淺談KPI在企業(yè)績效管理的應用
企業(yè)績效考核體系的構建是一項長期的工作，企業(yè)每個時期工作重點不同，考核方案也應隨之不斷完善。下面是小編收集整理的淺談KPI在企業(yè)績效管理的應用，歡迎大家分享。
淺談KPI在企業(yè)績效管理的應用 篇1
一、引言
績效考核是企業(yè)管理中的一項重要工作，在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要的導向性作用。企業(yè)要重視績效考核工作，通過建立一套科學合理的體系，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地。在績效考核管理中合理運用關鍵業(yè)績指標法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，落實到部門，根據(jù)部門職責確定部門管理中所應解決的重點問題，將其轉化為內(nèi)部管理過程與活動，促進企業(yè)管理水平的整體提升。關鍵績效指標主要是對組織管理流程中的關鍵數(shù)據(jù)進行輸入、輸出操作，設計合理的指標體系，在組織中實施、運用，實現(xiàn)指標數(shù)據(jù)的采集、匯總，對數(shù)據(jù)進行分析處理，找到衡量工作成果的重要依據(jù)，確定部門的績效成績。關鍵績效指標是能夠把企業(yè)戰(zhàn)略目標劃分成具有可操作性策略目標的工具，企業(yè)要構建一套科學合理的績效管理體系，以促進企業(yè)績效管理水平的提升。
二、KPI的內(nèi)涵
關鍵績效指標與其他考核方法相比具有以下特點，一是關鍵績效指標具有縱向聯(lián)系性，即將公司戰(zhàn)略目標層層分解，落實到公司、部門、班組，根據(jù)公司、部門、班組情況，可獨立制訂關鍵績效指標，自上而下層層分解公司總體任務，建立起整個組織聯(lián)系的紐帶，讓組織上下為組織目標而努力;二是關鍵績效指標具備橫向聯(lián)系性，即內(nèi)部與外部的聯(lián)系性，組織在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時，既要在內(nèi)部將組織目標分解，還要關注客戶價值，實現(xiàn)內(nèi)部與外部價值目標連動，實現(xiàn)客戶價值服務提升，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標;三是關鍵績效指標具備整體性特點，即關鍵績效指標要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略入手，要基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與流程進行整體規(guī)劃，這是一項系統(tǒng)性工作，要從全局出發(fā)，協(xié)同實現(xiàn)組織長期目標與短期目標。
三、企業(yè)KPI績效考核體系設計
關鍵績效指標的設計方法大致有三種：一是基于企業(yè)經(jīng)營目標的設計方法，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標任務將企業(yè)經(jīng)營目標層層分解到部門、班組及員工，通過這種方法得到的指標通常是企業(yè)部門、員工的核心指標;二是基于工作分析的設計方法，即根據(jù)部門職責及員工崗位說明書，將工作分為“必須做”、“應該做”和“適合做”三種，進一步梳理后確定重點工作，將這些工作設計為績效考核指標項;三是基于業(yè)務流程的設計方法，根據(jù)部門在流程中所處的位置、承擔的責任來衡量部門工作，設計合適的指標對工作業(yè)績進行評價。
關鍵績效指標主要采用科學的考評方法，制訂崗位職責、崗位績效指標及績效考評標準，以評定員工的工作完成情況�？冃Э己诉^程是不斷提升的過程，按PDCA的管理方法完成計劃設定、績效實施與修正、績效面談與反饋、績效改進與目標再確定等工作，以達到提升組織績效、團隊績效和個人績效的目的。關鍵績效指標體系的構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標、年度經(jīng)營計劃、部門職責、崗位職責等都是密切相關的。具體設計中的重點工作有：
1.確認企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整部門設置及職責，優(yōu)化業(yè)務流程。將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解至部門及崗位，每個職位被賦予對應的崗位責任，讓員工承擔對應的崗位職責及責任，讓員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，實現(xiàn)員工與企業(yè)績效的共同提升。
2.明確各部門及崗位的職責和工作重點，確定對企業(yè)發(fā)展有影響的組織因素或個體因素，通過崗位職責分解方法確定各部門的關鍵業(yè)績成功因素。
3.根據(jù)部門關鍵成功因素，從“時間、數(shù)量、質量、成本”四個角度確定各部門關鍵業(yè)績指標名稱，本著完備性、衡量性、關鍵性和結果性為原則，選取企業(yè)業(yè)績指標，要覆蓋企業(yè)的主要業(yè)務流程，確保所選取的指標是對企業(yè)、部門和崗位業(yè)績產(chǎn)生影響的核心指標，體現(xiàn)指標與企業(yè)業(yè)績的關聯(lián)性。
4.根據(jù)SMART原則，選取出對企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標有重大影響的.關鍵績效指標，將員工的行為引向組織的目標方向，明晰考核標準，選擇操作性強、簡單實用的考核指標，使考核結果真實可靠。
5.關鍵績效指標體系構建中，權重設定是比較重要的環(huán)節(jié)。要從有效性、可控性、可測性等三個方面考慮各項關鍵績效指標的權重，合理對權重進行劃分。
6.通過溝通反饋，選取關鍵績效指標，進行反復驗證，確定指標的合理性，確�？己梭w系的持續(xù)性和連貫性。
7.根據(jù)績效考核效果以及反饋驗證的實際情況，本著全面、客觀、有效的原則，選取關鍵績效指標，形成企業(yè)的關鍵績效指標庫，并組織實施。
四、實施KPI過程中應注意的問題
(一)注意指標的分析和定義
要合理設定關鍵績效指標體系，確保指標維度的平衡性原則。在指標設定完后，指采用歸類、反推、代入等方法，將具體的指標數(shù)據(jù)放到指標體系中驗證，確保指標權重設置合理。
(二)不斷完善企業(yè)KPI指標庫
關鍵績效指標將企業(yè)部門、員工的主要績效評估指標有效反映出來，能夠對企業(yè)員工績效貢獻與目標實現(xiàn)情況有效衡量。關鍵績效指標庫主要以企業(yè)整體目標為基礎，當企業(yè)年度工作重點發(fā)生變化時，要及時對關鍵績效指標調(diào)整及完善。要求企業(yè)必須依據(jù)自身戰(zhàn)略目標對關鍵績效指標庫不斷完善，才能使其在績效管理中發(fā)揮重要作用。
(三)注重企業(yè)全員的參與性和績效反饋
關鍵績效指標設計、制定過程中，要求企業(yè)各部門積極參與其中，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標有更加深入的了解，并明確自身職責，做好各項工作，以實現(xiàn)企業(yè)績效目標。在績效考核過程中，要做好溝通工作，這對KPI體系的建立、完善與實施起到至關重要的作用。此外要重視績效反饋工作，加強溝通和交流，可有效降低績效考核過程中因溝通不暢帶來的負面效應。績效考核結果的反饋可使被考核者了解到自身工作的不足之處，以便在以后的工作中不斷完善，使個人目標和公司目標保持一致，最終達到提高績效的目的。
五、結語
企業(yè)績效考核體系的構建是一項長期的工作，企業(yè)每個時期工作重點不同，考核方案也應隨之不斷完善。采用科學的方法，結合組織特點，構建一套適宜的考核方法，并形成相應的考核機制和考核文化，有利于提升企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作積極性。
淺談KPI在企業(yè)績效管理的應用 篇2
據(jù)“二八”原則，公司80%的業(yè)績是由20%的人提供的，同樣在工作中80%的業(yè)績是由20%的工作創(chuàng)造的，使用KPI將20%的關鍵東西細化考核，明確工作的重點，激發(fā)員工朝該工作方向積極邁進，使工作更有效率。
01KPI概念
目前國內(nèi)人力資源比較常用的績效考評方法基本有四大種：360°評價體系、平衡計分卡(BSC)、目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI)。
其中KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在于KPI的選取是否合理。多數(shù)企業(yè)習慣于用經(jīng)驗法來選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品、新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
02KPI績效考核的制定
績效考核時，必須考慮以下4個問題：
所提的KPI含義是什么？其作用是什么？
是否可衡量？
用于衡量誰，它是否對此KP1有控制作用？
所選的KPI是否有重合？
03KPI績效考核的分解
需要從企業(yè)KPI到部門及人力資源部門KPI的系列分解，考慮
企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標準是什么？
企業(yè)日常主要需要做什么？做好的標準是什么？
企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標準是什么？
04KPI績效考核的篩選
篩選標準可以總結為六個方面：
指標是重要的，能代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；
指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的`結果；
指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；
指標是可控制/可影響的，在合理的時間內(nèi)，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；
指標是有重點的，數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；
指標是有很大的改善潛力，波動性較大、與最佳做法之間的差距較大。
05KPI的賦權方法
KPI權重設計的成功經(jīng)驗總結為以下三點：
指標數(shù)控制在5~10個，原因在于過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復；
每個指標的權重一般不超過30%，原因在于過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注；
每個指標的權重一般不低于5%，原因在于過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象。
06結論
KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。
其核心價值在于推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；
使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；
使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；
使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動；
使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；
積累關鍵績效參數(shù),并為績效改進提供依據(jù)。
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