門診采血中心護(hù)理崗位管理模式改進(jìn)及效果解析

　　導(dǎo)語：管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發(fā)現(xiàn)和解決管理過程中的問題，規(guī)范管理手段，完善管理機制，實現(xiàn)既定目標(biāo)。

　　【摘要】目的分析門診采血中心護(hù)理崗位管理模式改進(jìn)后的效果,為采血中心護(hù)理崗位管理提供參考。方法設(shè)立“采血中心機動護(hù)士庫”。通過深入訪談法對比分析改革前后患者抽血等待時間、人力成本支出和患者滿意度得分情況。結(jié)果門診采血中心機動護(hù)士庫的建立，有利于增加個人收入，促進(jìn)工作積極性，對比患者抽血等候時間、滿意度、人力成本支出等，均具有統(tǒng)計學(xué)差異(P<0.05)。結(jié)論在增加護(hù)士收入的同時，還提高了工作積極性，節(jié)省了人力支出，縮短了患者抽血等待時間，提高了患者滿意度。

　　【關(guān)鍵詞】滿意度;護(hù)理人員;崗位管理;采血中心

　　崗位管理是醫(yī)院分配制度的任務(wù)要求，建立完善的護(hù)理支持系統(tǒng)，合理安排護(hù)士人力，分層管理護(hù)理人員是護(hù)理管理者的重點工作之一[1-2]。2015年1月以來，第四軍醫(yī)大學(xué)西京醫(yī)院運用崗位管理理念，針對門診檢驗中心工作量大且采血時間段高度集中、高峰時段護(hù)理人力不能滿足工作需求的現(xiàn)狀，成立“采血中心機動護(hù)士庫”，對檢驗科采血崗位護(hù)士管理模式進(jìn)行改進(jìn)，取得良好效果。

　　1主要做法

　　1.1建立采血中心機動護(hù)士庫

　　該院2015年平均日接待門診患者10 572人次，日均采血量1 800管次。采血中心現(xiàn)設(shè)有17個采血窗口，共有在崗采血護(hù)理人員16名。由于現(xiàn)有護(hù)理人員不能滿足患者需求，為縮短抽血等待時間，在原有護(hù)理人員的基礎(chǔ)上，增加了93名機動護(hù)士，以緩解高峰時段的壓力。

　　1.1.1機動護(hù)士準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)該院《崗位說明書》相關(guān)要求，制定采血崗護(hù)士準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，要求從事臨床工作、與醫(yī)院簽訂正式合同兩年以上，具有熟練的穿刺技術(shù)和應(yīng)急能力。護(hù)理部向全院征集意向，護(hù)士自愿報名，對所有報名護(hù)士進(jìn)行篩選、培訓(xùn)和考核�？己撕细裾哳C發(fā)資質(zhì)證書并納入“采血中心機動護(hù)士庫”。

　　1.1.2機動護(hù)士管理方法采血中心設(shè)護(hù)士長1名，負(fù)責(zé)在崗護(hù)士和機動護(hù)士的統(tǒng)一管理。機動護(hù)士根據(jù)自身工作時間提前1周通過網(wǎng)絡(luò)傳輸辦公平臺和機動護(hù)士庫微信平臺上報意向。采血高峰時段為每天上午7:30-12:00，由護(hù)士長每天安排2～4名機動護(hù)士補充采血高峰時段人力。每半年對所有機動護(hù)士工作量和績效進(jìn)行考核，要求每人每半年至少上崗3次，考核不合格者剔除機動護(hù)士庫。

　　1.1.3崗位薪酬根據(jù)上崗情況，以月為單位，按照出勤時間、工作量、患者滿意度對護(hù)士進(jìn)行綜合考評。采血量100管以下，給予基本薪酬100元/次;采血量100～150管，薪酬為150元/次;采血量150管以上，200元/次。超額部分按量計酬。

　　1.2資料收集

　　1.2.1機動護(hù)士深入訪談法

　　圍繞訪談主題設(shè)計訪談提綱，由小組成員討論通過。隨機抽取10位機動護(hù)士進(jìn)行開放式提問(按照訪談順序用N1-N10表示)。訪談前先向受訪者解釋研究目的、方法和內(nèi)容并征得其同意。訪談提綱包括兩方面：(1)您認(rèn)為在采血崗建立機動護(hù)士庫，有什么優(yōu)點，請列舉;(2)您認(rèn)為對采血崗機動護(hù)士實施動態(tài)管理，對患者有什么影響。訪談時間控制在10～15分鐘。

　　1.2.2患者滿意度調(diào)查

　　統(tǒng)一培訓(xùn)調(diào)查員，改革前后各隨機抽取150名門診患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。所抽取的兩組患者在年齡、學(xué)歷、病程、抽血管數(shù)上均無統(tǒng)計學(xué)差異(P>0.05);調(diào)查時間選擇為上午9:00-11:00，共發(fā)放滿意度調(diào)查問卷300份，回收300份，問卷回收有效率為100%。

　　1.2.3訪談資料

　　通過進(jìn)行深入訪談，采用Colaizzi現(xiàn)象學(xué)資料分析法，每次訪談結(jié)束后，反復(fù)聆聽錄音，然后轉(zhuǎn)錄并反復(fù)閱讀;通過多次閱讀，提煉其中的觀點與意見，并進(jìn)行分類和編碼，最后形成整體性描述[2]。采用SPSS21.0統(tǒng)計軟件，計數(shù)資料以例數(shù)、百分比表示，采用χ2檢驗。當(dāng)P<0.05時，表示差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

　　2效果分析

　　2.1訪談結(jié)果

　　2.1.1增加收入和工作積極性有7位受訪者提到“可增加個人收入和工作積極性”，見表1。

　　2.1.2 促進(jìn)個人發(fā)展

　　采血崗護(hù)士考核和選拔的過程，在一定程度上豐富了個人的知識儲備，也提升了個人的能力，有5位受訪者提到“可以促進(jìn)個人發(fā)展”，見表2。

　　2.1.3改善患者的就醫(yī)態(tài)度從護(hù)士角度分析對患者的影響，其中有5位受訪者都提到了“患者對護(hù)士的態(tài)度有所變化”，見表3。

　　2.2改進(jìn)前后抽血等待時間比較

　　采血中心機動護(hù)士管理模式改進(jìn)后，患者的抽血等候時間明顯縮短，進(jìn)行F檢驗，見表4。

　　2.3人力成本支出情況

　　由于每天中午13:00以后，需采血患者數(shù)量大幅度下降。采血崗原有16名護(hù)士，如果按標(biāo)準(zhǔn)配備還需要20名護(hù)士。模式改進(jìn)以后，93名機動護(hù)士只需要輪流在高峰時段協(xié)助采血工作即可，避免下午人力資源的浪費。

　　醫(yī)院每年支付護(hù)士的費用：(定崗月薪+社會保險金)×12+年終獎勵;每年按照261個工作日計算，平均每人每天150元，每年機動護(hù)士月支付的費用總為：3×261×150=117 450元，年節(jié)省成本合計為34.66-11.75=22.91萬元。

　　2.4改進(jìn)前后患者滿意度比較

　　進(jìn)一步分析實施采血崗護(hù)士管理模式改革前后，患者對護(hù)理人員服務(wù)態(tài)度、技術(shù)水平、服務(wù)流程的滿意度，結(jié)果均有所提高，見表5。

　　3討論

　　3.1促進(jìn)護(hù)士工作積極性和技能提升

　　采血中心崗位管理模式的改進(jìn)，改變了傳統(tǒng)護(hù)理崗位定崗定編的護(hù)理模式，動態(tài)崗位的護(hù)士可以自己選擇班次，根據(jù)意愿自主安排上崗時間，在一定程度上促進(jìn)了護(hù)士工作的積極性。通過制定采血崗機動護(hù)士準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，被選入庫的護(hù)士會產(chǎn)生一定的榮譽感。通過崗前培訓(xùn)，護(hù)士掌握了檢驗科�？浦�識、溝通交流等相關(guān)知識，提高了穿刺技術(shù)。同時，多勞多得的薪酬方式，也體現(xiàn)了護(hù)士的自身價值，所以采血崗動態(tài)崗位管理模式更具有人性化，無形中提高了護(hù)士的工作能力、知識、技能，也體現(xiàn)了護(hù)士的自身價值。

　　3.2縮短了患者抽血等待時間

　　護(hù)士長根據(jù)門診量動態(tài)調(diào)整人力。通過對采血崗標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、技術(shù)操作規(guī)范及相關(guān)知識的培訓(xùn)，及上崗前的考核，保證了護(hù)士熟練掌握工作流程，為患者提供高效滿意的護(hù)理服務(wù)。對門診患者抽血等待時間的調(diào)查結(jié)果表明，本管理方案大大縮短了患者抽血等待時間，實施前門診患者抽血等待時間平均為47.9min，實施后患者抽血等待時間平均為33.4min，平均縮短了14.5分鐘，為患者后續(xù)門診治療贏得了時間。此外，患者滿意度調(diào)查結(jié)果顯示在服務(wù)水平、技術(shù)水平、服務(wù)流程方面等滿意度得分均具有統(tǒng)計學(xué)差異，同張志云[3]等的研究結(jié)果一致。因此，動態(tài)護(hù)理崗位管理模式的改變既為患者節(jié)省了就醫(yī)時間，又提高了患者滿意度。

　　3.3實現(xiàn)了人力資源的充分利用

　　采血崗護(hù)理管理模式后，對比分析改進(jìn)前后人力成本的情況，實踐證明，每年節(jié)省成本22.9萬元。根據(jù)工作量給予護(hù)理人員一定的薪酬，激發(fā)了護(hù)理人員的工作熱情[4]。這種以崗位需求為配比導(dǎo)向的動態(tài)崗位管理模式，打破了傳統(tǒng)定崗定編的管理模式，適合多類護(hù)理崗位，適應(yīng)現(xiàn)代護(hù)士職業(yè)生涯發(fā)展的需求，且解決了多點執(zhí)業(yè)過程中薪酬發(fā)放的難題。

　　參考文獻(xiàn)

　　[1]張志云、武燕燕，鄭一寧.護(hù)理動態(tài)崗位管理體系的建立與應(yīng)用研究[J].中華護(hù)理雜志，2015,50(1)：39-41.

　　[2]陳芳，楊紅憶.臨床護(hù)士對崗位動態(tài)管理工作感受的質(zhì)性研究[J].中華現(xiàn)代護(hù)理雜志，2014,20(17)：2146-2148.

　　[3]高春燕，羊海琴，劉娟，等.崗位管理在手術(shù)室護(hù)理崗位管理中的應(yīng)用效果[J].解放軍護(hù)理雜志，2014,31(14)：42-44.

　　[4]Colaizzi P.Psychological research as the phenomenologist view it[M].Newyork:Oxford University Press,1978:48-71.

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