān)注于他們穩(wěn)定和安全，以及長(zhǎng)期承諾的需要；對(duì)于直線型職業(yè)觀的核J員工來說，我們要關(guān)注于創(chuàng)造晉升和成就的機(jī)會(huì)；對(duì)于橫向相關(guān)型的核心員工，我們要注意發(fā)展員工的創(chuàng)新意識(shí)和技能多樣化；而對(duì)于橫向不相關(guān)型的核心員工，我們要在整合過程中讓他們多做一些短期的和新穎的工作。我們應(yīng)該盡量避免逼迫專一型核心員工經(jīng)歷過多的變化；盡量避免對(duì)直線型核心員工降職，同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變所導(dǎo)致的提升機(jī)會(huì)的減少也會(huì)給直線型員工造成打擊；在整合的過程中也不能忽視橫向相關(guān)型和橫向不相關(guān)型核心員工的參與。
也只有通過對(duì)具有不同職業(yè)觀的核心員工采取不同的整合方法，我們才能有效的激勵(lì)各種類型的核心員工，從而盡可能的降低核心員工的離職意愿，避免核心員工的流失。
4結(jié)語
高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)通常是為了獲得依附于員工身上的知識(shí)資源，因此，高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)整合的重中之重在于核心員工的整合。本文針對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，分析了高新技術(shù)企業(yè)并購(gòu)中核心員工的留任與并購(gòu)中知識(shí)轉(zhuǎn)移的關(guān)系，揭示了并購(gòu)過程中核心員工整合的重要意義。同時(shí)，筆者認(rèn)為在高新技術(shù)企業(yè)的并購(gòu)中應(yīng)該留住作為并購(gòu)公司獲取知識(shí)的關(guān)鍵來源的那部分核心員工，包括研發(fā)人員、工程人員、銷售人員、以及高中低層人員等等。此外，本文還通過職業(yè)觀模型，從個(gè)體的角度提供了對(duì)并購(gòu)中資源方面有價(jià)值的探討。在未來的研究中，我們還需要對(duì)本文的一些論點(diǎn)進(jìn)行實(shí)證分析，并且需要設(shè)計(jì)可操作的方案來確定員工的職業(yè)觀類型。
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