企業(yè)供應(yīng)鏈管理初探
供應(yīng)鏈管理通過利用現(xiàn)代各種信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程進行改造和集成，以及與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源和外部資源的有效控制、優(yōu)化調(diào)配提供了可能，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)供應(yīng)鏈管理初探論文，希望能對您有所幫助。
摘要：本文從近期國美與格力兩大著名公司的關(guān)系破冰談到美國的寶潔與沃爾瑪合作模式，并深入討論建立供應(yīng)鏈管理中零供商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要性。
關(guān)鍵詞;供應(yīng)鏈管理，商業(yè)流程再造，核心競爭力， 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
一.國美與格力的紛爭始末
2004年2月下旬，成都國美和成都格力爆發(fā)爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然大幅降低格力空調(diào)的價格;
2004年3月11日，國美北京總部向全國各分公司發(fā)出對格力空調(diào)的“封殺令”。同日，格力也宣布全面從國美電器賣場撤出，雙方正式結(jié)束合作伙伴關(guān)系;
2005年左右，廣州，福建，河南等地區(qū)格力代理商向國美供貨，但雙方否認已經(jīng)達成共識進行合作;
2006年3月，格力電器總裁董明珠在央視《對話》節(jié)目中表示，格力并未與國美進行接觸;
2007年3月，廣州國美，廣州格力宣布達成合作共識，雙方在相互尊重的基礎(chǔ)上展開全面合作，雙方關(guān)系破冰。
二.握手言和之后
故事并沒有就此結(jié)束，此次格力進入國美，并不能代表國美渠道商和廠家講和，蘇寧電器人士透露，由于格力堅持自建渠道，與家電連鎖有很強烈的抵觸情緒，目前也僅是通過其代理商合作。對于未來能否恢復(fù)正常廠商關(guān)系，國美與蘇寧人士仍堅稱，格力必須先“自毀渠道”。
據(jù)統(tǒng)計，目前格力已經(jīng)自建3500家專賣店，90%以上的產(chǎn)品都通過這些專賣店進行銷售。珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理董明珠也曾公開表示，一些家電大賣場壟斷家電市場，存在“店大欺客”現(xiàn)象，“不符合客觀規(guī)律”。
從表象上來看,雙方的分歧主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上，但實際卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪。國美對制造商的施壓的手法很多，比如壓低進價、延遲貨款、進場費、節(jié)日促銷費等，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商。而制造商不愿意輕易失去對市場的控制權(quán)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以此對國美進行戰(zhàn)略制衡，這樣一來，合作的模式被打破，雙方開始了無可奈何又極其殘酷的競爭。零售商和制造商不僅增加了成本，效率不見得提高，更不能集中精力加強自身的核心競爭力，雙方面對的是兩敗俱傷的結(jié)局。
角力的一方是中國最大的家電連鎖經(jīng)銷商國美，另一方則是中國最大的空調(diào)制造商格力。兩個在行業(yè)內(nèi)部舉足輕重的公司從合作，到分裂，到再次合作，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈上角色間的微妙關(guān)系，也使供應(yīng)鏈管理模式的探討再次成為關(guān)注焦點。
三.供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理通過利用現(xiàn)代各種信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程進行改造和集成，以及與供應(yīng)商和客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源和外部資源的有效控制、優(yōu)化調(diào)配提供了可能，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。一種產(chǎn)品的成本由供應(yīng)鏈的整體效率決定，要看鏈條上的各合作伙伴之間的信息是否透明共享、物流是否暢通無阻、資金是否分配合理。
四.寶潔—沃爾瑪模式
中國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上遇到的困境并不是獨有的現(xiàn)象。20世紀80年代，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方關(guān)系和現(xiàn)在中國零供關(guān)系非常相似。寶潔公司和沃爾瑪?shù)暮献鲝氐椎馗淖兞诉@一局面。他們合作的具體形式是：雙方企業(yè)通過 edi(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機會成本(即滯銷商品庫存過多,與此同時暢銷商品斷貨)。 而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動。同時在通過edi從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由 mmi(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。
沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。
而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。
寶潔—沃爾瑪模式給我們的啟示是：制造商和零售商都應(yīng)該把對產(chǎn)品價格和營銷資源的關(guān)注逐步轉(zhuǎn)移到對各自內(nèi)部流程的再造，以及通過整體供應(yīng)鏈的高效運作以不斷降低彼此的經(jīng)營成本、提高雙方的贏利能力，最終實現(xiàn)共嬴局面。 而實現(xiàn)供應(yīng)鏈共贏的關(guān)鍵則是供應(yīng)鏈上的每一個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，并利用自身的資源優(yōu)勢，通過技術(shù)程序的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程的重組，做好本企業(yè)能夠長期控制的、比競爭對手更擅長的、能夠創(chuàng)造出特殊價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而不是將精力集中在如何壟斷渠道，掠奪資源上。
五.戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
我國越來越多的企業(yè)已意識到供應(yīng)鏈管理的重要性，并將供應(yīng)鏈管理思想引入企業(yè)管理實踐。在制造商與供應(yīng)商的重復(fù)交易中，最終追求的都是“利益”。只要雙方都關(guān)心彼此的長期利益，那么雙方建立戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系就是上上之選。
相互信任是固制造商與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。相互依賴性強，應(yīng)該制定共同的戰(zhàn)略和運作目標，以促使雙方從長期戰(zhàn)略合作關(guān)系中獲得最大的利益。建立合理的收益分配機制，從而穩(wěn)定雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;定期對合作模式和效果進行評估和修訂，為未來的合作打下堅實的基礎(chǔ)。
必須注意的是，為保證制造商與供應(yīng)商在交易過程中嚴格遵守事先簽訂的協(xié)議，雙方必須制定完善的合同約束機制，使違約方因為背叛協(xié)議而必須承擔(dān)的違約責(zé)任以及高額的訴訟費用超過違約獲得的利益，以此打消合作各方背叛協(xié)議的積極性。
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