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1、問(wèn)題提出
1.1現(xiàn)實(shí)困境一一抑制性進(jìn)諫對(duì)組織發(fā)展的益處與員工沉默的悖論以銅為鏡，可以正衣冠;以史為鏡，可以知興替;以人為鏡,可以明得失。—唐太宗
唐太宗之所以成就了貞觀之治的盛世偉業(yè)，是因?yàn)槠渖钪蟪嫉闹毖赃M(jìn)諫對(duì)國(guó)家政治建設(shè)的重大價(jià)值。他所欣賞重用的名臣魏征也成為直言進(jìn)諫的典型代表。
除此之外，中囯古代歷史上，有很多誓死進(jìn)諫的忠臣，譬如《戰(zhàn)國(guó)策》中記載的《鄰忌諷齊王納諫》中的鄰忌和《觸龍說(shuō)趙太后》中的觸龍。這些忠臣進(jìn)諫時(shí)將生死置之度外，勇于提出造福天下百姓的建議，對(duì)于國(guó)家政治穩(wěn)定起了至關(guān)重要的作用。
對(duì)于當(dāng)代組織健康發(fā)展來(lái)說(shuō)，進(jìn)諫的價(jià)值也不容忽視，尤其是指出工作環(huán)境中的運(yùn)作問(wèn)題的抑制性進(jìn)諫。其中，美國(guó)“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)頃落的悲慘結(jié)局時(shí)刻告誡著我們組織內(nèi)一線員工對(duì)工作流程、內(nèi)容和方法的質(zhì)疑是多么重要。
1986年1月28曰，在挑戰(zhàn)者號(hào)即將發(fā)射的萬(wàn)眾期待的關(guān)鍵時(shí)刻，兩名設(shè)計(jì)“挑戰(zhàn)者”號(hào)固態(tài)燃料火箭助推器的高級(jí)工程師，羅杰?博伊斯喬利和鮑勃?埃比林卻告知美國(guó)宇航局“當(dāng)?shù)貧鉁亟档偷搅愣�，這將對(duì)火箭助推器產(chǎn)生重大影響”〗。
然而，美國(guó)宇航局無(wú)視了這兩位工程師的意見，最后做出可以發(fā)射的指令。正因如此，挑戰(zhàn)者號(hào)的這次發(fā)射，如同焰火一般燦爛而悲壯的謝幕，成為人類永恒的祭奠。美國(guó)宇航局的官員忽視了一線工程師對(duì)發(fā)射問(wèn)題的質(zhì)疑，釀成了刻骨銘心的悲劇。
如果員工對(duì)工作環(huán)境中的問(wèn)題滅口不言，可能導(dǎo)致組織經(jīng)歷一系列大大小小的麻煩，甚至破產(chǎn)。例如，項(xiàng)目經(jīng)理如果事先明知新項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃不可行卻沒有向上級(jí)匯報(bào)，就會(huì)使得企業(yè)浪費(fèi)大量的時(shí)間、財(cái)力和人力投入到勞而無(wú)功的事情上，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)績(jī)效(魏昕&張志學(xué)，2010)。更為甚者，如果企業(yè)盲目發(fā)展轉(zhuǎn)型而下屬不提供反對(duì)意見，可能導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的慘敗。安然公司的瞬間倒塌就是企業(yè)內(nèi)員工對(duì)工作場(chǎng)所中顯現(xiàn)的問(wèn)題保持緘默的沉重代價(jià)(段錦云，陳紅，孫維維，&趙立，2007)。
成功的企業(yè)中，管理者都深知員工指出的工作環(huán)境中的問(wèn)題對(duì)企業(yè)運(yùn)作的價(jià)值，因此均鼓勵(lì)員工暢所欲言。例如，小湯姆斯?沃森在執(zhí)掌IBM期間，聲明自己不要成為“孤獨(dú)的森林之王”，周圍的下屬不能對(duì)他唯唯諾諾，每個(gè)人都要敢于提出自己的意見。同樣的，比爾?蓋茨也鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題，毫無(wú)保留的提出批評(píng)、建議或者改進(jìn)方案。除此之外，曰本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助總結(jié)自己一生的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提出激勵(lì)員工的21點(diǎn)技巧，其中有一點(diǎn)就是“注意經(jīng)常聘聽下屬的建議”�！咳欢�，大多數(shù)企業(yè)中的上級(jí)卻是“孤獨(dú)的森林之王”，下屬都是“沉默的大多數(shù)” 1。雖然員工在私下里對(duì)工作場(chǎng)所中的問(wèn)題有不同的看法或者意見，但是直接上級(jí)或者更高層的管理者卻很難聽到下屬發(fā)出的真實(shí)聲音。內(nèi)斂含蓄的中國(guó)文化，更是滋生員工沉默行為的搖籃;“沉默是金”、“出頭的椽子先爛”等耳熟能詳?shù)乃渍Z(yǔ)均說(shuō)明中國(guó)人喜歡與大眾保持一致，害怕出風(fēng)頭，怕被穿小鞋。中國(guó)人在社會(huì)交往中更看重人際!^系(interpersonal relationships)的和諧和穩(wěn)定，他們不想讓別人遞她與難堪(Farh, Zhong, & Organ, 2004)。因此，對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)，隱藏而不是表達(dá)自己不一致的觀點(diǎn)與想法更為容易和輕松。
更為困難的是，員工的某些意見和看法可能涉及到員工對(duì)組織現(xiàn)狀的批評(píng)和指責(zé)，這使得員工感知到進(jìn)諫的風(fēng)險(xiǎn)水平顯著升高，從而使得進(jìn)諫更難發(fā)生。例如工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一名員工績(jī)效低下，而且一天三個(gè)小時(shí)都在消磨時(shí)同;盡管其他成員都知道這名員工這種消極怠工的情況，也知道這種行為對(duì)于組織正常運(yùn)作的危害，但是他們卻很少在領(lǐng)導(dǎo)者面前指出這名員工的這些不良行為(Milliken，Morrison, & Hewlin, 2003)。原因就在于如果個(gè)體向上級(jí)表達(dá)他對(duì)這個(gè)員工低效率浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文 緒論行為的顧慮，往往面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，直接上級(jí)很可能不喜歡這種破壞和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍的行為，使得進(jìn)諫者更容易遭受打擊報(bào)復(fù)，因此員工為了保護(hù)自我會(huì)選擇保持沉默。
針對(duì)員工為什么不愿意表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為的難題，魏征和唐太宗有一段形象貼切的對(duì)話來(lái)解答。對(duì)話如下：貞觀十五年，太宗問(wèn)魏征曰：“比來(lái)朝臣都不論事，何也? ”征對(duì)曰：“陛下虛心釆納，誠(chéng)宜有言者。然古人云：‘未信而諫，則以為謗己;信而不諫，則謂之尸祿。’但人之才器，各有不同：懦弱之人，懷忠直而不能言;疏遠(yuǎn)之人，恐不信而不得言;懷祿之人，慮不便身而不敢言。所以相與緘默，俯仰過(guò)曰”(參考《貞觀政要》，吳就，2000)。其中的關(guān)鍵點(diǎn)是：膽小怕事的人，心存忠誠(chéng)正直而不進(jìn)諫;關(guān)系疏遠(yuǎn)的人，害怕得不到信任而不進(jìn)諫;迷戀官位的人，擔(dān)心不利于自身而不進(jìn)諫1。這個(gè)例子生動(dòng)的說(shuō)明雖然組織內(nèi)的員工有進(jìn)諫意愿，但是他們?cè)诜治�、�?quán)衡所處的工作環(huán)境之后，許多時(shí)候更可能選擇相對(duì)安全的沉默行為。
1.1.2研究的理論問(wèn)題背景一一聚焦計(jì)劃行為理論，探討抑制性進(jìn)諫的前因機(jī)制
員工進(jìn)諫行為(employee voice behavior)是指表達(dá)建設(shè)性意見的促進(jìn)性行為，目的不僅僅是指出組織中的不運(yùn)作問(wèn)題更是為了改進(jìn)組織現(xiàn)狀(Van Dyne &LePine, 1998)。這雖然是一種角色外行為(extra-rolebehavior),但是卻對(duì)組織的健康發(fā)展至關(guān)重要。所以，學(xué)者們對(duì)員工進(jìn)諫行為研究的關(guān)注度很高，不僅廣泛的探討員工進(jìn)諫的內(nèi)涵，而且對(duì)其構(gòu)思范疇加以擴(kuò)展。
最近，Liang與同事們(2012)創(chuàng)新性的將進(jìn)諫行為分為兩類：促進(jìn)性進(jìn)諫(promotive voice)與抑制性進(jìn)諫(prohibitive voice)。其中，與 Van Dyne 和 LePine(1998)對(duì)員工進(jìn)諫行為的初始定義一致，促進(jìn)性進(jìn)諫是指“員工為提高工作團(tuán)隊(duì)或者組織的總體職能而表達(dá)的新想法或建議”，聚焦于新想法的提出;而抑制性進(jìn)諫則被定義為“員工對(duì)可能損害組織的工作實(shí)踐、事件或員工行為的表達(dá)”，聚焦點(diǎn)是停止或者防止有害事件。這個(gè)分類是對(duì)員工進(jìn)諫行為的初始定義(VanDyne&LePine，1998)的擴(kuò)展，不僅包含“提出建設(shè)性意見”的維度，而且也新加入了 “對(duì)現(xiàn)狀的頓慮”的維度。
相應(yīng)的，研究者從組織結(jié)果與個(gè)人結(jié)果兩個(gè)方面來(lái)深入分析比較抑制性進(jìn)諫與促進(jìn)性進(jìn)諫的影響。從對(duì)組織的作用來(lái)看，著眼于“指錯(cuò)”的抑制性進(jìn)諫對(duì)組織的價(jià)值會(huì)更加直接，停止錯(cuò)誤的工作步驟、減少過(guò)程損失(process loss)對(duì)組織績(jī)效改善的效果是明顯的;而著眼于“議新”的便進(jìn)性進(jìn)諫在實(shí)施過(guò)程中，不僅消耗的大量時(shí)間、財(cái)力和物力對(duì)組織來(lái)說(shuō)是奢侈的，而且長(zhǎng)期的效果也是捉摸不定的(Liang, Farh, & Farh，2012)。
但是從對(duì)個(gè)人結(jié)果來(lái)看，個(gè)體表現(xiàn)出“與眾不同”的抑制性進(jìn)諫時(shí)，既可能面臨破壞與直接上級(jí)的人際關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，也可能遭致直接上級(jí)對(duì)其績(jī)效的負(fù)面評(píng)價(jià)(Liang et al., 2012;魏昕&張志學(xué)，2010)。這時(shí)員工面對(duì)的人際壓力更大，需要承擔(dān)更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此現(xiàn)實(shí)組織中，與大多數(shù)人唱反調(diào)、不“隨波逐流”的抑制性進(jìn)諫更難發(fā)生(魏昕&張志學(xué)，2010)�？傮w來(lái)看，理論界和實(shí)踐工作者面臨的現(xiàn)實(shí)困境是：雖然抑制性進(jìn)諫對(duì)于組織的健康與可持續(xù)發(fā)展意義非凡，但是員工卻因?yàn)橐媾R巨大的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)而很可能保持沉默，對(duì)組織中的問(wèn)題視而不見。
抑制性進(jìn)諫所面臨的集體利益和個(gè)體風(fēng)險(xiǎn)的劇烈沖突以及所伴生的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，促使學(xué)者們聚焦于抑制性進(jìn)諫，深入探討如何鼓勵(lì)員工表現(xiàn)出更多的抑制性進(jìn)諫行為。
因此，本研究擬解決的重點(diǎn)問(wèn)題是：如何激發(fā)員工的抑制性進(jìn)諫行為?具體而言：?jiǎn)T工在什么時(shí)候更容易表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為，即他們作為主觀能動(dòng)的、相對(duì)理性的個(gè)體，在權(quán)衡利弊之后，在什么時(shí)候會(huì)更愿意表現(xiàn)出抑制性進(jìn)諫行為，而不是選擇保持沉默?他們做出進(jìn)諫與否的決策機(jī)制是什么?這方面的探索對(duì)于理論界和企業(yè)界都具有重要的貢獻(xiàn)。從理論層面來(lái)講，研究結(jié)論能為抑制性進(jìn)諫研究的進(jìn)一步開展提供更為明確的前進(jìn)方向，尤其是打開員工進(jìn)諫與否的過(guò)程黑箱;從實(shí)踐角度來(lái)說(shuō)，研究結(jié)論可直接指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)組織中具體措旅的開展，對(duì)癥下藥以激勵(lì)員工表現(xiàn)出更多的抑制性進(jìn)諫行為。
我們基于計(jì)劃行為理論(theory of planed behavior, TPB; Ajzen, 1991)的框架看待本研究要解決的問(wèn)題，抑制性進(jìn)諫行為作為一種“計(jì)利”的角色外行為(Lianget al., 2012),受到工作環(huán)境中動(dòng)態(tài)變化的因素的影響(Greenberg & Edwards, 2009)。
一方面，員工與直接上級(jí)的關(guān)系很可能會(huì)對(duì)員工的抑制性進(jìn)諫行為產(chǎn)生重要的影響。這是因?yàn)橐种菩赃M(jìn)諫伴隨著巨大的人際、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)：指出組織現(xiàn)狀問(wèn)題的基本內(nèi)涵更容易激發(fā)上級(jí)的負(fù)面情緒，也更容易遭致上級(jí)的負(fù)面評(píng)價(jià)(例如Burris,2012)。雪上加霜的是，在中國(guó)情境下，員工更加受集體主義文化的熏陶，非常看重所處的工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系的和諧(Fai-h et al.，2004)。
簡(jiǎn)要而言，本研究基于計(jì)劃行為理論的框架，整合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的兩個(gè)并行過(guò)程，分析LMX和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同如何共同影響員工進(jìn)諫行為的產(chǎn)生，以及嘗試打開發(fā)生過(guò)程背后的心理機(jī)制。
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