企業(yè)預(yù)算管理控制探究
企業(yè)的預(yù)算管理包括了期初編制、期中監(jiān)控、后期反饋這幾個環(huán)節(jié)，對這幾個環(huán)節(jié)中的任意一個沒有引起足夠的重視都會預(yù)算管理對企業(yè)的作用。以下是yjbys小編搜集整理的企業(yè)預(yù)算管理控制探究論文，歡迎閱讀借鑒。
摘要：預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行管理活動的一項重要工具，能夠通過合理利用企業(yè)的各項資源達(dá)到既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，環(huán)境不確定性的增加，企業(yè)在預(yù)算管理中存在著一些問題，引發(fā)了人們對預(yù)算管理的批評。本文對目前企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了加強(qiáng)預(yù)算管理和控制的對策。
關(guān)鍵詞 ：預(yù)算管理;預(yù)算編制;控制;對策
一、引言
預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。多數(shù)企業(yè)每年都會花費(fèi)一定的時間與人力編制預(yù)算，但是，企業(yè)對預(yù)算管理的效果并不十分認(rèn)同，認(rèn)為預(yù)算管理給企業(yè)帶來的效果與投入的人力物力相比并不顯著。因此，預(yù)算管理被認(rèn)為是一項投入產(chǎn)出不平衡的工作，其對企業(yè)效益的提高十分有限。
二、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題
(一)預(yù)算管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性
戰(zhàn)略管理在企業(yè)中處于核心地位，能夠提升公司的核心競爭力和預(yù)測公司發(fā)展的遠(yuǎn)景。預(yù)算管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一部分應(yīng)當(dāng)支持和服從戰(zhàn)略管理的需要。但是，當(dāng)前許多企業(yè)并沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性以及戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的內(nèi)在聯(lián)系，使得企業(yè)沒有形成完善的戰(zhàn)略管理。除此以外，在企業(yè)缺乏完善的戰(zhàn)略管理的前提下進(jìn)行預(yù)算管理，就會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，忽視長期的發(fā)展目標(biāo)，使得編制的短期預(yù)算與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)形成沖突，這樣就會影響企業(yè)的長期發(fā)展，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。
(二)預(yù)算編制水平和準(zhǔn)確度偏低
首先，企業(yè)內(nèi)部人員對預(yù)算管理的認(rèn)識不夠充分，許多人把企業(yè)的預(yù)算管理當(dāng)作是純粹的財務(wù)行為，認(rèn)為預(yù)算管理就是財務(wù)部門資金支出的計劃和措施，企業(yè)的預(yù)算編制就是財務(wù)部門的工作內(nèi)容。這樣的認(rèn)識導(dǎo)致了企業(yè)在編制預(yù)算時，所獲得的信息不夠全面，也導(dǎo)致了預(yù)算編制的結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性。
其次，國內(nèi)企業(yè)預(yù)算編制的方法過于單一，缺乏靈活性。以美國為例的西方國家在編制預(yù)算時根據(jù)不同企業(yè)的不同實際情況，可以分別采用固定預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算和概率預(yù)算等多種預(yù)算方法。但是在國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時采用增量預(yù)算或者減量預(yù)算的編制方法。增量預(yù)算和減量預(yù)算在編制過程中存在主觀性的影響，同時也不能適應(yīng)不同企業(yè)編制預(yù)算的需要。
(三)預(yù)算管理缺乏完善的控制機(jī)制
預(yù)算管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一部分，應(yīng)當(dāng)是一個完整的過程。企業(yè)的預(yù)算管理包括了期初編制、期中監(jiān)控、后期反饋這幾個環(huán)節(jié)，對這幾個環(huán)節(jié)中的任意一個沒有引起足夠的重視都會預(yù)算管理對企業(yè)的作用。目前，國內(nèi)企業(yè)存在的一個普遍現(xiàn)象就是重視預(yù)算管理的期初編制，忽視期中監(jiān)控、后期反饋這兩個環(huán)節(jié)。許多企業(yè)在預(yù)算過程中沒有實施實時監(jiān)控或者對監(jiān)控涉及的范圍與編制時相比明顯縮小。多數(shù)企業(yè)只在年末同意進(jìn)行考核反饋，缺乏定期及時的預(yù)算反饋制度，使得員工和部門喪失了積極性。歸根結(jié)底，造成這一問題的原因是企業(yè)的預(yù)算管理缺乏完善的控制機(jī)制。
三、加強(qiáng)預(yù)算管理與控制的對策
(一)以戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算管理控制的導(dǎo)向
企業(yè)要確立“以戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算管理控制的導(dǎo)向”的中心思想，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于預(yù)算管理的過程中，把企業(yè)的預(yù)算管理變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理之前，要做好充分、完備的準(zhǔn)備工作，認(rèn)真分析企業(yè)現(xiàn)狀的以及市場的發(fā)展前景，用以確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。將企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)作為企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的導(dǎo)向，使得企業(yè)編制的各期預(yù)算能夠共同服務(wù)于同一目標(biāo)，避免各期預(yù)算之間相互矛盾。企業(yè)的預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，要從公司大局出發(fā)，將公司整體納入預(yù)算管理的范圍中。預(yù)算管理要以公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行指揮和布局，由各個部門參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。預(yù)算管理需要公司全員進(jìn)行參與，保證預(yù)算管理在各個部門之間能夠相互交流、滲透。以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理能夠有效的為公司治理提供幫助。
(二)提高預(yù)算管理與控制的效率
首先，在編制預(yù)算時要以科學(xué)性、嚴(yán)肅性作為編制的方針�？茖W(xué)性是指編制預(yù)算時要以客觀事實為基礎(chǔ)，從實際出發(fā)，制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)。嚴(yán)肅性是指在預(yù)算編制的過程中，工作人員要時刻保持必要的工作謹(jǐn)慎態(tài)度，減少工作人員預(yù)算松弛的價值觀念。例如國內(nèi)最近提出了“聯(lián)合確定基數(shù)法”，其雛形是由美國學(xué)者 M·L·Weitzman提出的用于證明預(yù)算與激勵制度關(guān)系時設(shè)計的一種模型。簡單說來，聯(lián)合確定基數(shù)法是由委托人和代理人根據(jù)自身目標(biāo)函數(shù)各自報出一個目標(biāo)基數(shù)，然后按一定的權(quán)數(shù)加權(quán)平均確定目標(biāo)基數(shù)，如果年終部門的實際經(jīng)營成果多于年初部門提出的目標(biāo)，則對少報部分進(jìn)行適當(dāng)?shù)貞土P，如果部門多報也不獎勵;如年終部門的實際經(jīng)營成果超過了雙方確定的目標(biāo)基數(shù)，則要對利潤的超額部分進(jìn)行獎勵。對于年終不能完成目標(biāo)基數(shù)的，企業(yè)可以根據(jù)相應(yīng)的實際情況對代理人進(jìn)行處罰或免予處罰。
其次，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極像西方國家學(xué)習(xí)采用以“滾動運(yùn)算”為代表的多種先進(jìn)的預(yù)算編制方法。“滾動預(yù)算”是指按照" 近細(xì)遠(yuǎn)粗"的原則，以前一期的預(yù)算執(zhí)行情況為依據(jù)，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時期逐期向前推移，使得企業(yè)編制的預(yù)算總是保持一定的時間跨度。由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動復(fù)雜多變，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)測分析會隨著預(yù)測期間的推移越發(fā)缺乏準(zhǔn)確性。采用“滾動預(yù)算的”逐步細(xì)化近期預(yù)算，會使得預(yù)算管理擁有較高的準(zhǔn)確性。除此以外，采用“滾動預(yù)算”有提高企業(yè)管理人員法的決策水平。“滾動預(yù)算”能使管理人員對于從目前到長遠(yuǎn)的期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出具有全局性的規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作能夠持續(xù)的經(jīng)營下去。
最后，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)可以以此為基礎(chǔ)推動預(yù)算管理的信息系統(tǒng)建設(shè)。例如，某大型集團(tuán)采用浪潮ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，該套系統(tǒng)給下屬企業(yè)提供了統(tǒng)一的預(yù)算編制和分析平臺，支持滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)的連接，員工在業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時，就會根據(jù)預(yù)設(shè)的條件對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實時控制。該集團(tuán)通過采用 ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)，不僅有效地推動了下屬企業(yè)共同參與預(yù)算管理，還大大縮短了預(yù)算編制的時間，提高了預(yù)算編制的效率和預(yù)算管理水平。
(三)完善預(yù)算管理的控制機(jī)制
首先，建立完善的分級預(yù)算控制體制。對于分工明確的大型企業(yè)來說，整體的預(yù)算管理不能滿足企業(yè)日常發(fā)展的需要。因此，企業(yè)在建立和完善一級預(yù)算的基礎(chǔ)上，對于企業(yè)內(nèi)部的重要部門和項目，應(yīng)當(dāng)建立二級預(yù)算。完善的分級預(yù)算控制體制能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置，避免資源的浪費(fèi)。
其次，建立完善的預(yù)算反饋機(jī)制。后期反饋是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系著本期預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，同時還影響著下期預(yù)算的編制。企業(yè)的預(yù)算管理是否能充分發(fā)揮評價和激勵的職能，決定于企業(yè)是否建立了完善的預(yù)算反饋機(jī)制。
最后，建立完善的預(yù)算管理激勵機(jī)制。為了提高員工和部門參與預(yù)算管理的積極性，應(yīng)建立激勵機(jī)制，進(jìn)行必要的物質(zhì)與精神獎勵。預(yù)算管理的激勵機(jī)制應(yīng)以預(yù)算執(zhí)行的情況為基礎(chǔ)上，進(jìn)行評價和分析。進(jìn)行評價時應(yīng)以事實為基礎(chǔ)、注重客觀公正，以利于充分調(diào)動人員和部門的積極性。例如，對專項工程預(yù)算管理的評價，應(yīng)將重點放在決算比預(yù)算的節(jié)支情況、工程質(zhì)量是否到經(jīng)過了驗收、項目建成后的產(chǎn)出效益是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。
四、結(jié)論
企業(yè)的預(yù)算管理不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加企業(yè)的市場競爭力，還有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使得企業(yè)能夠可持續(xù)的發(fā)展下去。因此，我們必須要提高對企業(yè)預(yù)算管理的重視程度，克服預(yù)算管理存在的問題，不斷改善預(yù)算管理的手段、方法，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展，向前推進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
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