淺談如何強化企業(yè)集團財務(wù)控制論文
摘要：企業(yè)集團是市場經(jīng)濟和股份制不斷發(fā)展的產(chǎn)物，其基本架構(gòu)是母子公司的組合。為了應(yīng)對新的形勢、促進(jìn)自身發(fā)展，企業(yè)集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內(nèi)容，強化企業(yè)集團的財務(wù)控制具有重要意義，能夠為集團的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團財務(wù)控制的基本內(nèi)容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應(yīng)的政策建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)控制；強化
一、企業(yè)集團財務(wù)控制概述
隨著市場經(jīng)濟和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團。從某種意義上來說，企業(yè)集團體現(xiàn)了一個國家的經(jīng)濟競爭實力，當(dāng)今世界上國家之間的經(jīng)濟競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團，這也是我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的主要目標(biāo)。從法律地位上看，集團下屬企業(yè)都是獨立的法人實體，這不利于企業(yè)集團之間的融合，因此非常有必要實施一體化的財務(wù)控制，從而促進(jìn)企業(yè)集團內(nèi)部的融合。財務(wù)控制對于企業(yè)集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團進(jìn)行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應(yīng)該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務(wù)控制。其次，企業(yè)集團具有相當(dāng)大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團成員間的關(guān)系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結(jié)，有很多手段可以實施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)會計等），財務(wù)控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團日常活動的整個過程。
二、企業(yè)集團財務(wù)控制現(xiàn)存問題
第一，公司治理機制形同虛設(shè)，財務(wù)控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團并沒有形成人格化的股權(quán)，董事會沒有發(fā)揮起應(yīng)有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機可乘，弱化了基于股權(quán)的財務(wù)控制。綜觀西方的企業(yè)集團，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構(gòu)建起來的，而我國的很多企業(yè)集團卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結(jié)在一起，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰，財務(wù)關(guān)系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權(quán)構(gòu)建合理的公司治理機制。
第二，財務(wù)運作水平低下。當(dāng)前很多企業(yè)集團還保留著計劃經(jīng)濟時代的缺陷，財務(wù)部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計工作，而忽略了在財務(wù)上的作用。一方面，企業(yè)集團缺乏系統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算以及定量的指標(biāo)，集團運作未能形成沒有統(tǒng)一的財會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團未能進(jìn)行有效的財務(wù)分析，各下屬單位只是象征性地上交財務(wù)報表，沒有深入分析自身的財務(wù)狀況以及經(jīng)營績效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財務(wù)分析、評價的重要性，而是由領(lǐng)導(dǎo)憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。
第三，財務(wù)信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會產(chǎn)生各種各樣的財務(wù)信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運營狀況，據(jù)以正確評估經(jīng)營績效，預(yù)測發(fā)展前景。由于企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模、復(fù)雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實有效的財務(wù)信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財務(wù)狀況如實上報，而且企業(yè)集團的財會制度以及會計科目的設(shè)置缺乏統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)報表無法真實反映集團的實際財務(wù)信息，同時在編制合并報表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團的財務(wù)狀況。
第四，未建立起有效的財務(wù)監(jiān)控體系。我國當(dāng)前的企業(yè)集團普遍存在會計信息造假、財務(wù)亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財務(wù)具有密切的關(guān)聯(lián)，其中財務(wù)上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結(jié)果，而會計信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實當(dāng)中，我國企業(yè)集團對于財務(wù)的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會計缺乏監(jiān)督動力，內(nèi)部審計基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟監(jiān)控也形同虛設(shè)，國家、社會審計效果有限。除此之外，企業(yè)集團實施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。
第五，激勵機制過于簡單。在企業(yè)的管理過程中，實施有效的激勵可以解決多重委托-代理問題，進(jìn)行健全財務(wù)控制，但我國由于歷史及經(jīng)濟上的原因，沒有建立起相應(yīng)的激勵機制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團的管理者并沒有得到與足夠的報酬，也很少有實行年薪制的。由于經(jīng)營管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟效益并沒有有效結(jié)合，因此激勵約束機制難以發(fā)揮預(yù)想中的效果。
三、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的對策從總體上看，企業(yè)集團可以從以下幾個方面入手，強化其財務(wù)控制。
第一，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。基于現(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)，財務(wù)控制的主體應(yīng)該是公司的董事會，公司治理結(jié)構(gòu)的核心是董事會的職權(quán)。財務(wù)控制從機制而言是利益相關(guān)者綜合、全面地管理企業(yè)財務(wù)，因此，完善的財務(wù)控制體系就是健全的公司治理機制的表現(xiàn)。企業(yè)集團應(yīng)該以專業(yè)化、獨立性為基礎(chǔ)來構(gòu)建董事會，有力地發(fā)揮股東大會、董事會以及監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和約束。判斷一個董事會是否合理有效，關(guān)鍵在于董事會的人員組成，只有專業(yè)化、獨立性的董事會才能發(fā)揮出作用，為此應(yīng)該積極聘請獨立董事、組建專業(yè)委員會。
第二，授權(quán)給下屬企業(yè)進(jìn)行控制。為了加強企業(yè)集團財務(wù)控制的效率，可以把某些權(quán)限授予下屬企業(yè)，具體而言應(yīng)該明確授權(quán)事項和資金使用的額度范圍，尤其應(yīng)該明確規(guī)定那些容易造成資產(chǎn)流失的項目，從而使下屬企業(yè)的各項財務(wù)工作有章可循。例如，集團總部集中管理資金，而將授權(quán)下屬企業(yè)以投資、融資權(quán)限，從而下屬企業(yè)有一定的權(quán)力來制定額度范圍內(nèi)的投融資計劃。與此同時，集團總部應(yīng)該建立健全這些項目的審核、批復(fù)和控制制度，加強對這些項目的跟蹤，從而規(guī)范下屬企業(yè)的財務(wù)行為。需要注意的是，對于下屬企業(yè)的授權(quán)原則上應(yīng)該是權(quán)限范圍內(nèi)的要給予充分信任，權(quán)限范圍外的則嚴(yán)加管控。企業(yè)集團應(yīng)該規(guī)范授權(quán)行為，除了下發(fā)通知書給下屬企業(yè)，還應(yīng)該傳達(dá)給相關(guān)部門，據(jù)以嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)的業(yè)務(wù)。
第三，加強預(yù)算控制，完善信息網(wǎng)絡(luò)體系。在財務(wù)控制和目標(biāo)管理中，預(yù)算是非常有效的一種手段。制定預(yù)算應(yīng)該基于財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況來加以規(guī)劃，通過財務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團可以系統(tǒng)完整地反映所擁有的資源和目前的配置情況。在編制預(yù)算的過程中，應(yīng)該將集團整體的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行逐一分解、層層落實，并以此作為對各下屬企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團應(yīng)該從自身的組織結(jié)構(gòu)、公司規(guī)模及財務(wù)控制的特點出發(fā)，從而實施預(yù)算控制：首先，從下到上編制預(yù)算；其次，考慮到預(yù)算的整體、全面性，應(yīng)該使各下屬企業(yè)在執(zhí)行時注重配合；再次，應(yīng)該根據(jù)集團整體的發(fā)展來制定預(yù)算；最后，構(gòu)建統(tǒng)一計算機系統(tǒng)來管理、組織財務(wù)信息。
第四，健全對下屬企業(yè)的考核制度。企業(yè)集團及其下屬企業(yè)具有相同的最終目標(biāo)，那就是使企業(yè)的利潤最大化。下屬企業(yè)從集團獲取資金，進(jìn)而開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，一方面要保證資金的完整、安全，另一方面還必須追求盈利，完成企業(yè)集團下達(dá)的考核指標(biāo)。為了確保投資收益的實現(xiàn)，企業(yè)集團可以從兩個方面入手：一是制定合理的投資回報率，保證資產(chǎn)的保值增值。企業(yè)集團可以參考下屬企業(yè)歷年來的盈利能力，結(jié)合下屬企業(yè)的狀況，合理預(yù)期在未來一段時間的經(jīng)營中所能夠取得的業(yè)績，從而確定各下屬企業(yè)的投資回報率，促進(jìn)各企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。二是構(gòu)建有效衡量財務(wù)指標(biāo)實施情況的考核體系，推進(jìn)考核和監(jiān)控體系的完善。應(yīng)該全面評價企業(yè)績效，從企業(yè)目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和檢查報告四個方面來綜合評定。
第五，強化審計職能，加強對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督和控制。在企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)中，審計部門發(fā)揮著重要的作用，它可以有效地監(jiān)督經(jīng)營成果，確保財務(wù)、會計信息的真實、性和可靠性。應(yīng)該注意的是，審計有內(nèi)部審計和外部審計兩種，內(nèi)部審計由集團總部的審計部門進(jìn)行，而外部審計主要表現(xiàn)為會計師事務(wù)所審計下屬企業(yè)的財務(wù)報表。應(yīng)該充分重視內(nèi)部審計部門，它不僅能夠監(jiān)督下屬企業(yè)財務(wù)工作，也能夠檢查并評估內(nèi)控制度，從而改善各企業(yè)、各部門履行各管理職能的效率。為了加強內(nèi)部審計工作，企業(yè)集團應(yīng)該做到：首先，建立起強有力的審計系統(tǒng)，實行上級審計部門對下級企業(yè)進(jìn)行審計的措施，從而強化集團整體的資產(chǎn)管理工作。其次，設(shè)立集團層面上的審計委員會，把審計主管和各職能部門納入其中，以提高審計委員會的權(quán)威性，從而確保下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)信息真實可靠。最后，不定期地評估下屬企業(yè)的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)其不斷加以完善。
綜上所述，強化企業(yè)集團的財務(wù)控制，不僅在于從規(guī)范、有效性上對財務(wù)活動進(jìn)行控制，更重要的目的在于追求企業(yè)價值最大化。因此，財務(wù)控制應(yīng)該強化對資源的整合利用，以最小的資源消耗獲取最大的價值，從而培育新的利潤增長點，促進(jìn)企業(yè)集團的持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]孟祥秀。試論集團公司如何實施財務(wù)控制[J].公用事業(yè)財會，2009（2）。
[2]孫鳳霞。略論強化現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制[J].公司事業(yè)財務(wù)，2004（3）。
[3]陳建明。完善企業(yè)集團財務(wù)控制的對策[J].工業(yè)審計與會計，2000（5）。
【淺談如何強化企業(yè)集團財務(wù)控制論文】相關(guān)文章：
企業(yè)集團資金管理強化方法論文11-10
現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制的強化略淡論文02-19
淺談強化企業(yè)成本控制措施研究12-04
淺談如何修改論文03-21
企業(yè)如何有效加強內(nèi)部財務(wù)控制論文03-23
- 相關(guān)推薦