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淺談組織文化培訓(xùn)體系的構(gòu)建
摘要：優(yōu)秀的組織之所以能夠不斷發(fā)展壯大，一個(gè)十分重要的原因就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念，這種組織文化會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。組織的領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己的員工能夠產(chǎn)生組織公民行為，但并不是所有組織都能夠達(dá)到這樣的目標(biāo)，組織文化的培訓(xùn)體系對于組織文化的傳遞是很重要的。本文試圖探討如何構(gòu)建優(yōu)秀的組織文化培訓(xùn)體系。
關(guān)鍵詞：組織文化;組織公民行為;培訓(xùn)體系
組織文化的正確傳播對員工的行為具有很大的影響。當(dāng)員工感覺組織的組織文化鼓勵(lì)或強(qiáng)調(diào)某種行為時(shí)，他們會(huì)更多表現(xiàn)出相應(yīng)的行為;相反，當(dāng)他們感覺到組織文化不鼓勵(lì)或者不強(qiáng)調(diào)某種行為時(shí)，他們則可能不會(huì)表現(xiàn)出某種行為。這種感覺就是一種解碼組織文化的過程，也是組織文化在引導(dǎo)員工的過程中體現(xiàn)出的效果。因此，為了提高組織文化的傳播效果，我們要追求對組織文化的正確編碼和解碼，具體表現(xiàn)為對組織文化培訓(xùn)體系的構(gòu)建。
一、組織文化培訓(xùn)
對組織文化的培訓(xùn)，與技能培訓(xùn)有所不同，組織文化的培訓(xùn)是一種思想上的引導(dǎo)，最好的效果是達(dá)到潤物細(xì)無聲的境界，因此光靠專業(yè)培訓(xùn)和補(bǔ)習(xí)教育等僵化的培訓(xùn)方式是不能起到良好效果的，反而會(huì)使文化培訓(xùn)流于形式，單純的灌輸不能形成信息對稱甚至?xí)a(chǎn)生逆反效果。越是正規(guī)的組織越重視培訓(xùn)制度。培訓(xùn)體系是動(dòng)態(tài)平衡的體系，為實(shí)現(xiàn)一定的培訓(xùn)目標(biāo)，將培訓(xùn)四要素(講師、學(xué)員、教材、環(huán)境)進(jìn)行合理、有計(jì)劃、有系統(tǒng)的安排而形成的一種指導(dǎo)性活動(dòng)。人們通常認(rèn)為講師、學(xué)員、教材是培訓(xùn)體系的三大核心工作內(nèi)容。這里環(huán)境要素往往不受重視。
然而筆者認(rèn)為，對于組織文化的傳承培訓(xùn)，恰恰最應(yīng)該重視的就是環(huán)境因素。文化是組織系統(tǒng)的軟實(shí)力，文化需要附著于制度之上，組織的各種制度構(gòu)成了組織的環(huán)境，環(huán)境是文化的體現(xiàn)。只有將文化與制度結(jié)合起來，相互滲透、相互促進(jìn)，軟硬兼施，剛?cè)岵?jì)，才能形成獨(dú)特的組織環(huán)境，利用環(huán)境對人的影響，將組織治理到極致。優(yōu)秀的組織文化培訓(xùn)制度是通過創(chuàng)造一種符合組織及員工價(jià)值理念的組織氛圍，在此基礎(chǔ)上形成一系列的執(zhí)行制度，通過執(zhí)行制度傳遞組織文化，這樣嵌入組織文化的制度，才能夠真正起到時(shí)刻培訓(xùn)員工的效果，同時(shí)又進(jìn)一步渲染了組織氛圍。如果對組織文化的培訓(xùn)通過硬性的培訓(xùn)方式制度化，就等于將理念和實(shí)際分離開，容易造成理念和實(shí)際脫離，各自發(fā)展卻無法融合的情況;或者組織文化得不到更新發(fā)展與應(yīng)用，慢慢變成高高在上的空想，而失去其原本設(shè)定的作用。因此本文所倡導(dǎo)的的培訓(xùn)制度不僅僅是對目標(biāo)結(jié)果的培訓(xùn)，更重要的是傾向于行為過程的培訓(xùn)。
二、組織文化培訓(xùn)與組織公民行為
組織文化的類型大致可以按五種要素取向分類，分別為人本與創(chuàng)新取向、敬業(yè)與奉獻(xiàn)取向、保守與權(quán)威取向、成本與績效取向、規(guī)范與安定取向。有研究顯示，不同取向的組織文化對不同層面的組織公民行為有不同的引導(dǎo)作用，其中人本與創(chuàng)新取向的組織文化對組織公民行為的引導(dǎo)作用最強(qiáng)。不同年齡和不同組織類型的員工，員工的組織公民行為有顯著差異，但是在性別和教育水平方面沒有差異。而組織文化培訓(xùn)在組織引導(dǎo)員工組織公民行為的過程中起到了明顯正向作用。
三、構(gòu)建文化培訓(xùn)體系的建議
(1)明確組織的核心價(jià)值觀
柔軟的文化，是讓員工長久跟隨組織的有力武器;堅(jiān)如磐石的制度，能約束員工的工作態(tài)度和行為。在組織里，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力很重要，制度的威力也很重要，但是比權(quán)力和制度更重要、更有威力的是企業(yè)的核心價(jià)值觀。組織的核心價(jià)值觀是對團(tuán)隊(duì)最有感召力、約束力和推動(dòng)力的工具。優(yōu)秀的核心價(jià)值觀一定是從最根本的人心出發(fā)的，是關(guān)懷人。每個(gè)人都有自己的組織文化預(yù)期，而這種預(yù)期里一定是不會(huì)脫離人的五種需要的，即生理、安全、社交、尊嚴(yán)、自我實(shí)現(xiàn)。因此不同類型的組織對核心價(jià)值觀的界定，也不應(yīng)該脫離這五種需求。
(2)充滿關(guān)懷的入職培訓(xùn)
在強(qiáng)調(diào)過組織的核心價(jià)值觀后，一定要把入職培訓(xùn)放在第一位來說，因?yàn)槿肼毰嘤?xùn)實(shí)在太重要了，每一個(gè)新員工都在入職培訓(xùn)中得到很多東西，每個(gè)員工的工作都會(huì)受到入職培訓(xùn)的深刻影響，而如果做好這一環(huán)節(jié)，組織將獲得的更多。一般入職培訓(xùn)會(huì)持續(xù)1周左右。
調(diào)查顯示，如果新員工入職一年內(nèi)跳槽，其離職原因90%與組織的環(huán)境以及人際關(guān)系有關(guān)，而最容易讓員工產(chǎn)生孤獨(dú)感，影響其忠誠度的環(huán)節(jié)就在新員工入職的階段。心理研究證明，當(dāng)人們面臨一個(gè)陌生的環(huán)境或者加入一個(gè)陌生的群體，往往會(huì)很自然地產(chǎn)生一些困惑和焦慮心理，這是人自我保護(hù)的本能反應(yīng)。新人入職，有一段人人必經(jīng)，且刻骨銘心的心路歷程，職業(yè)心理學(xué)稱之為“新人孤獨(dú)期”。“新人孤獨(dú)期”的時(shí)間一般在3個(gè)月。適應(yīng)快的人，一個(gè)月就能過去;適應(yīng)慢的人，或許需要6個(gè)月時(shí)間才能過去。但是如果一個(gè)人在一個(gè)群體中長期處于這種心理狀態(tài)之下，就會(huì)影響到角色的轉(zhuǎn)變和自我的發(fā)展。有一些新人，在經(jīng)過“新人孤獨(dú)期”的時(shí)候，受到來自心靈的阻礙和創(chuàng)傷，使自己的職業(yè)生涯就此擱淺，其中不乏才華橫溢、技能超群的可造之才。所謂優(yōu)秀人才難留住，其重要原因之一，就是“新人孤獨(dú)期”的滯延和變異。因此，組織有必要幫助員工調(diào)整心理狀態(tài)，縮短其適應(yīng)期，盡快地進(jìn)入角色。
其實(shí)入職培訓(xùn)所介紹的業(yè)務(wù)流程和一些制度不是最重要的，最重要的是通過入職培訓(xùn)，讓員工感受到組織的誠意與關(guān)懷，盡快消除孤獨(dú)感，產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)入工作角色，融入大集體。在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)師給員工傳遞的暗示至關(guān)重要，比如安排培訓(xùn)的新員工一起吃飯，互相熟悉，公開電話號，主動(dòng)關(guān)懷員工等等。在這些環(huán)節(jié)可以讓員工真正感受到企業(yè)的文化，而不是冰冷冷的文字，親身體驗(yàn)總是好過長篇說教。經(jīng)過入職培訓(xùn)，員工獲得最多的其實(shí)是心理上的暗示，一為“我是經(jīng)過培訓(xùn)的正式員工，我了解這個(gè)組織，對它的運(yùn)作過程也心里有數(shù)”;二為“我了解這個(gè)組織的愿景，我感受到了組織的文化，以后的工作我更加有底氣也更有希望”。這種熏陶會(huì)讓員工的一些行為受到鼓勵(lì)或抑制，而這種價(jià)值取向的形成，是受組織文化的影響。
(3)領(lǐng)導(dǎo)帶頭在崗培訓(xùn)
在工作中，領(lǐng)導(dǎo)對于下屬有一個(gè)言傳身教的榜樣作用。因此，雖然在崗培訓(xùn)有很多方式，比如各種碰頭會(huì)、聯(lián)誼會(huì)、談心會(huì)，但是對于組織文化的在崗培訓(xùn)其實(shí)是時(shí)時(shí)刻刻的，而且要由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，上行下效即是如此。
從新員工經(jīng)過培訓(xùn)后的正式入崗開始就不能忽視。領(lǐng)導(dǎo)一定要給予新員工優(yōu)待，親切對待新員工，告訴新員工一些注意事項(xiàng)，使新員工盡快熟悉環(huán)境，比如與新員工一起用餐，開溝通會(huì)，給員工介紹其他領(lǐng)導(dǎo)和員工等等。領(lǐng)導(dǎo)熱情接待新員工，能給員工信心，也讓其他員工重視新員工，更快地接受員工。新員工入崗后的一周內(nèi)，都應(yīng)該對新員工多給予關(guān)注，叮囑員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)和生活上關(guān)心新員工，并隨時(shí)向新員工了解情況。新員工在這幾天受到的“禮遇”至少可以激勵(lì)他們充滿激情地工作一個(gè)月，而經(jīng)歷過這一個(gè)月，新人也就習(xí)慣了，能夠融入團(tuán)隊(duì)。
(4)略高于預(yù)期的薪資福利待遇
組織都希望自己的員工是勤勞并且努力的，如果讓員工愿意并且更容易產(chǎn)生組織公民行為，那么僅僅有精神上的鼓勵(lì)是不夠的，在物質(zhì)待遇上一定要體現(xiàn)出與其相應(yīng)的正向激勵(lì)，使員工的基本需求得到滿足，并對組織的未來及愿景充滿希望。而薪資和福利在什么程度是恰到好處的呢?如果是一刀切，大家都一樣，雖然會(huì)使人際關(guān)系和環(huán)境都和諧，但是起不到激勵(lì)的效果，最好的激勵(lì)機(jī)制是組織給予員工的福利待遇比他預(yù)期的高一點(diǎn)，而業(yè)績的鼓勵(lì)是分層級的，這樣的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制才會(huì)讓員工相信他們有更好的未來。
(5)鼓勵(lì)創(chuàng)新的輪崗培訓(xùn)
薪資待遇再好，領(lǐng)導(dǎo)在崗培訓(xùn)再令人振奮，一直做一樣工作，也會(huì)讓員工感覺到倦怠，這樣容易喪失積極的動(dòng)力，更容易造成“各掃門前雪”的情況，而苦心經(jīng)營的積極向上的環(huán)境就會(huì)被破壞，因此，輪崗培訓(xùn)是很必要的，是否掌握自己部門的所有業(yè)務(wù)，也應(yīng)該成為考核晉升的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
讓人員流動(dòng)起來，也就是讓組織活動(dòng)起來。每一次輪崗，都會(huì)使員工從另外一個(gè)角度理解組織，也會(huì)讓員工處于不斷學(xué)習(xí)的狀態(tài)，并且承諾本部門領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)“空降”對于員工是非常重要的，這會(huì)使他們的動(dòng)力更加充沛。不斷給員工希望并且不打破它，才會(huì)讓員工相信組織。而當(dāng)一個(gè)員工去新的崗位的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)很多一直在崗工作員工不能發(fā)現(xiàn)的問題，這時(shí)候則應(yīng)該鼓勵(lì)員工表達(dá)意見，在例會(huì)上讓大家對意見進(jìn)行討論，如何可行且被其他員工認(rèn)同，則制定為制度，這樣的制度一定是體現(xiàn)組織文化的，也一定是員工樂于遵守的，這樣的制度才不會(huì)失效。通過輪崗使員工不斷加深對組織各部門工作的了解，會(huì)加深員工對組織的感情，增強(qiáng)組織的協(xié)作能力，也使得組織獲得更多擁有綜合能力的員工。
(6)制定堅(jiān)強(qiáng)有力且可行的制度
如果做到上述幾步，那么組織中的制度應(yīng)該大部分都被員工認(rèn)可，因?yàn)楹芏嘀贫犬a(chǎn)生自他們自身且在不斷創(chuàng)新。那么在這樣組織中，制度是否起到應(yīng)有的作用?一些團(tuán)隊(duì)開始的時(shí)候很優(yōu)秀，成員也夠積極。但發(fā)展過程中管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的辦事效率不如從前，成員的積極性也有所下降。為什么?制度失效。在很多組織，領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)大的現(xiàn)象并不少見，如果領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，甚至主動(dòng)破壞制度而無法約束的話，組織終會(huì)淪為人治。那么我們倡導(dǎo)的組織文化就更無從談起了。所以，根本制度要硬，要清晰明朗，要把領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力關(guān)在籠子里，保障領(lǐng)導(dǎo)行使正規(guī)權(quán)力，約束領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)行為。
我們在期望員工的組織公民行為的時(shí)候，一定要讓員工覺得自己確實(shí)是組織的公民，自己的權(quán)力是得到保障的，通過什么來保障?通過優(yōu)秀的組織文化，通過一視同仁的制度。
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