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企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突初探
企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，其根本目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)和取得經(jīng)營利益的最大化，在激烈的市場競爭環(huán)境中贏得更大的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)遇。以下是yjbys小編搜集整理的企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突初探論文，歡迎閱讀借鑒。
摘要：利益沖突是企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中不可避免的問題之一，加強(qiáng)母子公司之間的協(xié)調(diào)對(duì)于提升企業(yè)集團(tuán)管理水平和經(jīng)營質(zhì)量具有十分重要的作用。本文首先簡要介紹了企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突的基本表現(xiàn)，然后重點(diǎn)論述了企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突產(chǎn)生的主要原因，最后就如何進(jìn)一步做好企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突的協(xié)調(diào)工作提出了幾點(diǎn)對(duì)策和建議。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)集團(tuán);母公司;子公司;利益沖突;對(duì)策建議
一、引言
在我國當(dāng)前的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制條件下，為了更好地適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)大多采用母子公司這一組織形式來進(jìn)行管理。這樣的一種現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)存在形式在很大程度上極大地改善了企業(yè)集團(tuán)自身的內(nèi)部關(guān)系，使得各個(gè)組成部分能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，更加便于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是這種企業(yè)集團(tuán)組織形式也存在一個(gè)很明顯的弊端，那就是母子公司很容易出現(xiàn)利益沖突的問題，并且已經(jīng)在很大程度上影響到了企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展質(zhì)量。就母子公司的利益沖突來說，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先是在資金分配上的沖突，企業(yè)集團(tuán)在分配資金時(shí)往往是根據(jù)各個(gè)子公司的經(jīng)營狀況和發(fā)展實(shí)際，這就不可避免地會(huì)造成資金分配不均，有的子公司多，而有的子公司較少，由此產(chǎn)生潛在的沖突和矛盾。其次是在經(jīng)營指標(biāo)上的沖突，在企業(yè)集團(tuán)管理和發(fā)展過程中，母公司和子公司在經(jīng)營目標(biāo)上可以很好地保持一致，但是二者對(duì)于利益的追求卻難以完全契合，這樣一來母公司和子公司就會(huì)在實(shí)際的經(jīng)營目標(biāo)上討價(jià)還價(jià)，并努力堅(jiān)持自身的想法，從而一起一定的利益沖突。最后是在人事分配上的沖突，子公司在日常經(jīng)營和管理過程中，都是以獨(dú)立法人的形式存在，對(duì)于人事安排和調(diào)整都有自身的考慮，一般不愿意或者說是很難接受母公司的安排，這就觀念和想法上的差異很容易引起沖突。
二、企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突產(chǎn)生的主要原因
(一)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理觀念較為滯后
企業(yè)集團(tuán)在我國當(dāng)前的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，是一種較為普遍的存在形式。但是由于我國很多的企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)足夠長的學(xué)習(xí)和發(fā)展時(shí)期，在經(jīng)營管理觀念上還不夠與時(shí)俱進(jìn)，沒有根據(jù)新時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際情況來做出一定的調(diào)整，與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展環(huán)境和經(jīng)營目標(biāo)相比，出現(xiàn)了相對(duì)滯后的問題。比如，企業(yè)集團(tuán)在形成和組建之后，在組織形態(tài)、運(yùn)作方法和產(chǎn)權(quán)關(guān)系等方面都發(fā)生了較為巨大的改變，出現(xiàn)了一些新情況，也產(chǎn)生了很多新問題，這些都是實(shí)際存在且不可避免的問題。但是由于企業(yè)集團(tuán)管理層沒有及時(shí)學(xué)習(xí)最新的管理理念，思想上沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變過來，還停留在較為傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)層面上，在企業(yè)集團(tuán)的管理上存在方法單一、措施不力的問題。在這樣的企業(yè)管理環(huán)境和背景下，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)出現(xiàn)很多不協(xié)調(diào)的地方，尤其是在母公司和子公司管理權(quán)限方面，這樣一來利益沖突就成為了矛盾的爆發(fā)點(diǎn)和主要表現(xiàn)形式。
(二)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)本身的多樣性
就組成形式來看，企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是由多個(gè)法人企業(yè)組成的聯(lián)合體，其根本目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)和取得經(jīng)營利益的最大化，在激烈的市場競爭環(huán)境中贏得更大的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)遇。各個(gè)法人企業(yè)雖然在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)上具有高度的一致性，但是由于他們的經(jīng)營內(nèi)容和范圍具有較為豐富的多樣性，由此造成了各個(gè)組成法人企業(yè)在利益追求上的不一致性，這種由于追求目標(biāo)不同而產(chǎn)生的不同是很難得到調(diào)和的。在日常管理和發(fā)展過程中，企業(yè)集團(tuán)各個(gè)組成單元是以相對(duì)獨(dú)立的身份開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，具有完全的民事權(quán)利和民事責(zé)任，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)分配的經(jīng)營發(fā)展子目標(biāo)很難得到實(shí)實(shí)在在的貫徹和落實(shí)，母公司和子公司之間以及子公司和子公司之間很容易產(chǎn)生矛盾和沖突，而這種沖突歸根結(jié)底就是一種利益上的沖突。
(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作機(jī)制不夠完善
財(cái)務(wù)工作是企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)行的中心環(huán)節(jié)，也是母公司和子公司聯(lián)系的重要紐帶之一。然而，當(dāng)前我國很多企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)工作制度方面還存在很多不完善的地方，由此導(dǎo)致了母公司和子公司之間不可避免地會(huì)產(chǎn)生利益沖突，并且在很大程度上已經(jīng)成為了影響企業(yè)集團(tuán)全面發(fā)展的瓶頸。應(yīng)該說，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作制度與一般企業(yè)相比，具有很多不一樣的地方，不僅要努力契合于企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，而且必須要充分兼顧其各個(gè)組成部分的實(shí)際價(jià)值訴求。一般而言，母公司的財(cái)務(wù)工作制度中心是以總公司的會(huì)計(jì)核算機(jī)制為主體，而子公司則必須要考慮其自身的經(jīng)營現(xiàn)狀和實(shí)際。這些都是當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)工作機(jī)制方面需要完善的，以便更好地協(xié)調(diào)母公司和子公司之間的價(jià)值差異和沖突。
三、做好企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突協(xié)調(diào)的幾點(diǎn)措施
(一)適時(shí)更新企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理理念
對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的管理層來說，在企業(yè)集團(tuán)組建和形成之后，就要積極更新自身的經(jīng)營管理理念，與時(shí)俱進(jìn)地掌握各種先進(jìn)的管理措施，在思想認(rèn)識(shí)上切實(shí)摒棄那些傳統(tǒng)的觀念和想法，并努力在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部營造一種良好的管理環(huán)境。從實(shí)際情況來看，要積極做好以下兩個(gè)方面的工作，一是要培養(yǎng)和造就一大批企業(yè)集團(tuán)管理人才，用現(xiàn)代化的管理措施和手段來提升企業(yè)集團(tuán)的管理質(zhì)量，從而更好地貼合各個(gè)子公司的利益追求，為協(xié)調(diào)母公司和子公司之間的利益沖突打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二是要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要軟實(shí)力，有效地將各個(gè)子公司自身的文化進(jìn)行融合，使他們能夠和諧相處、共同發(fā)展，將優(yōu)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合起來，把缺點(diǎn)進(jìn)行磨合，并最終在利益沖突的協(xié)調(diào)過程中發(fā)揮出積極的作用。
(二)充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效應(yīng)
發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效應(yīng)既能夠充分保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，還可以在協(xié)調(diào)母公司和子公司之間利益沖突方面做出十分有價(jià)值的工作。在當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍和規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，母公司和子公司之間的利益沖突點(diǎn)變得越來越多，使得企業(yè)集團(tuán)的整體效應(yīng)被不斷弱化。為了全面提升和發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體效應(yīng)，首先要強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，通過加強(qiáng)母公司和子公司之間的控制與管理來提升他們之間的密切度和協(xié)調(diào)性。以我國某大型企業(yè)集團(tuán)為例，在其制定各項(xiàng)戰(zhàn)略發(fā)展決策時(shí)，會(huì)設(shè)立專門的部門來加強(qiáng)各個(gè)子公司之間的溝通與交流，并提升母公司對(duì)于子公司的掌握程度。其次是要切實(shí)明確母公司和子公司各自的權(quán)責(zé)范圍，子公司要積極落實(shí)母公司所分配的經(jīng)營指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，而母公司又不能過度地干預(yù)子公司的人事工作、經(jīng)營措施等。
(三)積極完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作制度
完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作制度的中心內(nèi)容是要積極建立一套行之有效的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，用于整體協(xié)調(diào)和控制企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司財(cái)務(wù)管理與核算工作。在實(shí)際工作過程中，財(cái)務(wù)控制體系需要將企業(yè)集團(tuán)的一切經(jīng)營管理活動(dòng)都積極納入到實(shí)際的預(yù)算控制體系當(dāng)中來，包括經(jīng)營目標(biāo)、考核評(píng)價(jià)和生產(chǎn)銷售等多個(gè)方面，既充分考慮和分析各個(gè)企業(yè)單元的個(gè)體性和差異性，又切實(shí)將這些實(shí)際存在的不同有效地融合到一起，使財(cái)務(wù)工作在各個(gè)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮出實(shí)實(shí)在在的指導(dǎo)作用。另外，完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作制度需要著力做好財(cái)務(wù)信息控制工作，這是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境對(duì)于企業(yè)集團(tuán)所提出的現(xiàn)實(shí)要求。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)在實(shí)際運(yùn)行過程中應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的系統(tǒng)，可以對(duì)子公司和母公司的發(fā)展過程進(jìn)行全面監(jiān)控，及時(shí)改進(jìn)和調(diào)整出現(xiàn)的偏差與問題，努力提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量和會(huì)計(jì)電算化水平。
四、結(jié)論
母公司和子公司利益沖突是當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)都普遍面臨的問題之一。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際發(fā)展過程中，要積極學(xué)習(xí)國內(nèi)外同行的先進(jìn)做法，掌握最新的企業(yè)管理理念，努力形成一套行之有效的對(duì)策措施，并在工作中不斷改進(jìn)和完善，確保其發(fā)揮出實(shí)實(shí)在在的指導(dǎo)作用。
參考文獻(xiàn)：
[1]何靜麗.李倩.企業(yè)集團(tuán)母子公司利益的沖突與協(xié)調(diào)[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2013(09).
[2]陳志軍.董青.母子公司文化控制與子公司效能研究[J].南開管理評(píng)論.2011(01).
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