溫州民企的生產(chǎn)管理升級研究

　　內(nèi)容摘要：

　　進入新世紀以來，我們的經(jīng)濟迅速崛起，成為繼北美、歐洲和日本以后的世界“第四種經(jīng)濟強權(quán)”，國際管理學界的從以往主要關(guān)注日本企業(yè)焦點轉(zhuǎn)向了華人企業(yè)。

　　中國的企業(yè)是以其獨立的家庭管理模式而聞名世界的。這一模式的形成有其歷史的背景和社會的原因，它對華人企業(yè)的發(fā)展和華人經(jīng)濟的崛起發(fā)揮了十分重要的積極作用。同時，溫州民營便做了帶頭作用，隨著技術(shù)的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，面對經(jīng)濟全球化和管理信息化、知識化的挑戰(zhàn)，它也逐漸表現(xiàn)出其局限性，其中生產(chǎn)與動作管理這個流程便成為阻礙我們企業(yè)進一步發(fā)展的絆腳石。

　　本文在總結(jié)了作者工作經(jīng)驗與學修企業(yè)管理學的基礎(chǔ)上，試圖對溫州民營的生產(chǎn)過程在理論有所創(chuàng)新，對過程管理實務(wù)有所彌補。本文歸納，提出了溫州民營生產(chǎn)與動作管理中普遍存在的管理弊端進行研究。

　　關(guān)鍵詞：民企 生產(chǎn)管理 升級

　　一、概述

　　一個作業(yè)流程必須由輸入、輸出和支持組成。輸入是作業(yè)流程所“加工”的“原料”，而輸出則是作業(yè)流程的“產(chǎn)品”。在“加工”過程中逐步實現(xiàn)“增值”。業(yè)務(wù)流程跨越部門的界限，團隊合作、資源共享、服務(wù)客戶，達到一致的組織目標。這個過程便是作業(yè)流程管理。

　　不管是大公司還是小公司都有生產(chǎn)上管理問題，本人知識淺薄就一般存在的問題進行分析，并通過所學的理論知識提出個人的一些見解。

　　目前國內(nèi)制造企業(yè)的信息化正在日益提高，但是在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場臨近管理方面還是基本上手工在操作。這就出現(xiàn)了所謂的“制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場黑箱作業(yè)”現(xiàn)象。就溫州民營企業(yè)在生產(chǎn)與動作管理上所存在的一些弊端進行升級研究。

　　二、民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀及原因淺析

　　問題一：企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)劣在生產(chǎn)管理上所存在的問題。

　　企業(yè)生產(chǎn)線的工作環(huán)境的不良，直接導致員工的積極性下降，同時生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)無法保證。這也是企業(yè)能否快速成長的必要因素。

　　問題二：企業(yè)生產(chǎn)前段流程管理中存在的問題。

　　不管是外貿(mào)公司還是做國內(nèi)市場的公司都會出現(xiàn)客戶下訂單到生產(chǎn)車間投產(chǎn)過程的脫節(jié)，這種現(xiàn)象很嚴重，這可能會影響動作不順暢，工作效率的下降及交期延誤。

　　問題三：上線前和上線后的生產(chǎn)現(xiàn)場管理的銜接問題。

　　上線前和上線后的生產(chǎn)現(xiàn)場管理的混亂直接影響產(chǎn)品的品質(zhì)和生產(chǎn)線的工作效率。通過多方面的收集和觀察，采用流程卡比較適合生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。

　　問題四：企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。

　　企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良性的組織架構(gòu)。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質(zhì)量低下。所以當企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

　　問題五：制度形同虛設(shè)，獎懲制度難以執(zhí)行。

　　制度的形同虛設(shè)是民營企業(yè)生產(chǎn)與動作管理中的又一大弊端。這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。

　　下面將探討溫州民營企業(yè)如果在上述幾個方面進行管理升級。

　　三、改進方案

　　問題一：企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)劣在生產(chǎn)管理上所存在的問題。

　　就這個問題本人就結(jié)合三年的理論學習及社會實踐，通過用一張圖表對該問題進行提出一些解決的見解。

　　請看下圖：

　　5S標準化表

5S內(nèi)容	制度標準	檢查重點
1S整理	將不要的東西清理掉 設(shè)定不要物品的回收制度 設(shè)定循環(huán)、轉(zhuǎn)讓、燒毀等處理方法	所在崗位是否有亂放不要物品 產(chǎn)品或材料是否直接的放于地上 是否分別整理量規(guī)類和工具類
2S整頓	將需要的東西明確標示 對一些材料通過質(zhì)地、用途、大小、形狀等進行區(qū)分，并決定放置場所 與作業(yè)工序相協(xié)調(diào)	是否定位標明主要通道和放置場所 是否分清專用工具和通用工具，并使之牌使用狀態(tài)
3S清掃	清除場內(nèi)臟污，防止污染     清掃活動的大力推進	地面通道，機械周圍是否有掉落元件、灰塵和垃圾 機械配件及主要設(shè)備是否被弄臟
4S清潔	將整理、整頓、清掃貫徹執(zhí)行、及維持成果 采用標準化、顯現(xiàn)化、視覺化相結(jié)合	是否穿骯臟的衣服 對燈光、規(guī)定點是否落實
5S習慣	人人依規(guī)定行事、養(yǎng)成良好習慣 親自動口動手	是否每天進行規(guī)定點檢 是否使用規(guī)定的保護用品 是否一定時間內(nèi)集合

　　上述圖表簡稱5S標準化，改善工作環(huán)境必須要從管理人員做起，同時相應(yīng)地考評方法及獎懲辦法等一系列的推行方案就要實施，只有管理人員以身作則便能順利推動5S標準化的開展，從而也會提高員工的工作效率和保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

　　總之，要搞好環(huán)境管理必須全體動員參與各項開展地活動，才能提升品質(zhì)，降低不良率;減少浪費、降低成本;才能確保交期，順利交付;才會達到安全有保障，企業(yè)無傷害;才可能管理氣氛融洽，人際關(guān)系良好。

　　問題二：企業(yè)生產(chǎn)前段流程管理中存在的問題

　　以溫州鞋業(yè)為例，如何提高這個流程的管理，提幾個改進策略。

　　生產(chǎn)前段管理出現(xiàn)的問題主要是各部門之間的工作直轄市不好導致的，我認為從銷售部接客人訂單后并按要求整理資料備齊發(fā)相關(guān)資料予開發(fā)部，開發(fā)部通過訂單和相關(guān)資料在短時間內(nèi)將色卡和“生產(chǎn)訂單”、確認樣擬好給生管部。生管部馬上召開會議商定好發(fā)放采購部、品質(zhì)部。這便是一個作業(yè)流程管理。接著下一步開發(fā)部開發(fā)試作樣及算料開始，通過核實有無舊型體并制定制造說明書。

　　生管部對開發(fā)部的試作及算料核實無誤后，將相關(guān)資料一并交給采購部，采購部通過上述相關(guān)資料進行對倉庫查料及備料。

　　同時品質(zhì)部對原材料及輔料進行品質(zhì)檢查，無誤后等開發(fā)試作報告確認無誤后開始發(fā)給生管做量產(chǎn)試作準備。待材料準備好后，由生管部通知開發(fā)部、品質(zhì)部、生產(chǎn)現(xiàn)場相關(guān)單位試作時間，并督導試作進程。若交貨期緊，則由生管部調(diào)度開發(fā)部所剩的相同材質(zhì)之材料，安排提前試作。

　　等量產(chǎn)試作完成后，由生管通知品質(zhì)部、工程部、現(xiàn)場單位相關(guān)人員參加量產(chǎn)試作檢討會�？偨Y(jié)整個過程中所存在的問題并進行解決，等完成“制造說明書”編制后由生管下發(fā)生產(chǎn)指令、樣品等給生產(chǎn)第一線確認無誤后進行設(shè)產(chǎn)。這樣流水線就會順利總而言之，企業(yè)生產(chǎn)前段流程管理中一是時間上的因素必須要快，二是各部門之間的協(xié)調(diào)工作開民良好，再加上前段流程管理的程序無誤這樣就相應(yīng)地提高工作效率、動作通暢等。

　　問題三：上線前和上線后的生產(chǎn)現(xiàn)場管理的銜接問題。

　　采取全方位的管理，流程卡管理、制令追蹤管理、包裝管理、監(jiān)督管理、出貨管理、現(xiàn)場物料管理、售后服務(wù)等。

　　(1) 流程卡管理

　　導入前：

　　流程卡管理必須對企業(yè)實行全方位的管理。對每一制品附一流程卡片，作業(yè)員完成一制程須將日期、人員、生產(chǎn)信息填寫在流程卡上，在成品包裝前，收集起來，以備日后維修查詢之用。

　　導入后：

　　采用條形碼設(shè)備、自動化設(shè)備，對資料進行收集，對每一流程卡附上該在制品序號條形碼，作業(yè)員完成一制程后，利用條形碼輸入序號，及生產(chǎn)資料(例如：不良代碼也印制成條形碼)，流程卡自動并入時間，工作站，人員資料，存入流程卡數(shù)據(jù)庫中。

　　(2) 制令追蹤管理

　　導入前：

　　利用每日生產(chǎn)表格由生產(chǎn)單字節(jié)長填寫各制令投入產(chǎn)生，人員出勤等資料，再匯總計算出各制令進度。然而組裝生產(chǎn)線流程快速，生產(chǎn)主管永遠無法得知各制令目前的進度。

　　導入后：

　　每站(需管制的站點)需刷流程卡序號，計算機可自動計算出其所屬制令在各生產(chǎn)單位詳細過程及最近狀況，主管辦公室之計算機可得知全廠一分鐘前制令最新狀況。如果主管遠在國外，只要其能入流程卡報表系統(tǒng)，了解整個工廠的制令運行情況變成了彈指之前的事。

　　(3) 在制品追蹤管理

　　導入前：

　　如果沒有對倉庫進行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品積壓在現(xiàn)場。

　　導入后：

　　利用流程卡完整數(shù)據(jù)，流程卡可追蹤每一在制品最新位置、狀態(tài)，統(tǒng)計整理后，可以依制令別，產(chǎn)品別或現(xiàn)場區(qū)段，追蹤在制品分布狀況。

　　(4) 包裝監(jiān)督

　　導入前：

　　相同產(chǎn)品，因不同地區(qū)客戶，需配置不同文字手冊，電源等包裝材料，但因混線生產(chǎn)，易生錯誤(如放置兩本文字手冊、電源線多放了一條等­)。

　　導入后：

　　可立即給予包裝人員明確包裝指示，避免疏忽，或是進一步整合防呆系統(tǒng)可進一步當錯誤時立即發(fā)出警示。

　　(5) 出貨管理

　　導入前：

　　須利用人工記錄那些出貨序號，給那一位客戶，以做售后服務(wù)，也因缺乏實時核對能力，常在出貨之機種及數(shù)量上發(fā)生錯誤，造成不小的損失。

　　導入后：

　　出貨同時，刷讀外箱序號條形碼，可立即核對，如不符出貨條件，可立即告之出貨人員。同時把出貨信息上傳ERP系統(tǒng)。

　　(6) 自動化設(shè)備整合

　　導入前：

　　企業(yè)用的資料機床等設(shè)備多獨立動作，效益不高，設(shè)備管理也不佳。

　　導入后：

　　將SFCS與資料機床等整合，可自動得取生產(chǎn)信息及設(shè)備狀況，與資料機床等整合，可自動得取測試資料。

　　(7) 現(xiàn)場物料管理

　　導入前：

　　企業(yè)每天一條線生產(chǎn)10多張工單，因混線生產(chǎn)，無法掌握實際生產(chǎn)狀況，常發(fā)生造缺料停線。

　　導入后：

　　SFCS可以隨時掌握最新各制令，各機種組裝數(shù)量，可以實時計算出現(xiàn)場物料狀況，以預做供料準備，有效降低這方面人力及缺料現(xiàn)象。

　　(8) 售后服務(wù)

　　導入前：

　　也不知其何時進出貨，很難提供有效的售后服務(wù)�？蛻艋匦拗�產(chǎn)品，企業(yè)可以方便地找出出貨時間、出貨客戶(有出貨條形碼管理系統(tǒng));但如果想了解該產(chǎn)品在生產(chǎn)時的信息，由于出貨沒有與生產(chǎn)資料進行整合，要找出其原來的生產(chǎn)信息，須花費相當大的人力。

　　導入后：

　　流程卡提供追蹤功能，可以掌握每一成品完整流程卡資料、當時生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況及出貨時間、出貨客戶，追蹤成品在生產(chǎn)中的各種記錄，可提供客戶完整的售后服務(wù)。

　　問題四：企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。

　　1、打破家族式管理模式，努力實現(xiàn)民企的社會化管理。首先要求業(yè)主轉(zhuǎn)變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標的早日實現(xiàn)。其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。

　　2、提高民營企業(yè)決策者的素質(zhì)。決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學習科技知識、專業(yè)技術(shù)知識，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應(yīng)市場，在市場競爭中立于不敗之地。

　　問題五：制度形同虛設(shè)，獎懲制度難以執(zhí)行。

　　建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照(公司法)建立科學的企業(yè)領(lǐng)導體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導班子，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間職責明確。確立所有者、經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度促進企業(yè)治理機構(gòu)創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會、走向成熟、走向科學。從而改變困擾企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)的、保守的、封閉的管理模式，推動管理上臺階、上檔次，加速民企的技術(shù)創(chuàng)新力度，推動民企從“勞動密集型”向“高科技含量型”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統(tǒng)工業(yè)”向“現(xiàn)代工業(yè)”轉(zhuǎn)換，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。

　　綜合上述對民營企業(yè)生產(chǎn)動作管理所淺淡的和所提出的一些管理的升級研究，這只是本人的一點看法，盡供企業(yè)參考，如有不合理或不正確之處請多多指教。謝謝!

　　參考文獻：

　　1.作者：蔣貴《生產(chǎn)與動作管理》 出版社：大連工學院出版社1998.6年第一版

　　2.作者：厄斯金《生產(chǎn)與動作管理案例》 出版社：北京機械工業(yè)出版社 1999年版

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　　4.作者：王關(guān)義《生產(chǎn)管理》 出版社：北京經(jīng)濟管理出版社 2002年第二版

　　5.作者：教育培訓中心《5S管理與TRM生產(chǎn)體系》

　　6.作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全書•哈佛生產(chǎn)經(jīng)營與運作管理》

　　出版社：中國社會出版社 2000年出版

　　7.作者：中國企業(yè)管理網(wǎng)《生產(chǎn)問題分析與解決》 2001年出版

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