談?wù)勈推髽I(yè)管理模式創(chuàng)新發(fā)展論文
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談?wù)勈推髽I(yè)管理模式創(chuàng)新發(fā)展論文 篇1
摘要：石油企業(yè)管理模式中，組織管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理和信息管理的構(gòu)建，是影響石油企業(yè)管理模式發(fā)展的重要組成部分，要想實現(xiàn)石油企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，每個環(huán)節(jié)的管理均需要加強改善和創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);管理模式;創(chuàng)新發(fā)展
石油企業(yè)的發(fā)展隨社會經(jīng)濟(jì)體系的革新逐漸走向國際化，從而加大了國內(nèi)外石油市場的競爭力，傳統(tǒng)的石油企業(yè)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前快速發(fā)展的新形式，為提高和穩(wěn)定石油企業(yè)能夠在競爭激勵的市場環(huán)境下生存和發(fā)展，必須改善管理模式，提高開闊思想，完善、創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式，促使石油公司的管理實現(xiàn)積極、創(chuàng)新的目標(biāo)，從而促進(jìn)石油企業(yè)的穩(wěn)步、長久發(fā)展。下面本文就從組織管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理和信息管理四個方面來探討實現(xiàn)石油企業(yè)管理模式的創(chuàng)新發(fā)展，具體內(nèi)容如下。
一、創(chuàng)新組織管理
在石油企業(yè)管理體系中組織管理是企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)構(gòu)架，它是各項管理和工作執(zhí)行的基石。傳統(tǒng)的組織管理模式以職能制結(jié)構(gòu)為主，他不能及時進(jìn)行部門與部門間的溝通，影響工作效率，隨企業(yè)不斷發(fā)展，逐漸演變成事業(yè)部結(jié)構(gòu)，雖其提高了經(jīng)濟(jì)效益，但仍存在部門自主獨立和監(jiān)管不足等問題，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸加大逐漸形成了矩陣制結(jié)構(gòu)，矩陣制結(jié)構(gòu)是一種新型管理體制，可通過橫向、縱向有機銜接各部門工作，不僅實現(xiàn)了石油企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，而且有效提高工作效率，提升企業(yè)效益。
二、強化財務(wù)管理
1.完善成本管控機制
首先建立成本預(yù)測機制，成本的預(yù)測可有效進(jìn)行石油企業(yè)成本的管控，具體實施中需要將成本具體預(yù)測到部門、人，這樣可以把握預(yù)測成本的具體數(shù)目;然后對企業(yè)運行中可能出現(xiàn)的成本根據(jù)實施操作的差異給予詳細(xì)分析后進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，確保正常流程的運行。其次采取成本落實分解制，將預(yù)測后的成本具體落實到部門，具體分解到每個領(lǐng)導(dǎo)、工人、職員等身上，讓其了解自身擔(dān)負(fù)的責(zé)任和權(quán)利。然后強化成本的控制，當(dāng)具體責(zé)任落實至人后，要加強他們的責(zé)任、規(guī)范意識，具體產(chǎn)生的成本均需要落實到具體單位、相關(guān)負(fù)責(zé)人確認(rèn)簽字等，并將產(chǎn)生的費用對應(yīng)納入對應(yīng)部門并統(tǒng)入到企業(yè)運行成本費用中。最后建立成本考核制度，建立嚴(yán)格獎罰制度，對企業(yè)人員的花費成本進(jìn)行審查，超出者給予懲罰處理，同時加強財務(wù)、審計等部門對工作的嚴(yán)格執(zhí)行、監(jiān)督和審查。
2.優(yōu)化資金管理制度
石油企業(yè)需要加強對具備豐富經(jīng)驗和先進(jìn)資金管理模式的學(xué)習(xí)和借鑒，以本企業(yè)管理機制為主，加強創(chuàng)新和優(yōu)化。首先實現(xiàn)預(yù)算管理全面制，建立集權(quán)、分權(quán)管理模式，整合預(yù)算管理方式，把投資、成本、收入和費用等全部歸入預(yù)算中，有效提高企業(yè)對財務(wù)管理的控制效率。其次要建立會計核算集中制，形成一套規(guī)范、符合各區(qū)域、貫穿企業(yè)操作的財務(wù)報表制度，使其具有統(tǒng)一性、操作性、共享性和透明度。第三是進(jìn)行資金管理集中制，為避免石油企業(yè)資金的不規(guī)范性和分散性，需要加強資金管理集中制的建立，資金的應(yīng)用與撥付全部由總部執(zhí)行，不僅建立統(tǒng)一賬戶，還要與銀行協(xié)調(diào)好工作，盡可能避免一些漏洞出現(xiàn)，同時加強監(jiān)管制度和落實力度，加強資金的科學(xué)、合理管理效果。
三、夯實生產(chǎn)管理
生產(chǎn)管理具體表現(xiàn)在質(zhì)量管理及安全管理兩個方面上，分析如下：
1.石油企業(yè)夯實質(zhì)量管理與安全管理的要求
第一，石油企業(yè)必須加強對石油生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量的重視，石油生產(chǎn)的根本就是對石油和天然氣的開采和提煉，在每個步驟實施中都要加強質(zhì)量的監(jiān)督才可獲取優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。第二，加強對礦區(qū)工作環(huán)境和員工安全管理的重視，提高員工工作患者，加強食宿條件創(chuàng)建，盡量減輕員工工作勞動力，避免因環(huán)境惡劣而引發(fā)的員工受創(chuàng)事故。第三，加強質(zhì)量管理、安全管理和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的重視，只要石油產(chǎn)品質(zhì)量提高，員工工作環(huán)境安全，降低危險率，便可通過穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)效率，推動石油企業(yè)的長久發(fā)展。
2.夯實質(zhì)量管理與安全管理的選擇
要想夯實質(zhì)量管理和安全管理，實現(xiàn)石油企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，首先要通過1996年世界權(quán)威組織頒布的ISO1400綠色認(rèn)證，得到認(rèn)可后才可以加強綠色管理的實施，提高社會和經(jīng)濟(jì)效益。其次需要符合《職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系規(guī)范》的相關(guān)制度規(guī)定，石油生產(chǎn)中要以安全為重，并通過職業(yè)安全衛(wèi)士管理體系認(rèn)證和許可，確保企業(yè)安全生產(chǎn)。再者是要以身作則，石油企業(yè)管理體系需要符合由石油業(yè)創(chuàng)建的健康安全環(huán)境管理體系，保證健康、安全的進(jìn)行生產(chǎn)，確保其操作與自然環(huán)境的和諧。
四、改善信息管理
1.改善信息管理的必要性
建立信息管理對企業(yè)的管理和發(fā)展有較大促進(jìn)作用，雖其需花費一定資金，但其帶來的效率是不可替代的。首先，應(yīng)用信息管理，不僅可以提高企業(yè)對成本控制和管理，還可以對石油生產(chǎn)進(jìn)行切實監(jiān)控管理;其次，信息管理具有先進(jìn)的科學(xué)實用性，能夠有效對企業(yè)的正常運行和生產(chǎn)帶來科技便利，而且便于對各類信息的搜集和管理;最后信息管理的應(yīng)用便于企業(yè)高層對企業(yè)的管理，通過信息管理技術(shù)可將企業(yè)人員構(gòu)架形成立體分級管理圖，便于管理者更有效的進(jìn)行管理。
2.改善信息管理的措施
第一，提高對信息管理技術(shù)的認(rèn)知和重視，企業(yè)無論管理人員或其他員工，均需要加強信息管理知識的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和教育，提高整體人員的專業(yè)化素養(yǎng);第二，加強對信息管理體系的統(tǒng)籌和建設(shè)，雖然石油企業(yè)加強了對信息管理技術(shù)的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但有很多系統(tǒng)操作經(jīng)驗仍然缺乏，需要在實踐中加強對信息管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探究;第三，完善信息管理體制，石油企業(yè)的生產(chǎn)具有一定的獨特性，它需要信息管理技術(shù)具備準(zhǔn)確的計量、檢測、錄入、儲存和應(yīng)用等技術(shù)特點，所以企業(yè)人員必須對應(yīng)用軟件加強了解和掌握，創(chuàng)新并提高信息管理技術(shù)的應(yīng)用效率;同時還需加強進(jìn)行信息資源安全管理設(shè)置，避免發(fā)生信息管理安全事故。
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談?wù)勈推髽I(yè)管理模式創(chuàng)新發(fā)展論文 篇2
摘要：
介紹了華北某石油鉆探企業(yè)實行工程總承包管理模式的經(jīng)營思路，對應(yīng)用過程中存在的問題和困難進(jìn)行了分析，提出工程總承包應(yīng)走規(guī)范經(jīng)營之路，加強施工隊伍培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)水平，以保證工程總體質(zhì)量、項目管理水平不斷提高。
關(guān)鍵詞：
工程總承包，石油企業(yè)，管理模式
目前越來越多的石油工程企業(yè)采用EPC（設(shè)計、采購、施工總承包工程）管理模式進(jìn)行項目管理。在EPC管理模式下，承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行總承包，項目運作中可充分發(fā)揮EPC項目整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，改變了傳統(tǒng)的等待設(shè)計圖紙全部完成后，再進(jìn)行采購和施工的串行工程建設(shè)模式，很好地解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的進(jìn)度控制、成本控制等突出矛盾，使企業(yè)以更好的質(zhì)量，更快的速度，給業(yè)主提供更滿意的服務(wù)，提升了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。本文對華北某石油鉆探企業(yè)EPC管理模式的選擇思路及應(yīng)用情況進(jìn)行了總結(jié)和探討，以期對石油鉆探企業(yè)開展相關(guān)工作提供借鑒作用。
一、華北某石油鉆探企業(yè)EPC管理模式的選擇
華北某石油鉆探工程公司采用EPC模式，主要基于以下幾方面的因素綜合考慮。
1、滿足公司的發(fā)展目標(biāo)的需要。華北某鉆探工程公司為了實現(xiàn)自身的快速發(fā)展，擴大市場份額，使企業(yè)在所處的行業(yè)成為有實力的競爭者。
2、良好的人才資源儲備。華北某鉆探工程公司一直以來都十分重視人力資源的積累。從公司發(fā)展到現(xiàn)在，幾十年的石油鉆探開采經(jīng)驗，造就了一大批技術(shù)精英。公司一直在培養(yǎng)自己的人才，比如送一些技術(shù)人員去學(xué)習(xí)，不僅僅學(xué)習(xí)技術(shù)，還學(xué)習(xí)管理知識，也在向管理要效益。而且，公司不斷從外面引進(jìn)高級人才，比如每年都引進(jìn)了一些博士，甚至博士后等。同時，原有石油鉆探業(yè)務(wù)為提高效率、控制人員規(guī)模，增加企業(yè)競爭力，也在不斷嘗試新的項目管理模式運用。
3、公司具備實行工程總承包管理的基礎(chǔ)條件。在國務(wù)院及有關(guān)部委發(fā)布的關(guān)于工程總承包工作一系列文件精神指導(dǎo)下，一些工程公司和具有工程總承包能力的設(shè)計院，己經(jīng)初步建立了適應(yīng)于工程總承包的組織機構(gòu)、項目管理體系，培養(yǎng)了項目管理人才，提高了項目管理技術(shù)水平。在這些年的工程總承包實踐中，根據(jù)建設(shè)市場的需要，采用不同的工程總承包方式，開展工程項目管理和工程承包工作，取得了顯著成績。尤其是在石油、化工等行業(yè)進(jìn)行工程總承包的工程案例也逐漸的多了起來，積累了較豐富的國內(nèi)工程總承包和項目管理經(jīng)驗，對石油鉆探行業(yè)開展相關(guān)工作提供了很強的借鑒作用。
4、改革現(xiàn)行主導(dǎo)項目管理模式缺陷的必然需要。平行發(fā)包模式是我國石油鉆探建設(shè)的`現(xiàn)行主導(dǎo)模式。隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，這種模式的缺陷日益明顯：首先采用平等發(fā)包方式選擇各類承包商，招標(biāo)采購和合同管理工作量大，需協(xié)調(diào)管理的界面多，項目管理工作零散且錯綜復(fù)雜，使得項目業(yè)主必須組建機構(gòu)龐大且能力強大的項目管理團(tuán)隊，人力資源成本高，管理難，項目建成后又出現(xiàn)富余人員安置問題。更重要的是在平行發(fā)包模式下設(shè)計與施工的分離，產(chǎn)生了一系列對項目業(yè)主的不利情況，設(shè)計人和施工方的積極性無法調(diào)動，工程參建各方很難統(tǒng)一認(rèn)識，從而導(dǎo)致投資失控，工期不確定，工程質(zhì)量難以保證。相對而言，工程總承包模式適應(yīng)了工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)�；�、集成化和市場化的要求，通過市場競爭機制，擇優(yōu)選定能夠?qū)ㄔO(shè)項目實施階段的全過程、全面負(fù)責(zé)的總承包商，有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化，有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉。工程總承包模式的這些優(yōu)點，更有利于項目業(yè)主在工程投資和工期方面的控制。
5、實施工程總承包模式是市場規(guī)律發(fā)展的必然選擇。在傳統(tǒng)的施工模式中，業(yè)主要承當(dāng)很多的風(fēng)險，有法律風(fēng)險、自然條件、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、社會風(fēng)險等。如果在國外實施項目，還要考慮政治風(fēng)險。但在EPC總承包模式下，業(yè)主僅僅承擔(dān)自然條件和不可抗力的風(fēng)險，其余的風(fēng)險均由總承包商承擔(dān)。因此，EPC總承包模式加大了總承包商的風(fēng)險，降低了業(yè)主的風(fēng)險。從這個意義上來說，EPC在目前的石油鉆探市場中大有可為，也很受業(yè)主的歡迎。
2009年以來，該鉆探公司在市場工作量大幅減少的情況下，不但在外部市場實現(xiàn)中標(biāo)額同比增加35%，公司的施工作業(yè)率、市場收入和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)大幅度增長，整合業(yè)務(wù)創(chuàng)收同比增長39%。并先后在塔里木輪南，冀東3號島，長慶環(huán)江、彭陽、合水，蘇75區(qū)塊和印度尼西亞馬都拉等地區(qū)實施EPC總承包一體化服務(wù)。總承包業(yè)務(wù)的有效推進(jìn)，帶動了相關(guān)技術(shù)服務(wù)，提高了市場占有率，實現(xiàn)了規(guī)模效益。
二、企業(yè)EPC管理模式實施中存在的困難與問題
華北石油鉆探公司在實施EPC管理模式的歷程中也遇到了一些困難和問題，反映了石油工程企業(yè)在經(jīng)營中遭遇的一些共性難題。這些因素來自兩個方面，一是外部市場環(huán)境的作用，另一個就是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及能力的問題。
（一）外部市場環(huán)境的影響
1、業(yè)主行為的影響制約了EPC項目的健康發(fā)展。目前市場中，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、投招標(biāo)法的理解有所差異。某些業(yè)主避開有關(guān)法規(guī)的限制，將工程進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，不利于開展工程總承包管理。在石油工程建設(shè)領(lǐng)域，這種情況也很突出。例如在鉆探和儲運建設(shè)項目上，標(biāo)段分段過細(xì)，其他如測井、固井、管溝土石方等工程也熱衷于單獨招標(biāo)。此種外部環(huán)境，影響企業(yè)在鉆探建設(shè)上開展EPC總承包管理。
2、非市場因素干預(yù)多，二級分包市場并不成熟。國內(nèi)石油建設(shè)企業(yè)開展施工總承包的分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、保護(hù)、制約了總承包市場，不利于外部優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)行良性競爭，導(dǎo)致總承包項目水平不高，市場評價較差也是非常重要的不利因素。
�。ǘ┢髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響
1、組織機構(gòu)形式滯后，不適應(yīng)工程EPC總承包的要求。按照既有思路，華北某鉆探公司尚未建立適應(yīng)總承包的組織機構(gòu)和管理架構(gòu)。在開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式，采取一級單位承包，二級、三級單位分包的方式，還未能完全按照項目管理的建制進(jìn)行常態(tài)化的項目管理運作。
2、高端復(fù)合型人才缺乏，不適應(yīng)EPC的發(fā)展需要。公司雖然擁有大量高素質(zhì)的技術(shù)及管理人才，但能夠組織大型工程項目投標(biāo)工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業(yè)人才還屬鳳毛麟角。高端復(fù)合型人才要按照國際通行項目管理模式、程序標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目運作，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進(jìn)行全面的項目管理。
3、缺乏高層次總承包管理能力。石油鉆探領(lǐng)域?qū)τ谌绾芜M(jìn)行高質(zhì)量的工程施工具有極為豐富的經(jīng)驗，也取得了很大的成績，但是還沒有系統(tǒng)地總結(jié)提煉國內(nèi)外石油鉆探EPC管理模式的精髓，設(shè)計、采購能力與施工銜接不足，EPC管理還停留在總承包管理經(jīng)驗積累上。
4、項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。企業(yè)在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和信息化系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項目管理，企業(yè)資源信息化還有待完善。
三、進(jìn)一步提高EPC管理模式效果的對策及建議
隨著我國已經(jīng)加入WTO，國外一些著名的石油鉆探企業(yè)已經(jīng)參與到競爭激烈的中國市場中。為了更好地應(yīng)對激烈的市場競爭，結(jié)合實際，企業(yè)應(yīng)從以下方面努力，改善EPC管理實施的效果，提高企業(yè)核心競爭力。
1、加強培訓(xùn)，提升石油工程建設(shè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高對總承包的認(rèn)識和理解。要充分認(rèn)識到工程總承包是設(shè)計、監(jiān)理、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增加新的經(jīng)濟(jì)增長點的重要措施，是基建工程組織實施方式的調(diào)整。大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作，促進(jìn)高層人員同世界最新管理趨勢接軌。加強對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。對于設(shè)計、采購、工程施工人員，要加強對工程建設(shè)程序、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及制度學(xué)習(xí)的同時，各種力量聚焦于施工一線，使各類人員適應(yīng)自己在工程總承包中的角色定位，使理論與施工實踐更好地結(jié)合，保證工程總體質(zhì)量的實現(xiàn)。
2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機構(gòu)和管理體系。鉆探公司可參考大型建筑業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立事業(yè)部性質(zhì)的總承包部的做法，成立總承包部，專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可參考CPECC的做法，包括大項目部的管理模式、以我為主進(jìn)行項目管理，施工進(jìn)行分包的管理模式、聯(lián)合體模式、純項目管理模式。加強工程總承包單位內(nèi)部隊伍建設(shè)，提高內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)，增強管理層及協(xié)調(diào)層的現(xiàn)場綜合協(xié)調(diào)服務(wù)意識，提升工程總承包隊伍的整體市場競爭力。
3、企業(yè)必須加強項目管理為中心的規(guī)范化經(jīng)營。完善合同關(guān)系，依法管理。制定出適合本企業(yè)需要的工程總承包合同示范文本，完善合同條款，做到關(guān)系清楚，職責(zé)明確，減少業(yè)主與總承包單位之間的推諉，為工程安全、優(yōu)質(zhì)達(dá)標(biāo)服務(wù)。
4、應(yīng)大力創(chuàng)新企業(yè)融資渠道，增加EPC管理實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業(yè)集團(tuán)擁有較寬的融資渠道，可通過發(fā)行股票、債券及信貸等方式獲得大量資金。石油鉆采企業(yè)必須放眼國際，加強與金融、信貸機構(gòu)及政府的寫作，強化企業(yè)融資能力，才能逐漸將業(yè)務(wù)從國內(nèi)拓展到國外市場。
華北某鉆探企業(yè)作為較早在海外進(jìn)行石油鉆探的企業(yè)，率先進(jìn)行工程總承包工作實踐，在工程總承包的管理中尚存在許多不足和問題，處在不斷摸索和積累經(jīng)驗的階段，豐富的EPC管理項目經(jīng)驗將會為本企業(yè)及相關(guān)行業(yè)企業(yè)的發(fā)展帶來借鑒和啟示。
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