開題報告樣板

　　一.論文前序綜述

　　(一)題目背景

　　1.企業(yè)背景

　　陜西華洋人力資源服務(wù)有限公司(以下稱華洋公司)是專業(yè)從事人力資源外包及配套人事服務(wù)的企業(yè);是由陜西省工商行政管理局注冊，具有企業(yè)法人資格和人事外包經(jīng)營資格。主要從事勞務(wù)外包、人員派遣、求職用人登記、用人推薦、職業(yè)指導(dǎo)、收集發(fā)布職業(yè)供求信息、職業(yè)介紹、代招代聘、就業(yè)咨詢等業(yè)務(wù)。

　　華洋公司始終秉承“客戶永遠(yuǎn)第一，堅信自身工作的價值，服務(wù)品質(zhì)永遠(yuǎn)在價格之前”的經(jīng)營理念和“以客戶為中心，持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，將公司運作成服務(wù)專業(yè)化、形象國際化的企業(yè)”的服務(wù)宗旨，以豐富的經(jīng)驗，規(guī)范的流程，一流的效率，敬業(yè)的態(tài)度為國內(nèi)各類企業(yè)提供全方位、全過程的人事外包服務(wù)。與陜西電信實業(yè)總公司、西安鐵路局、中移陜西分公司等知名企業(yè)都有人事合作項目。但在公司長年的經(jīng)營中，對待績效管理并不是很重視，再加上“人情的阻力”�？冃Э荚u也成為一個可有可無的過程，從而致使企業(yè)在近幾年中無所突破，客戶增長量也在不斷的下降，企業(yè)也失去了起初的活力�？梢哉f該企業(yè)現(xiàn)如今正處于一個發(fā)展的瓶頸期。

　　2.研究背景

　　人力資源管理現(xiàn)如今已成為企業(yè)保證自身長期發(fā)展的重要管理活動，而績效管理活動是做好人力資源管理的核心和關(guān)鍵所在，其中的績效評價更是績效管理的中心環(huán)節(jié)。

　　然而一些企業(yè)在制定績效評價制度和方式方法中由于受傳統(tǒng)觀念、實施環(huán)境、企業(yè)文化的影響出現(xiàn)了不少的問題，這些問題基本上反應(yīng)在了績效評價工具和技術(shù)的選擇、評價指標(biāo)的確定以及評價標(biāo)準(zhǔn)的制定上。此外，在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的中國更需要完善的、系統(tǒng)化的、制度化的管理模式。然而中國又是一個人情的社會，人與人之間的情感也多少影響著市場經(jīng)濟(jì)下國家和企業(yè)的發(fā)展。其中從微觀的企業(yè)中可以看出績效管理就充斥著人情的味道。即使企業(yè)有一個很好的績效評價的方式和方法，但是在績效評價的實施中沒有嚴(yán)格的遵從，而是以人情進(jìn)行評價，那么整個績效評價體系也就毫無用處。因此，績效評價體系的實施也是保證績效管理的有效性和企業(yè)長期發(fā)展的重要工作。

　　本研究課題則結(jié)合華洋公司現(xiàn)行績效評價體系中存在的客觀層面和實施層面問題，并借鑒其他優(yōu)秀組織績效評價體系，為華洋公司業(yè)務(wù)服務(wù)類人員制定完善的績效評價體系，同時為其創(chuàng)造出完善的、系統(tǒng)化的、制度化的實施環(huán)境以保證評價體系能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

　　(二)研究目的與意義

　　其一，通過對該公司績效評價體系現(xiàn)狀的研究使大家深刻地認(rèn)識到人力資源管理中績效管理的重要性，以及績效管理中績效評價所起到的關(guān)鍵作用;

　　其二，通過對該公司績效評價體系現(xiàn)狀的分析研究以尋找出具有共性的績效評價方式方法與評價體系實施中的問題;

　　其三，通過相關(guān)文獻(xiàn)的研究和導(dǎo)師的指導(dǎo)，再結(jié)合企業(yè)的實際情況提出具有建設(shè)性的建議和措施以解決出現(xiàn)的問題;

　　其四，探究出影響績效評價體系實施的關(guān)鍵因素;

　　其五，本課題的研究對促進(jìn)企業(yè)激勵與約束機(jī)制的建立、引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提高企業(yè)競爭實力、合理運用企業(yè)有限資源等都具有重要的現(xiàn)實意義和理論意義。

　　(三)國內(nèi)外相關(guān)研究情況

　　1.國外相關(guān)研究情況

　　從國外績效研究狀況來看，主要有以下幾種流派。

　　第一，Campbell的行為績效評價法�？藏悹�(Campbell)是行為績效論說的主要代表人物，他認(rèn)為績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征。1993年，坎貝爾提出了行為績效模型。他對因特定作業(yè)而產(chǎn)生的組織成效的績效行為與因其它方式而產(chǎn)生的組織成效的績效行為進(jìn)行了重要的區(qū)分。在坎貝爾模型里，特定作業(yè)的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，其它的因素，更多地滲透在組織公民性、親社會行為和獻(xiàn)身組織精神里。他所指的作業(yè)績效，與為履行職責(zé)所從事的作業(yè)活動相關(guān)聯(lián)。他將績效劃分為八個方面：職務(wù)特定作業(yè)績效、職務(wù)非特定作業(yè)績效、寫作和口頭交流、努力、遵守紀(jì)律、為團(tuán)體和同事提供便利、監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)、管理。他用這些因素來描述所有職務(wù)的績效結(jié)構(gòu)�；�于組織規(guī)定，組織成員的行為皆以職務(wù)規(guī)定的范圍為根據(jù)，在模型中他也肯定了一些自愿的親組織行為。

　　第二，Bernardin的績效產(chǎn)出評價法。伯納丁(Bernardin)是績效產(chǎn)出說的主要代表人物。伯納丁等人吸收了早期卡納(Kane，1986)的成果，1995年提出了績效產(chǎn)出評價法。他們認(rèn)為績效是員工最終行為的結(jié)果，是員工行為過程的產(chǎn)出�？冃�是對在特定時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出的記錄，該流派強調(diào)產(chǎn)出結(jié)果的重要性。這個觀點將績效理解為任務(wù)的完成、目標(biāo)的實現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標(biāo)。員工作業(yè)績效的主要變異來源是個體執(zhí)行作業(yè)活動的成效。這意味著員工個體在知識、技能和能力上的差異更多地影響作業(yè)績效。因此，經(jīng)驗和培訓(xùn)對提高員工作業(yè)績效有直接幫助。

　　第三，Balanced Scorecard績效評價法。又稱為平衡記分卡法，西方簡稱為BSC評價法，該評價模型1996年由卡普蘭和諾頓(Kaplan & Norton)創(chuàng)立。它是當(dāng)今績效評價影響力較大的一種企業(yè)績效分析方法，其重點在于管理者對企業(yè)整體績效進(jìn)行評價。平衡記分卡法認(rèn)為：以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)為核心，把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)具體化為企業(yè)的行動策略，即尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可以度量的財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作過程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的業(yè)績衡量指標(biāo)體系。平衡記分卡法主張將企業(yè)戰(zhàn)略主題在四大執(zhí)行層面上，依序展開為具有因果關(guān)系的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展各自對應(yīng)的量度及指標(biāo)，以及實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的必要行動方案，平衡記分卡法將影響企業(yè)績效的長期和短期、內(nèi)部和外部等多方面的因素結(jié)合起來，從多個角度為企業(yè)提供信息，綜合反映企業(yè)的績效。平衡記分卡法十分注重同一層級指標(biāo)內(nèi)部之間以及不同指標(biāo)層級之間的因果關(guān)系。它不僅是企業(yè)績效評價的重要工具，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利執(zhí)行的保障。一方面，該模型特點是簡單、易操作，因此應(yīng)用比較廣泛;另一方面，該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制作為核心，有助于決策者快速而全面地考察企業(yè)，同時也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。

　　第四，杜邦財務(wù)分析法。杜邦財務(wù)分析評價體系是由美國杜邦公司創(chuàng)造的財務(wù)分析方法(The Du Pont System)，是對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行的自上而下的綜合分析。它通過幾種主要的財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，直觀、明了地反映出企業(yè)的償債能力、營運能力、盈利能力及其相互之間的關(guān)系，從財務(wù)角度對企業(yè)戰(zhàn)略的問題進(jìn)行解釋說明。但杜邦分析體系主要是財務(wù)分析評價，對企業(yè)績效評價和考核沒有深入到經(jīng)營管理的過程中去，不能全面、動態(tài)地反映過程中的問題，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機(jī)融合。另外，由于所產(chǎn)生時代的局限，杜邦體系是一種重視內(nèi)部經(jīng)營管理、忽視外部市場的分析考核體系。

　　第五，經(jīng)濟(jì)增加值法。EVA系統(tǒng)的目的就是以價值驅(qū)動力和資本成本為中心，確定發(fā)放激勵薪酬的基礎(chǔ)并達(dá)成企業(yè)內(nèi)部以及與投資者的良好溝通。從計算的角度，EVA等于稅后凈利潤減去資本成本，它采用單一財務(wù)指標(biāo)的形式，從企業(yè)經(jīng)營給股東帶來財富增值的角度，對公司的績效水平進(jìn)行考核，簡單且易操作。同樣，EVA也有其局限性。它只能反映結(jié)果，不利于指導(dǎo)具體的管理行為;由于只側(cè)重于財務(wù)戰(zhàn)略，忽視了對戰(zhàn)略過程進(jìn)行評價，也不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績動因以及解決問題的方向;此外，它還不適用于金融機(jī)構(gòu)、周期性企業(yè)、風(fēng)險投資公司、新成立公司等企業(yè)，并會受到通貨膨脹和公司折舊計劃的影響。

　　2.國內(nèi)相關(guān)研究情況

　　我國學(xué)者對企業(yè)績效評價問題的研究多始于2000年以后。從研究內(nèi)容看主要分為兩部分：一部分主要是對西方績效評價發(fā)展的階段進(jìn)行劃分和區(qū)別;一部分對西方進(jìn)行評價理論進(jìn)行研究，甚至將西方的進(jìn)行評價模型在中國做實證檢驗分析。通過檢驗修正模型以提高模型在中國市場的適用性。

　　第一，國內(nèi)學(xué)者對西方績效評價劃分階段的研究。我國學(xué)者對西方企業(yè)績效評價的階段劃分有較大爭議。一些學(xué)者將企業(yè)績效評價方面的研究劃分為兩個階段：第一階段為19世紀(jì)80年代后期到20世紀(jì)80年代，以財務(wù)評價為主，重點考慮利潤、投資回報率和生產(chǎn)率等財務(wù)指標(biāo)以及基于財務(wù)指標(biāo)的評價方法開發(fā)等;第二階段為20世紀(jì)80年代中后期至今，將客戶滿意度、戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等非財務(wù)指標(biāo)的引入，不僅反應(yīng)過去的結(jié)果，同時反應(yīng)企業(yè)綜合狀況及發(fā)展趨勢。還有一些學(xué)者將企業(yè)績效評價方面的研究分為三個階段：第一階段：古典企業(yè)的產(chǎn)出指標(biāo)為準(zhǔn)的一元評價主體;第二階段：19世紀(jì)40年代公司制企業(yè)產(chǎn)生后，到20世紀(jì)80年代前，利用委托代理機(jī)制進(jìn)行績效綜合評價的二元主體時期;第三階段：20世紀(jì)80年代后期開始的基于利益相關(guān)者理論構(gòu)建績效評價體系的多元評價主體時期。企業(yè)績效評價的演進(jìn)方式為從單一性的財務(wù)評價逐漸轉(zhuǎn)化為多角度評價與綜合評價相結(jié)合。由此可見，不論時代如何劃分，績效評價內(nèi)在的邏輯演進(jìn)始終是按照從簡單的單指標(biāo)到復(fù)雜的多指標(biāo)，從定量分析到定性定量結(jié)合的分析，從重結(jié)果到重過程，從靜態(tài)分析到動態(tài)分析，從重點片面指標(biāo)集到平衡全面指標(biāo)集的方向發(fā)展。

　　第二，國內(nèi)學(xué)者對績效評價理論的研究和發(fā)展。我國學(xué)者對企業(yè)績效評價的研究基本沿襲了西方績效評價理論的框架。但是，由于我國學(xué)者對此問題的研究起步晚，在相當(dāng)長一段時間里都是在引進(jìn)和吸收國外的績效評價理論，用以服務(wù)于政府、服務(wù)于企業(yè)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率。在理論研究上，國內(nèi)比國外落后了5-8年。目前國內(nèi)的研究主要有兩個分支：一是將國外成熟的理論本土化，推廣杜邦財務(wù)評價法、EVA評價法、BSC評價法等。同時根據(jù)國內(nèi)實際情況，以構(gòu)建企業(yè)績效評價體系為主。另有一些分學(xué)者主要從企業(yè)要素對企業(yè)經(jīng)營績效的影響做了大量的實證研究。還有一些學(xué)者研究了管理者績效管理。在企業(yè)績效評價指標(biāo)體系的研究上一些學(xué)者作了積極探索。如王忠(2005)設(shè)計企業(yè)績效綜合評價指標(biāo)體系分為目標(biāo)層、主因素層和指標(biāo)層三級，其中主因素層包括影響企業(yè)績效的八個指標(biāo)：獲利能力、競爭優(yōu)勢、償債能力、營運能力、行業(yè)適應(yīng)指標(biāo)、創(chuàng)新能力、動態(tài)發(fā)展能力和社會貢獻(xiàn)能力等。牛麗文、張進(jìn)(2005)在分析企業(yè)績效評價指標(biāo)體系建立意義的基礎(chǔ)上，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、其他利益相關(guān)者和可持續(xù)發(fā)展六個維度，以制造業(yè)為例構(gòu)建了企業(yè)績效評價的指標(biāo)體系。王化成、劉俊勇(2004)在回顧業(yè)績評價的歷史演進(jìn)，從早期的業(yè)績評價、財務(wù)評價到目前的EVA、BSC分析法。在此基礎(chǔ)上將業(yè)績評價分為三種模式，即財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。通過比較提出中國企業(yè)更適合用平衡模式，選擇的理由主要考慮四個方面的因素：戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理和激勵機(jī)制。

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，企業(yè)對績效評價的關(guān)注程度不斷提高，政府從宏觀角度對此問題也越來越重視。1999年我國財政部、國資委聯(lián)合頒發(fā)《國有資本金效績評價規(guī)則》，《國有資本金效績評價操作細(xì)則》(簡稱細(xì)則)，對我國國有企業(yè)的績效進(jìn)行評價。《細(xì)則》中提出，財務(wù)指標(biāo)主要由財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四類8項計量指標(biāo)構(gòu)成。張斌(2003)在《細(xì)則》基礎(chǔ)上增加了無形資產(chǎn)利潤率、無形資產(chǎn)投資報酬率、無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益率、人力資產(chǎn)投資報酬率、超額利潤率等5項指標(biāo)，以使企業(yè)財務(wù)評價指標(biāo)體系更加完善;一些學(xué)者總結(jié)國內(nèi)外文獻(xiàn)，提出財務(wù)指標(biāo)分為三類：盈利指標(biāo)，主要包括稅后利潤，EPS(每股收益)、ROI(投資收益率)、NOPAT(稅后凈經(jīng)營利潤)、EBIT(息稅前利潤)、RI(剩余收益)、EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)、REVA(修正經(jīng)濟(jì)增加值);營運指標(biāo)，主要包括OCF(經(jīng)營現(xiàn)金流)、CFROI(現(xiàn)金流投資收益)、FCF(自由現(xiàn)金流)、股票市價及市值、托賓Q;償債指標(biāo)，主要包括，流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率。《細(xì)則》在2002年和2006年分別做出了進(jìn)一步修正，在注重財務(wù)指標(biāo)評價的同時，不斷加大對非財務(wù)指標(biāo)評價的比重和力度。

　　第三，國內(nèi)學(xué)者對企業(yè)績效評價模型的檢驗與創(chuàng)新。為了克服西方績效評價模型的不足，國內(nèi)有學(xué)者對西方的績效評價模型進(jìn)行了整合。如楊成炎(2006)在評價EVA和BSC的優(yōu)缺點基礎(chǔ)上，對兩者進(jìn)行整合。以BSC為載體，以EVA為導(dǎo)向，將BSC在企業(yè)長期戰(zhàn)略中的作用和EVA評價系統(tǒng)的導(dǎo)向作用相結(jié)合，構(gòu)建新的BSC體系。EVA與BSC融合的優(yōu)點在于既克服了BSC目標(biāo)分散和EVA目標(biāo)過于簡單的缺點，使得企業(yè)價值提高的目標(biāo)更為明確，又可以找出影響企業(yè)績效的關(guān)鍵驅(qū)動因素，以更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然，對于BSC和EVA方法聯(lián)合進(jìn)行績效評價時，同樣需要考慮所處行業(yè)和企業(yè)特征以及本身達(dá)成的目標(biāo)。趙全超以BSC方法為基礎(chǔ)，建立了企業(yè)績效綜合評價體系，討論了使用BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型評價方法的思路。BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析法(Back Propagation Neural Network Analysis)是一種具有三層及以上的階層型神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)綜合績效評價方法能充分利用樣本指標(biāo)的有關(guān)信息，通過高度的非線性映射，揭示企業(yè)綜合績效與其相關(guān)影響因素之間的內(nèi)在作用機(jī)理。但神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的層數(shù)和隱含神經(jīng)元數(shù)的選取由于存在主觀因素干擾，因此能影響評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。

　　綜上所述，從國內(nèi)外企業(yè)績效綜合評價文獻(xiàn)的研究可以得到以下啟示：國內(nèi)關(guān)于企業(yè)績效評價問題的研究和國外相比還存在較大的差距：一方面，國內(nèi)相關(guān)文獻(xiàn)多半是介紹和評述國外的一些主要研究成果，缺少自身對企業(yè)戰(zhàn)略績效評價問題的研究和創(chuàng)新;另一方面，國內(nèi)研究的文獻(xiàn)中對企業(yè)評價指標(biāo)的選擇和評價方法問題的探討居多，但缺少一些實證研究和個案剖析。本課題就是從實例出發(fā)來對企業(yè)的績效評價體系進(jìn)行分析和研究。

　　二.論文研究主要內(nèi)容及方式、方法

　　(一)論文研究主要內(nèi)容

　　首先，對績效評價理論進(jìn)行闡述，對企業(yè)中員工進(jìn)行績效評價的理論綜述以及意義綜述，明確此課題研究的內(nèi)容和意義;其次，對華洋公司業(yè)務(wù)服務(wù)類人員績效評價體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的問題(包括客觀評價體系問題和實施中的問題)，再進(jìn)一步進(jìn)行原因分析;最后，理論聯(lián)系實際，并借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)績效評價體系經(jīng)驗，結(jié)合組織自身特點以及問題出現(xiàn)的原因，制定解決出解決這些問題的建議。

　　(二)研究方式與方法

　　1.理論研究

　　首先，通過有關(guān)績效評價書籍的閱覽，深入了解有關(guān)績效評價的各個知識點，以全面熟悉績效評價過程以及重難點;

　　其次，查詢國內(nèi)外有關(guān)績效評價體系研究的論文資料和期刊資料，用以了解國內(nèi)外在這個領(lǐng)域的研究方向和情況，有利于自己的研究定位;

　　之后，搜集一些經(jīng)典案例進(jìn)行定性和定量分析對績效評價的相關(guān)內(nèi)容有一個深入的了解，包括深化在理論和實踐中的認(rèn)知;

　　最后，結(jié)合案例中的實際情況，對理論進(jìn)行剖析，加深對理論的理解。

　　2.實踐調(diào)研與論證

　　首先，通過在華洋公司內(nèi)的實習(xí)，通過觀察和訪問搜集該公司績效體系的數(shù)據(jù)信息和實施的定性信息;

　　其次，進(jìn)一步對理論的實踐應(yīng)用性進(jìn)行分析和研究，并且在實習(xí)中實際地發(fā)現(xiàn)該公司績效評價體系方面的問題以及在評價體系實施中出現(xiàn)的問題;

　　之后，根據(jù)一些案例的分析和理論的研究成果，試提出一些整改的建議和方法，并且征求導(dǎo)師和員工的意見進(jìn)行逐步地修改;

　　最后，汲取各種方法和意見的精華在導(dǎo)師的指導(dǎo)幫助下為該企業(yè)制定切實的、被大家認(rèn)可的解決措施。

　　三.論文研究方向與核心

　　(一)研究方向

　　本課題主要是在大的市場經(jīng)濟(jì)體制中的企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析之下以中小型企業(yè)中某一類人員為研究對象來反應(yīng)現(xiàn)如今中小型企業(yè)中共有的一些績效評價體系中的問題，并提出一些具有創(chuàng)新性的意見和建議。

　　(二)研究重點與難點(核心)

　　本課題的研究重點與難點在于如何確立有效的績效評價體系及實施。細(xì)分如下：

　　1.如何確定該企業(yè)此類人員績效評價客體層面存在問題的解決方法

　　(1)評價工具和技術(shù)的選擇

　　(2)評價指標(biāo)如何完善

　　(3)評價標(biāo)準(zhǔn)怎樣規(guī)范化和透明化

　　2.如何確定該企業(yè)此類人員績效評價實施層面存在問題的解決方法

　　(1)評價主體的選擇

　　(2)評價周期的選擇

　　(3)如何完善評價過程

　　(4)怎樣才能保證評價反饋的及時性和有效性

　　在找出各種解決辦法以制定完善的績效評價體系之前必須要對該企業(yè)此類人員的評價體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。具體分析內(nèi)容如下：

　　1.該企業(yè)此類人員績效評價體系客體層面的現(xiàn)狀分析及找出存在問題

　　(1)評價工具和技術(shù)的選擇存在問題及原因分析

　　(2)評價指標(biāo)存在問題及原因分析

　　(3)評價標(biāo)準(zhǔn)存在問題及原因分析

　　2.該企業(yè)此類人員績效評價體系的實施層面現(xiàn)狀分析及找出存在問題

　　(1)評價主體的選擇存在問題及原因分析

　　(2)評價周期的選擇存在問題及原因分析

　　(3)評價過程中存在的問題及原因分析

　　(4)評價反饋存在的問題及原因分析

　　(三)前期已開展的工作

　　1.查看有關(guān)績效管理的書籍和期刊;

　　2.搜集、查詢績效體系研究的相關(guān)資料;

　　3.前期了解有關(guān)華洋公司的信息，并且確定研究的重點和對象;

　　4.對一些企業(yè)中業(yè)務(wù)服務(wù)類(銷售類)人員績效考評方案的研究分析;

　　5.確定相關(guān)數(shù)據(jù)搜集的方式和方法;首先，對華洋公司業(yè)務(wù)服務(wù)類人員的現(xiàn)行的績效評價體系進(jìn)行分析;其次，決定用訪問的方法向該公司此類人員了解他們對現(xiàn)行績效評價體系的滿意度;之后，通過觀察的方法了解客觀和真實的情況;最后，根據(jù)本人融入到企業(yè)中實際的感受，從而發(fā)現(xiàn)問題和解決問題;

　　6.有關(guān)績效評價體系實施的案例分析;

　　四.完成本課題的進(jìn)度計劃與工作方案

　　第一階段：準(zhǔn)備階段，安排如下：

　　2009年-2010年(1)學(xué)期第11-12周確定題目與導(dǎo)師進(jìn)行溝通;

　　2009年-2010年(1)學(xué)期第13周了解任務(wù)書與導(dǎo)師溝通;

　　2009年-2010年(1)學(xué)期第14周完成論文大綱;

　　2009年-2010年(1)學(xué)期第15-20周查看有關(guān)績效管理的書籍和期刊;

　　2009年-2010年(1)學(xué)期寒假期間搜集、查詢績效體系研究的相關(guān)資料;

　　第二階段：前期分析匯總階段，安排如下：

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第1周對前期了解的資料和信息進(jìn)行總結(jié)包括實習(xí)單位的簡要情況;

　　2009年-2010年(1)學(xué)期第2-3周在導(dǎo)師指導(dǎo)下完成開題報告，并進(jìn)行開題答辯;

　　第三階段：實踐階段，安排如下：

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第3-10周進(jìn)入華洋公司進(jìn)行實習(xí)，并搜集績效評價體系方面的數(shù)據(jù)和信息;

　　第四階段;中期分析匯總階段，安排如下：

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第10周進(jìn)行實踐中搜集信息的總結(jié);

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第11周完成論文的初稿;

　　第五階段;分析研究階段，安排如下：

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第12周對理論和實踐的信息進(jìn)行全面總結(jié)，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下并對初稿進(jìn)行修改，撰寫中期報告;

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第13周進(jìn)行中期論文答辯;

　　第六階段;終期匯總階段，安排如下：

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第14-16周在導(dǎo)師的指導(dǎo)下不斷完善此課題的研究，并且完成論文的終稿;

　　2009年-2010年(2)學(xué)期第17周進(jìn)行論文答辯。

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