我國民營企業(yè)管理路徑
導(dǎo)語：民營企業(yè)的發(fā)展對于我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要意義，具有很大的發(fā)展?jié)摿�。對于民營企業(yè)主而言，要想在市場經(jīng)濟(jì)大流中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，優(yōu)化當(dāng)前的管理模式是關(guān)鍵。
民營企業(yè)規(guī)模一般都不大，以中小型企業(yè)為主，也因此具有靈活多變的特點(diǎn)。在我國，民營企業(yè)為下崗工人實(shí)現(xiàn)再就業(yè)提供了寬闊的平臺，同時民營企業(yè)較強(qiáng)的創(chuàng)新能力也對我國綜合實(shí)力以及國際競爭力的提高起到了重要的作用。然而新經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)的整體經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化，市場競爭日趨激烈，加上媒體反映過度等因素聯(lián)合起來，我國民營企業(yè)的經(jīng)營與管理陷入異常困難的局面。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，我國民營企業(yè)的生命周期約為3年，與其他類型企業(yè)的平均壽命相比過于短暫。研究表明導(dǎo)致民營企業(yè)生存力不強(qiáng)的最根本的原因在于民營企業(yè)的管理模式存在著諸多弊端，管理者的素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，競爭力與規(guī)模不成正比。目前，我國經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的學(xué)者們尚未對民營企業(yè)的管理模式形成統(tǒng)一明確的觀點(diǎn)，但有一點(diǎn)可以確定的是，民營企業(yè)的管理模式應(yīng)當(dāng)隨經(jīng)營環(huán)境作出及時的調(diào)整以符合企業(yè)自身的發(fā)展需求，本文將對當(dāng)前我國民營企業(yè)的管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，深入探究了新經(jīng)濟(jì)形式下，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)自身不同的經(jīng)營階段選擇合適的管理模式，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。
一、我國民營企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀分析
我國民營企業(yè)具有特殊性，其生產(chǎn)管理模式不受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)框架的約束，與市場更為貼近。自改革開放以來，我國涌現(xiàn)出了一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)，例如：海爾、華為等成功典范，但同時也有很多失敗的案例。由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，有的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就夭折了，而有的民營企業(yè)雖然順利度過起步階段，但在后期的發(fā)展中，缺乏有效的管理與規(guī)劃，企業(yè)失去方向，不能根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化及時變更企業(yè)的管理模式，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，逐漸衰落，最終走向失敗。就目前我國民營企業(yè)的管理模式來看，主要存在著以下幾點(diǎn)問題：
1.管理模式過于單一。根據(jù)現(xiàn)狀來看，我國民營企業(yè)的管理模式大多為單一的家族管理模式�？陀^來說，這種家族式的管理模式有一定的優(yōu)勢，它是建立在血緣和親緣關(guān)系基礎(chǔ)上的，擁有極強(qiáng)的內(nèi)部凝聚力與團(tuán)結(jié)力，并且管理層結(jié)構(gòu)簡單，層面少，人力資源投入成本低。然而，無論哪一種管理模式都有其適用的特定環(huán)境，當(dāng)民營企業(yè)內(nèi)部的各要素不能很好地配合時，家族管理模式的作用效果將會被削弱，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的正常發(fā)展。
2.對管理模式的重視程度不夠。民營企業(yè)的管理模式與其生存和發(fā)展密切相關(guān)，然而我國很多的民營企業(yè)家們卻并沒有對此給予足夠的重視程度。從整體來看，我國民營企業(yè)家的的文化程度和管理水平普遍不高，不能充分地意識到企業(yè)管理模式對于企業(yè)自身發(fā)展的重要性。而有的企業(yè)家則仍然停留在過去成功的管理經(jīng)驗(yàn)中，認(rèn)為自身的管理水平很高，逐漸滋生盲目自大的心理，不能虛心聽取他人的意見，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)人才流失，最終阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
3.民營企業(yè)家選擇管理模式有較強(qiáng)的盲目性。民營企業(yè)家相對來說文化素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)的管理知識，因此，民營企業(yè)家們在選擇管理模式時大多具有一定的盲目性。首先，民營企業(yè)家對于管理模式的特點(diǎn)與適用條件不是很了解，在選擇管理模式時通常是參照一些發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)管理模式，或直接照搬某個成功企業(yè)的管理模式。我們已經(jīng)知道，無論何種管理模式都有其適用環(huán)境，只有與企業(yè)內(nèi)部和外部的條件因素都處于最佳的匹配狀態(tài)時，才能充分發(fā)揮管理效應(yīng)。
其次，民營在選擇管理模式時除了要對管理模式本身進(jìn)行詳細(xì)的了解，還需要清楚地知道自己發(fā)展所處的階段，選擇相應(yīng)的管理模式。現(xiàn)實(shí)情況是，很多民營企業(yè)家們并不清楚自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，盲目引進(jìn)所謂先進(jìn)的管理模式，導(dǎo)致管理模式與發(fā)展階段不相符，管理效應(yīng)大打折扣，甚至阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。
4.民營企業(yè)管理隨意性較強(qiáng)。企業(yè)的管理模式是企業(yè)在長期的實(shí)踐過程中逐漸累積經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展規(guī)律，最終形成的一套有效的規(guī)則體系，因此，如果企業(yè)之間的相似程度越高，對管理模式的借鑒性也就越強(qiáng)。然而，就我國民營企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r來看，民營企業(yè)主掌握了絕對的自主權(quán)，管理企業(yè)通常是靠其個人以往的成功經(jīng)驗(yàn)，具有極強(qiáng)的主觀性。此外，民營企業(yè)對員工的獎懲措施基本取決于民營企業(yè)主的個人意愿，隨意性較強(qiáng)。這種缺乏有效決策機(jī)制和激勵機(jī)制的企業(yè)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、外部凝聚力渙散，一旦某些重要人物離開，整個企業(yè)都將面臨著瓦解的命運(yùn)。
二、我國民營企業(yè)選擇管理模式的優(yōu)化策略
由上文分析，我們不難看出，任何的企業(yè)管理模式都是有特定的適用環(huán)境的，民營企業(yè)需要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，作出相應(yīng)調(diào)整，選擇符合企業(yè)發(fā)展需求的管理模式。民營企業(yè)家們在選擇管理模式之前需要先認(rèn)真了解企業(yè)的生命周期理論，根據(jù)每個時期的發(fā)展特點(diǎn)，選擇合適的管理模式。
企業(yè)所處時期的發(fā)展要素與管理模式的匹配程度越高，企業(yè)的發(fā)展空間也就越大。通常情況下，我們將民營企業(yè)的生命周期分為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，在此周期基礎(chǔ)上，我們將民營企業(yè)的管理模式分為業(yè)主式管理模式、家族式管理模式、職業(yè)化管理模式以及企業(yè)家型管理模式四種。民營企業(yè)家應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握企業(yè)自身發(fā)展所處的階段，及時調(diào)整管理模式，提升自身的市場競爭能力，為下一階段的發(fā)展打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，具體的實(shí)施路徑如下：
1.在企業(yè)初創(chuàng)期時應(yīng)選擇業(yè)主式管理模式一般的民營企業(yè)在初創(chuàng)時期，資金投入較少，生產(chǎn)規(guī)模不大，經(jīng)營條件也較為簡陋，基本不存在所謂的規(guī)章制度或發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展通常都依靠民營企業(yè)主的個人能力和對市場洞察能力。所以在初創(chuàng)時期，對于民營企業(yè)而言，業(yè)主式的管理模式是最為合適的，也是效率最高的。在這種管理模式下，民營企業(yè)家需要充分發(fā)揮自己的個人才能，培養(yǎng)對市場敏銳的洞察能力，形成較強(qiáng)的內(nèi)部凝聚力，初步建立起一些基本的規(guī)章制度，為企業(yè)下一階段的發(fā)展做好充足的準(zhǔn)備。
2.在企業(yè)成長期時應(yīng)選擇家族式管理模式。經(jīng)過初創(chuàng)期之后，民營企業(yè)逐步進(jìn)入成長期，在此階段中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，資產(chǎn)也在迅速增加，企業(yè)管理的復(fù)雜程度也會隨之逐漸增大。此時，如果僅僅依靠業(yè)主自身是很難應(yīng)付企業(yè)的復(fù)雜局面的，有的企業(yè)家會選擇從外部引進(jìn)專業(yè)的技術(shù)人才來輔助自己的經(jīng)營管理工作，但同時，這也意味著民營企業(yè)家的經(jīng)營控制權(quán)有可能會落入外人之手。
為了規(guī)避這種風(fēng)險，民營企業(yè)家可以在此階段中選擇家族式管理模式，將企業(yè)內(nèi)部一些重要的管理職位交由家族人員擔(dān)任。需要注意的是，家族式的管理模式只能用來作為成長期的過渡模式，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，利益關(guān)系越來越復(fù)雜，即便是家族內(nèi)部成員也會出現(xiàn)問題矛盾，阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以，民營企業(yè)需要加快建立完善的規(guī)章制度的步伐。
3.在企業(yè)成熟期應(yīng)選擇職業(yè)化管理模式。經(jīng)過長期的發(fā)展，企業(yè)開始進(jìn)入成熟期，此時，民營企業(yè)家需要采用職業(yè)化的管理模式來促進(jìn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。在選擇職業(yè)化的管理模式時，民營企業(yè)一定要重視優(yōu)質(zhì)人才的引進(jìn)去培養(yǎng)，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓局卫眢w系以及高校的決策機(jī)制，準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位，根據(jù)市場的發(fā)展趨勢，制訂長遠(yuǎn)的發(fā)展策略;此外，還應(yīng)注重企業(yè)文化的建設(shè)工作，增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感與內(nèi)部凝聚力。
4.企業(yè)進(jìn)入衰退期時應(yīng)選擇企業(yè)家型管理模式。當(dāng)民營企業(yè)進(jìn)入衰退期時，僅僅靠修改企業(yè)內(nèi)部要素已經(jīng)不足以使企業(yè)“起死回生”了，此時，企業(yè)的發(fā)展決定權(quán)重新回歸到企業(yè)家手中，也就是說企業(yè)此時應(yīng)當(dāng)選擇企業(yè)家型的管理模式。民營企業(yè)家應(yīng)當(dāng)將發(fā)展重點(diǎn)放在企業(yè)的創(chuàng)新能力上，通過激勵引導(dǎo)措施，調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性;對企業(yè)進(jìn)行重新定位，調(diào)整發(fā)展策略，進(jìn)行組織變革，引入新型的管理和技術(shù)人才，為企業(yè)持續(xù)注入新鮮血液，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第二次發(fā)展。
三、結(jié)語
民營企業(yè)的發(fā)展對于我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要意義，具有很大的發(fā)展?jié)摿�。然而就我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多民營企業(yè)由于缺乏有效的管理模式，經(jīng)營不善，最終走向失敗。因此，對于民營企業(yè)主而言，要想在市場經(jīng)濟(jì)大流中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地，優(yōu)化當(dāng)前的管理模式是關(guān)鍵。民營企業(yè)主應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展的不同階段，選擇相應(yīng)的管理模式，遵循發(fā)展周期與管理模式最大化匹配的原則，只有這樣，才能充分發(fā)揮管理模式的效應(yīng)，提高民營企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。
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