財務共享中心畢業(yè)論文

　　財務共享服務模式這一財務管理模式的創(chuàng)新，從誕生之日起就展現(xiàn)出了旺盛的生命力，獲得了國內(nèi)外眾多杰出企業(yè)的青睞，接下來小編搜集了財務共享中心畢業(yè)論文，歡迎查看。

　　財務共享中心畢業(yè)論文一

　　摘要：

　　財務共享中心作為一種新型的企業(yè)財務管理模式，在提高財務信息管理效率、降低企業(yè)運營成本和提高企業(yè)核心競爭力等方面具有明顯優(yōu)勢。隨著全球化的推進，市場競爭日趨激烈，我國企業(yè)有必要也有可能建立財務共享模式，同時，財務共享的推進和發(fā)展也有助于開啟我國會計的新篇章。

　　關鍵詞 ：

　　財務共享模式；中國企業(yè)；財會人員

　　一、引言

　　21 世紀初，以中興通訊為代表的一大批中國大型企業(yè)集團開始構建財務共享中心，隨后又有大批中國企業(yè)進行了廣泛的實踐。2014 年12 月，財政部頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中明確指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”，財務共享模式在我國進一步推進。

　　二、財務共享模式的優(yōu)勢

　�。ㄒ唬┙档统杀荆�增加效益

　　財務共享中心將資源、業(yè)務集中處理，通過對業(yè)務流程進行標準化管理，優(yōu)化消除了一批重復非增值作業(yè)，大大提高了財務效率，減少了人員需求；同時，業(yè)務操作標準化簡單化，對人員的學歷技能要求降低，這些均在一定程度上降低了企業(yè)運營成本。建立共享財務中心，可以從流程運作等方面對企業(yè)進行更有效的管理，通過規(guī)模效應，實現(xiàn)成本的節(jié)約，增加企業(yè)效益。

　�。ǘ�）促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展

　　財務共享中心的建立實現(xiàn)了企業(yè)集團內(nèi)財務水平的平衡，確保不同機構財務數(shù)據(jù)的可比性和可信性，增強了風險防范能力。財務共享中心提供了一個標準化、專業(yè)化的財務業(yè)務模式，讓大批財務人員將精力投入到經(jīng)營管理中。企業(yè)財務職能向多層次化發(fā)展，為企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展提供豐富的財務支持，扁平化的組織結構也使企業(yè)信息和決策傳遞更加迅捷，增強了企業(yè)核心競爭力。

　　（三）強化管控，助力企業(yè)戰(zhàn)略

　　財務共享中心執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)務流程和財務核算標準，實時對分子公司信息進行處理，并通過系統(tǒng)進行監(jiān)控。這種作業(yè)模式使業(yè)務處理透明化，減少了舞弊的風險。財務共享中心也為企業(yè)并購擴張?zhí)峁┝吮憷�，使企業(yè)在進行業(yè)務擴張時可以直接將相應財務業(yè)務納入，縮短運作時間，提高效率，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

　　三、我國企業(yè)建立財務共享模式的必要性與可能性

　　（一）建立財務共享模式的必要性

　　1.財務效率低下，管理費用高。我國企業(yè)集團隨著分支機構不斷增加，業(yè)務范圍不斷擴張，工作地點分散，很可能導致企業(yè)管理機構冗余，信息溝通不暢，各種管理成本日漸上升。同時，由于集團內(nèi)公司眾多，盡管遵循統(tǒng)一的會計制度，但在實際核算執(zhí)行中難免會存在差異，影響財務信息的準確性。在日常財務工作中，各公司財務人員往往需要處理大量相似的經(jīng)濟事項或業(yè)務，重復作業(yè)，造成財務效率低下。

　　2.信息有效性弱化，財務監(jiān)管不足。企業(yè)集團擁有諸多分子公司，這些公司在進行財務處理是往往存在大量的主觀判斷，因而數(shù)據(jù)可比性被弱化。同時，集團公司還需進一步加工匯總這些數(shù)據(jù)，由于對分子公司的業(yè)務把握不夠充分，往往使得財務數(shù)據(jù)的有效性大打折扣，分子公司也可能依托上述缺陷進行舞弊。

　　3.管理會計職能未充分發(fā)揮。目前我國大多數(shù)企業(yè)集團財務管理的重點仍是財務會計，進行會計核算、出具財務報表是會計的主要職能，而管理會計的職能未得到充分發(fā)揮。大量財務成員的日常工作仍集中在簡單重復的賬務處理上，未能起到對企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評價等方面的作用。國際金融危機造成的'產(chǎn)能過剩至今仍影響部分企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，在此背景下，企業(yè)資源配置問題存在巨大挑戰(zhàn)，而管理會計提供的信息恰能反映企業(yè)資源配置的效率問題。

　�。ǘ�）建立財務共享模式的可能性

　　1.ERP系統(tǒng)逐漸推廣。ERP 系統(tǒng)即企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。近年來國內(nèi)外軟件供應商的入駐和發(fā)展也促進了中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣和完善。而財務共享中心的建立離不開ERP系統(tǒng)前后延伸帶來的財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。

　　2.通訊網(wǎng)絡日漸發(fā)達。網(wǎng)絡科技的發(fā)展是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)即時交換對接，這為財務共享模式的推行和日常作業(yè)提供了可靠地保障。通訊技術的發(fā)展在保障財務共享中心有效作業(yè)的同時，也降低了人員溝通的成本。

　　3.具備一定的集中基礎。隨著管理科學的發(fā)展與應用，國內(nèi)一些大型企業(yè)通過流程再造，逐漸將部分財務職能和關鍵流程整合起來，交由集團公司規(guī)范管理。使企業(yè)樹立了集中作業(yè)和從集團整體層面思考的意識。

　　四、財務共享模式有助于開啟我國會計新篇章

　�。ㄒ唬┩苿迂攧招袠I(yè)的發(fā)展

　　財務共享的發(fā)展?jié)撘颇�化地影響著財務行業(yè)的發(fā)展。財務共享模式的引入促進財務工作的標準化、規(guī)范化，也使企業(yè)集團的財務業(yè)務流程發(fā)生變化。提高了處理效率，并對財務人員的工作產(chǎn)生了重大影響。會計核算方法和單據(jù)信息流的改變使得公司對從事基礎業(yè)務的人員能力要求顯著降低，讓諸多優(yōu)秀的財務人員能夠從基礎財務工作中解脫，更多的投入到企業(yè)增值活動中，促進財務行業(yè)朝著更有生命力的方向發(fā)展。

　�。ǘ�）改變我國當前財務會計與管理會計格局

　　長期以來，我國財務會計與管理會計發(fā)展顯著失衡，大量人員從事財務會計工作，而管理會計發(fā)展相對滯后。2014 年10 月27 日，財政部根據(jù)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》，制定發(fā)布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，凸顯對推進管理會計發(fā)展的重視。在財務共享模式下，簡單重復性高的會計核算被集中處理，促使會計人員從事管理會計工作，履行計劃預算、決策、組織實施及控制等職能，規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)核心競爭力，從而改變當前我國財務會計與管理會計格局。

　�。ㄈ�）促進未來會計人才培養(yǎng)重心的轉(zhuǎn)變

　　目前高校培養(yǎng)出大量從事基礎財務事務的會計人員，而引入財務共享模式后，社會對高端和中低端會計人員的需求將會發(fā)生顯著變化，高端會計人員比例將大幅增加。為迎合社會需求，未來應更注重對財務人員財務分析和預決策能力的培養(yǎng)。財務共享模式下對會計人才的知識結構需求決定了整個社會對會計人員培養(yǎng)重心的轉(zhuǎn)變是不可避免的。

　�。ㄋ模┐龠M會計事務所開拓新業(yè)務

　　企業(yè)引入財務共享模式時通常需要向會計事務所咨詢，而后期流程優(yōu)化與內(nèi)部風險控制也需要會計師事務所的幫助，這些均在無形中拓展了會計師事務所的新業(yè)務，形成新的業(yè)務增長點。會計師事務所應順應形勢積極拓展新業(yè)務，實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)變與升級。

　　五、結束語

　　今后，財務共享模式將在我國更加普及。但企業(yè)在引入財務共享模式時仍存在許多挑戰(zhàn)，因此在實施前應考慮是否適合本企業(yè)自身情況，做好各項準備；在實施過程中注意協(xié)調(diào)和溝通；確保能為企業(yè)帶來切實的效益。

　　參考文獻：

　　[1]王镕溪.淺談我國集團公司實施財務共享中心的必要性[J].財經(jīng)界:學術版,2015(14):285-285.

　　財務共享中心畢業(yè)論文二

　　【摘要】

　　財務共享作為一種先進的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

　　【關鍵詞】

　　大數(shù)據(jù)時代 財務共享中心 規(guī)劃 保障

　　一、引言

　　共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

　　財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50% 的財富500 強企業(yè)和超過80% 的財富100 強企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享服務中心。

　�。ㄓⅲ┥岫鞑�格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC 預測，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

　　財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

　　二、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心構建

　�。ㄒ唬┴攧展蚕矸�務中心的先期評估

　　首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

　�。ǘ�）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

　　首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

　�。ㄈ�）財務共享服務中心的建設實施

　　首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

　�。ㄋ模┴攧展蚕矸�務中心的運營管理

　　財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的.快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

　　三、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心面臨的風險

　�。ㄒ唬┫到y(tǒng)自身風險

　　首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP 問詢等才能確定責任人。

　　（二）人員管理風險

　　首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

　�。ㄈ�）法律政策風險

　　企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風險。

　�。ㄋ模┬畔�安全風險

　　大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

　　四、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心建設與管理

　　（一）建立風險評估制度，完善管理機制

　　首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

　�。ǘ�）推進使命文化建設，加強人員管理

　　首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

　�。ㄈ�）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

　　首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調(diào)研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

　　（四）提高信息處理能力，防范信息風險

　　首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術，建設數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網(wǎng)絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡災害。

　　五、結論

　　大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

　　參考文獻：

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　　[2] 蔣旻. 對企業(yè)構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

　　[3] 張潤豐. 中國推廣財務共享服務中心問題研究[J]. 經(jīng)濟研究導刊，2013（34）.

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