淺析全面預(yù)算管理在我國酒店中的應(yīng)用
【摘要】在酒店經(jīng)營中實(shí)行全面預(yù)算管理，對提高酒店的整體運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益有著十分重要的意義。但目前我國酒店行業(yè)的預(yù)算管理還處于初級階段，在編制方法、人員機(jī)構(gòu)、事中事后控制等方面還存在許多的不足，本文通過對其缺陷的分析，提出對酒店業(yè)完善全面預(yù)算的幾點(diǎn)建議，以促進(jìn)我國酒店業(yè)進(jìn)一步的順利發(fā)展。
【關(guān)鍵字】酒店;全面預(yù)算管理;效率
Abstract implementation of a comprehensive budget management in the hotel business, and to improve the hotel's overall operational efficiency and economic benefits of great significance. However, China's budget hotel industry management is still in its infancy, there are still many shortcomings in the preparation method, personnel agency, during post-control, etc., this paper analyzes its defects, presented to the hotel industry to improve the overall budget of a few proposals to promote China's hotel industry to further develop smoothly.
[Keyword] Hotel; comprehensive budget management; efficiency
酒店經(jīng)營具有初始一次性投資數(shù)額巨大，日常收入連續(xù)性和支出階段性的特點(diǎn)，也就是說酒店的收支經(jīng)常處于一種不平衡的狀態(tài)，同時(shí)目前我國酒店業(yè)開始了集團(tuán)化的趨勢，對資金集中管理的要求日益強(qiáng)烈。因此預(yù)算管理對于酒店行業(yè)的生存和發(fā)展有著十分重要的意義。我們不能把預(yù)算僅僅看成一種限制費(fèi)用開支的手段，其事關(guān)企業(yè)的整體運(yùn)營，是提高酒店經(jīng)濟(jì)效益的有效措施。
預(yù)算管理是指對企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營等相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與整體規(guī)劃，是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營計(jì)劃正式的、貨幣的、量化的表現(xiàn)形式，自二十世紀(jì)以來得到了迅速的發(fā)展和廣泛的應(yīng)用，成為企業(yè)所必需的一項(xiàng)重要管理工具。而目前最為成熟和完善的預(yù)算管理模式就是全面預(yù)算管理模式。
全面預(yù)算管理起源于二十世紀(jì)二十年代的西方國家，是企業(yè)為了加強(qiáng)內(nèi)部的管理和控制，提高企業(yè)的效率和市場競爭力，從而完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的管理體制。全面預(yù)算管理作為一種成熟完善的預(yù)算管理模式，集計(jì)劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展和激勵(lì)、控制、評價(jià)為一體，是一種全員、全方位、全過程的現(xiàn)金預(yù)算管理模式。全員管理是指預(yù)算管理的過程需要企業(yè)各個(gè)部門的參與和配合。全面預(yù)算的管理過程，是明確企業(yè)的整體目標(biāo)和各個(gè)部門的目標(biāo)和任務(wù)，并通過協(xié)調(diào)和控制確保其落實(shí)的過程，因此其涉及企業(yè)的各個(gè)部門，并不是財(cái)務(wù)部門自己的職責(zé)，需要酒店的各個(gè)部門的通力配合才能夠保證全面預(yù)算的順利執(zhí)行，否則任何一個(gè)環(huán)節(jié)和部門的瑕疵都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算管理的失敗，影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。而根據(jù)組織行為學(xué)的原理，只有從下而上全員參與的預(yù)算方案才能夠真正的得到貫徹和執(zhí)行。全方位是指其管理過程涉及企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)領(lǐng)域，具體可以分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)大的方面。全過程是指管理過程包括事前的預(yù)測與計(jì)劃，事中的控制和事后的分析和考核。預(yù)算的編制僅僅是預(yù)算管理的開始，只有能夠真正得到執(zhí)行的預(yù)算才具有實(shí)際的意義，所以要對預(yù)算的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核，將預(yù)算真正落到實(shí)處。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展和檢驗(yàn)，全面預(yù)算管理已經(jīng)成功地將企業(yè)管理的關(guān)鍵問題融為一體，成為西方企業(yè)，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)的核心管理機(jī)制。
酒店預(yù)算是預(yù)算管理在酒店行業(yè)中的具體應(yīng)用，是以統(tǒng)一的貨幣形態(tài)編制的、反映飯店在一定時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)及經(jīng)濟(jì)效益要求的綜合性計(jì)劃。通過預(yù)算編制對計(jì)劃期內(nèi)酒店各種經(jīng)濟(jì)資源的來源和使用情況，以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式提出的計(jì)劃指標(biāo)。而要在酒店管理中真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用，取得良好的經(jīng)營成果就要在酒店中貫徹全面預(yù)算管理的模式。
中國酒店業(yè)雖然具有較長發(fā)展的歷史，但在發(fā)展的最初階段，其主要作為政治接待的工具，處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理體制下，缺乏對預(yù)算的重要性的認(rèn)識(shí)，預(yù)算管理基本上處也于空白狀態(tài)。八十年代初，以國際飯店集團(tuán)公司香港半島酒店管理建國飯店為標(biāo)志，外資酒店集團(tuán)開始進(jìn)入中國市場，并且具有愈演愈烈的趨勢。在外資酒店大規(guī)模進(jìn)入中國市場，使中國酒店行業(yè)的競爭日趨激烈的同時(shí)，其也為中國的同行帶來許多先進(jìn)的管理方法和理念，飯店預(yù)算管理的理論和模式也是在這一時(shí)期注入到中國飯店管理的領(lǐng)域的。經(jīng)過了近三十年的發(fā)展，我國酒店的預(yù)算管理方面也積累了許多寶貴的經(jīng)營，如對部門核算、營業(yè)點(diǎn)核算、費(fèi)用歸口管理等，很多飯店也進(jìn)行了計(jì)劃與預(yù)算的編制，但總體來說還處于初步的發(fā)展階段，預(yù)算管理過程中還存在著許多不足，與目前世界酒店慣例的全面預(yù)算管理相比還存在著很大的差距和不足。而在國際上制定全面預(yù)算，并實(shí)施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代酒店企業(yè)管理的一種國際慣例。而滯后的預(yù)算管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了我國酒店業(yè)的發(fā)展，在于外資酒店集團(tuán)的競爭中處于不利的地位，根據(jù)我國統(tǒng)計(jì)部門資料表明，海外酒店管理集團(tuán)以20%的份額獲得了約80%的利潤�？梢娫谛史矫�，我國本土酒店集團(tuán)同國外同行還存在不小的差距，落后的預(yù)算管理水平是國內(nèi)飯店管理向現(xiàn)代化發(fā)展的桎梏。加強(qiáng)預(yù)算提高預(yù)算管理水平，算在經(jīng)營管理中的監(jiān)控職能，已是我國飯店業(yè)亟待解決的問題。
縱觀我國酒店業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，我國酒店預(yù)算管理中存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：
(1)預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不合理，大部分的酒店未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。根據(jù)公司法的相關(guān)規(guī)定，制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是公司董事會(huì)的職權(quán)，審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是股東大會(huì)的職權(quán)。而具有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，在我國由總經(jīng)理做出最終決定的酒店企業(yè)占43.3%，由董事會(huì)做出最終決定的企業(yè)占30%，由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出最終決定的企業(yè)明顯少于前兩者，只占16.7%，僅有11.7%的企業(yè)有財(cái)務(wù)部門對預(yù)算指標(biāo)做出最終決定。而且在過程中其他部門的參與很少，極大的限制了預(yù)算的合理性，也為預(yù)算的具體執(zhí)行埋下了隱患。同時(shí)由于國內(nèi)的飯店管理活動(dòng)中，普遍存在著重視前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，而輕后臺(tái)輔助部門的意識(shí)，財(cái)務(wù)部門在酒店中的地位較低。雖然在飯店的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，財(cái)務(wù)部門也都被邀請參與，但財(cái)務(wù)部經(jīng)理沒有表決權(quán)。在作重大決策時(shí)不能起到主導(dǎo)作用，也難有機(jī)會(huì)否決管理層所作出的經(jīng)不起財(cái)務(wù)分析的決策，對企業(yè)經(jīng)營的制約性較差，管理全過程的監(jiān)督機(jī)制也是形式多于實(shí)質(zhì)。
(2)預(yù)算編制方法落后，隨意性大。在實(shí)際的經(jīng)營管理中，許多酒店每年的預(yù)算與實(shí)際差異很大。這固然與酒店行業(yè)經(jīng)營波動(dòng)性較大有關(guān)，但我們不能忽視的是其主要原因是預(yù)算編制的方法落后，缺乏支持預(yù)算的行動(dòng)計(jì)劃和科學(xué)的預(yù)測，隨意性大。 飯店預(yù)算編制方法主要有4 種：增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法。而我國飯店業(yè)通常采用傳統(tǒng)的年度固增量預(yù)算法，這種方法以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù)，按預(yù)算期內(nèi)一定的增長率或節(jié)約率來編制預(yù)算，簡便易行，省時(shí)省力，但缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，受到既成事實(shí)的影響，使預(yù)算中的不合理因素長期存在，也不能適應(yīng)酒店業(yè)易受環(huán)境影響，經(jīng)營波動(dòng)較大的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。
(3)預(yù)算編制的基礎(chǔ)薄弱，即資料占有不充分，資料分析力度不夠。成功的預(yù)算編制要求充分的占有資料并對資料進(jìn)行深入的分析，財(cái)務(wù)管理的日常性報(bào)表遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算編制的要求。以銷售預(yù)算的編制為例，除基本的財(cái)務(wù)報(bào)表以外，還要求掌握酒店銷售的歷史資料、旅游市場發(fā)展趨勢和變化規(guī)律，市場占有率情況及發(fā)展趨勢，影響銷售價(jià)格的因素，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢，同行業(yè)競爭情況，同行業(yè)廣告促銷策略等。而國內(nèi)飯店則主要依靠于酒店內(nèi)部的財(cái)務(wù)資料，對于資料的收集未能給與充分的認(rèn)識(shí)。在資料分析過程中，國內(nèi)酒店集團(tuán)往往孤立地研究飯店經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，二忽視對飯店生存、發(fā)展的全面考察;在指標(biāo)體系的設(shè)置上，缺乏綜合性的指標(biāo)，往往過于重視對利潤目標(biāo)等少數(shù)指標(biāo)的分析，分析內(nèi)容不能滿足需要;以事后分析為主，忽視事前分析、事中分析，無法為企業(yè)的決策提供有價(jià)值的輔助。
(4)預(yù)算管理方式單一，缺乏綜合性。全面預(yù)算是一個(gè)全方位的預(yù)算管理模式，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是一個(gè)完整的預(yù)算體系。而目前在中國的酒店行業(yè)當(dāng)中，絕大部分飯店以目標(biāo)利潤為重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算編制。這種以目標(biāo)利潤為預(yù)算管理方式，通過固定目標(biāo)利潤來確定酒店的預(yù)算平衡點(diǎn)，直觀地反映出飯店以目標(biāo)利潤為基點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤以及擴(kuò)大銷售與降低成本費(fèi)用獲取超目標(biāo)利潤的過程，對飯店尋求實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑具有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用，但由于其基本上不涉及酒店實(shí)質(zhì)性的會(huì)計(jì)信息(如資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益)和戰(zhàn)略規(guī)劃，總體而言它還是一種比較粗放的預(yù)算管理，尚不能稱為全面預(yù)算管理。同時(shí)目前在我國及對岸當(dāng)中，內(nèi)部管理機(jī)制尚不十分健全，根據(jù)相關(guān)的調(diào)查結(jié)果表明，百分之八十以上的的酒店企業(yè)在利潤目標(biāo)的制定過程上級意見都占有主導(dǎo)地位，在這種管理機(jī)制下，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理有可能促使飯店管理者為完成預(yù)算而人為調(diào)節(jié)利潤，做數(shù)字游戲，該提的費(fèi)用不提或少提、該攤銷的遞延資產(chǎn)沒有如實(shí)攤銷、費(fèi)用或成本不實(shí)、已經(jīng)發(fā)生的屬于當(dāng)期費(fèi)用不列入或少列，忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，形成虛盈實(shí)虧，以滿足當(dāng)前的利益，影響飯店的長遠(yuǎn)發(fā)展等，從而使全面預(yù)算管理流于形式。
(5)預(yù)算管理缺乏事中的控制，僅滿足于預(yù)算編制。國內(nèi)飯店預(yù)算結(jié)果往往是幾個(gè)月甚至一年前制定的年度固定預(yù)算。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的組成部分，是一個(gè)極容易受外部環(huán)境影響的行業(yè)，形勢稍有變化，都會(huì)使經(jīng)營產(chǎn)生極大的波動(dòng)。幾個(gè)月前的預(yù)算目標(biāo)顯然不會(huì)適用于對飯店經(jīng)營管理的控制，更不能作為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。對比實(shí)行全面預(yù)算管理較為成功的外資酒店，其預(yù)算結(jié)果往往精確到每個(gè)季度，甚至每個(gè)月份，預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營情況相適應(yīng)，才是具有實(shí)際意義的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果出現(xiàn)特殊情況或偏差，可以及時(shí)反饋到管理層，預(yù)算管理能有效地對飯店經(jīng)營進(jìn)行控制。由此可見國內(nèi)酒店預(yù)算管理對飯店經(jīng)營活動(dòng)的事中控制的功能是非常薄弱的。
(6)預(yù)算管理的事后控制薄弱，不能成為有效的績效考量標(biāo)準(zhǔn)。對比預(yù)算管理對飯店經(jīng)營的事后控制作用。 國外酒店預(yù)算期一結(jié)束，就將實(shí)際經(jīng)營業(yè)績與原始預(yù)算情況作進(jìn)行比較，通過差異分析，作出業(yè)績評價(jià)，并將其作為酒店控制日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)，也是評定各部門、各個(gè)職工工作成績好壞的重要指標(biāo)，并且從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，修訂下期預(yù)算報(bào)告。國內(nèi)飯店在預(yù)算期結(jié)束后也會(huì)做差異分析和業(yè)績評價(jià)，但由于預(yù)算目標(biāo)的不準(zhǔn)確性，不能以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)作出業(yè)績評價(jià)，獎(jiǎng)懲的尺度不好掌握，對于下期預(yù)算的修訂，也不能找出規(guī)律，加以改善。沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，使預(yù)算流于形式，失去對酒店經(jīng)營管理的控制力。
(7)缺乏全面預(yù)算管理必要的人員和設(shè)備。國內(nèi)飯店的預(yù)算管理人員往往是以熟悉財(cái)務(wù)知識(shí)的人員為主，其缺乏酒店經(jīng)營的相關(guān)知識(shí)，不能夠從酒店的經(jīng)營特征出發(fā)進(jìn)行預(yù)算的編制，從而對對預(yù)算編制質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。同時(shí)預(yù)算管理中需要大量使用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。但目前酒店計(jì)算機(jī)的使用還停留在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)的初級階段，同時(shí)也缺乏與酒店相適應(yīng)的系統(tǒng)模式。
關(guān)于解決問題的方法的探討
要解決我國酒店預(yù)算管理中的問題，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算管理，我們則要在轉(zhuǎn)變思想的基礎(chǔ)上，對酒店的預(yù)算管理進(jìn)行如下改革：
(1)建立有效的組織機(jī)構(gòu)是預(yù)算順利編制和執(zhí)行的基礎(chǔ)。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該立足于法人體系的三權(quán)分立原則，應(yīng)該包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算的考核機(jī)構(gòu)。根據(jù)公司法的規(guī)定，預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)應(yīng)該由董事會(huì)和股東大會(huì)享有，具體可以依靠董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)來實(shí)行。預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)部門牽頭，但各相關(guān)的業(yè)務(wù)單位參加，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)總體預(yù)算執(zhí)行和技術(shù)支持，各相關(guān)單位負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制和執(zhí)行。預(yù)算的考核機(jī)構(gòu)則應(yīng)由人力資源部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門給與相應(yīng)的支持。在預(yù)算的管理和實(shí)施過程中，不僅要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的各種財(cái)力、物力資源，更為重要的是要充分調(diào)動(dòng)人力資源，發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，強(qiáng)化其責(zé)任意識(shí)，保證預(yù)算的順利進(jìn)行。
(2)改變落后的預(yù)算管理模式，真正發(fā)揮預(yù)算管理的事中控制功效。我國酒店集團(tuán)采用的固定年度增長預(yù)算，其精確度較差，不能與酒店經(jīng)營易受外部影響，波動(dòng)性較大的特點(diǎn)相適應(yīng)。為克服傳統(tǒng)定期預(yù)算的缺陷，避免既定因素的影響，適應(yīng)酒店的經(jīng)營特征，采用以月為期間的滾動(dòng)預(yù)算的模式。按月滾動(dòng)預(yù)算是指凡預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，即根據(jù)前一個(gè)月的經(jīng)營成果分析比較產(chǎn)生差異的原因，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的新情況及時(shí)地調(diào)整以后的預(yù)算，對剩余的11個(gè)月的預(yù)算加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制一年的預(yù)算。這樣連續(xù)滾動(dòng)，用連續(xù)不斷的預(yù)算形式規(guī)劃未來的經(jīng)營活動(dòng)。?通過建立有實(shí)際意義的預(yù)算指標(biāo)，對于預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)之間的差異的即時(shí)確認(rèn)和處理。差異確認(rèn)和處理越及時(shí)，對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動(dòng)，也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(3)強(qiáng)化預(yù)算管理的事后監(jiān)督職能，實(shí)施有效的績效監(jiān)督。考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算工作生命線，沒有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，預(yù)算管理就會(huì)變得毫無意義預(yù)算。管理只有和考核緊密結(jié)合，落到實(shí)處，把預(yù)算執(zhí)行情況與責(zé)任人和員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，和每個(gè)人的利益緊密相關(guān)，才能夠具有實(shí)際的控制力。此外通過將實(shí)際的經(jīng)營業(yè)績與預(yù)算結(jié)果進(jìn)行比較，對其差異性進(jìn)行分析，修改完善下一階段的預(yù)算管理。
(4)選拔合格的預(yù)算管理人才，有效地應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。對預(yù)算管理人才不但要求其具備財(cái)務(wù)管理的知識(shí)，而且要求其必須熟悉酒店業(yè)務(wù)，能夠從酒店整體的角度進(jìn)行思考，從而合理的進(jìn)行預(yù)算的編制。同時(shí)結(jié)合酒店的特點(diǎn)，建立軟硬結(jié)合的計(jì)算機(jī)預(yù)算管理系統(tǒng)，使其具備咨詢服務(wù)和管理控制的雙重功能。
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