完善企業(yè)集團財務(wù)控制機制探討論文
企業(yè)集團是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，實施大公司、大企業(yè)集團戰(zhàn)略是我國企業(yè)改革和發(fā)展的一項重要選擇。然而，企業(yè)越大對財務(wù)控制的要求也越高。大凡經(jīng)營比較成功的企業(yè)集團，一般都比較重視財務(wù)控制。成功的跨國公司都將財務(wù)控制視為血液之于生命那樣重要，有效的財務(wù)控制模式被當作公司成功的秘訣。近年來，盡管我國企業(yè)集團發(fā)展迅速，但是其自身的規(guī)模優(yōu)勢并沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)地如果內(nèi)部財務(wù)控制機制與制度沒有真正建立起來，有關(guān)企業(yè)集團發(fā)展與經(jīng)營的決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系尚不完善，企業(yè)集團的財務(wù)控制就一定存在問題。同時，這些存在的問題也會導致企業(yè)集團盲目擴張、企業(yè)集團與成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不順、規(guī)模效益與集約效益不能實現(xiàn)，甚至出現(xiàn)“割據(jù)”現(xiàn)象，產(chǎn)生內(nèi)耗，制約企業(yè)集團的進一步發(fā)展。因此，能否加強企業(yè)集團財務(wù)控制已成為制約企業(yè)集團財務(wù)管理的“瓶頸”。本文正是基于這些認識，將從組織控制、財會人員控制、信息控制幾個方面，就如何規(guī)范與完善企業(yè)集團財務(wù)控制機制進行探討。
一、組織控制
企業(yè)集團是龐大的企業(yè)組織，但管理層的管理幅度是有限的，因此企業(yè)規(guī)模擴大總與一定程度的分權(quán)管理相聯(lián)系。因此不能忽視權(quán)力分散可能帶來的局部與整體目標不一致問題，分權(quán)管理的企業(yè)集團要進行適當?shù)目刂�。而在企業(yè)集團內(nèi)部通過設(shè)置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。組織控制涉及的方面較多，本文主要討論財務(wù)中心的控制。因為財務(wù)中心是隨著企業(yè)集團的發(fā)展特別是適應(yīng)財務(wù)控制的需要而逐步完善的，是企業(yè)集團特有的且對其財務(wù)控制功能的發(fā)揮有重要影響的組織形式。
財務(wù)中心是一種整合的集中化的財務(wù)管理模式，它是對整合范圍內(nèi)的所有成員企業(yè)的財務(wù)、會計業(yè)務(wù)進行管理的職能機構(gòu)。在行政上，原整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)的財務(wù)、會計機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)都劃歸財務(wù)中心管理，財務(wù)中心為整合范圍內(nèi)所有成員企業(yè)提供有償?shù)呢攧?wù)會計服務(wù)，獨立核算，獨立考核。在法律上，財務(wù)中心只是企業(yè)集團進行財務(wù)管理與控制的一個獨立的超級職能機構(gòu)，不具有法人地位。同時，財務(wù)中心作為一種集權(quán)化的管理方式，有其適用范圍，其實施也有一定的限制條件，要有采購、銷售、生產(chǎn)、人員、技術(shù)等同時實施集成化管理模式來相互配合。單獨實施財務(wù)中心模式，勢必造成相關(guān)成員企業(yè)的利益沖突，致使管理控制的協(xié)調(diào)難度顯著增加，不但會弱化財務(wù)控制的效果，甚至會影響相關(guān)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。
為了強化財務(wù)中心對成員企業(yè)的財務(wù)控制，企業(yè)集團財務(wù)中心建設(shè)應(yīng)從以下幾個方面著手：
�。�1）財務(wù)中心的設(shè)計與執(zhí)行應(yīng)建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上，這樣才能使流程發(fā)生較大改善，并持續(xù)進行各流程的再造與改善。但是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，改造企業(yè)文化需要經(jīng)過長時間才能見效，因此改造企業(yè)文化也是組織設(shè)計的一項重點工作。（2）改變管理模式、進行企業(yè)流程再造是一項繁雜、龐大、科學的工作，其中涉及到企業(yè)的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，必須進行專業(yè)管理科學，同時還要借助必要的管理工具和分析手段。
�。�3）財務(wù)中心實現(xiàn)的條件是有網(wǎng)絡(luò)化、集成化管理軟件的支持，企業(yè)集團實施業(yè)務(wù)流程再造和建立財務(wù)中心必須通過建立集成化的計算機信息系統(tǒng)支撐新的業(yè)務(wù)處理流程和新型組織的運轉(zhuǎn)。
二、財會人員控制
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)集團對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理角度出發(fā)設(shè)計控制方式。企業(yè)集團的財務(wù)控制必須依靠人的推進，因此對財務(wù)負責人的控制是十分必要的。實踐證明，企業(yè)集團實施財務(wù)總監(jiān)制是完善財務(wù)控制機制的有效手段。財務(wù)總監(jiān)一方面獨立于企業(yè)經(jīng)營者，為監(jiān)督的獨立性和有效性提供制度保障，另一方面財務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)的財務(wù)與會計管理，為其實施財務(wù)監(jiān)控奠定了基礎(chǔ)。財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督是內(nèi)部與外部的結(jié)合，具有及時性、有效性、經(jīng)常性、自覺性等特點，同時也具有一定的管理職能，從而使財務(wù)總監(jiān)成為企業(yè)內(nèi)部管理機制的一個重要組成部分，有助于加強企業(yè)內(nèi)部控制。
但我國的財務(wù)總監(jiān)制度還處于探索完善階段，對其還沒有形成統(tǒng)一的認識及規(guī)范的運作體系，因此，在推行財務(wù)總監(jiān)制時要注意以下幾個問題：
�。�1）在實際操作中，財務(wù)總監(jiān)常常與財務(wù)部經(jīng)理、會計主管等職務(wù)混為一談，然而職位、權(quán)責不到位的后果，不僅混淆了財務(wù)總監(jiān)的性質(zhì)，降低了財務(wù)總監(jiān)的地位，而且對我國財務(wù)總監(jiān)制度的建立、健全、規(guī)范及實施都會產(chǎn)生十分不利的影響。
�。�2）財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)高層次的財務(wù)監(jiān)督及管理人員，必然要具有較高的專業(yè)素質(zhì)和思想素質(zhì)，如果對財務(wù)總監(jiān)整體素質(zhì)要求偏低，必然會影響財務(wù)總監(jiān)作用的發(fā)揮。
實踐證明，財務(wù)總監(jiān)制度行之有效的關(guān)鍵是：
�。�1）選擇委派人員時應(yīng)充分考慮委派人員的專業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能水平和工作能力的適應(yīng)度，這樣才能使委派人員切實地承擔起組織、指揮和協(xié)調(diào)企業(yè)集團財務(wù)工作的職責。企業(yè)集團應(yīng)對委派人員實施競爭上崗制和定期輪換制，一方面為委派人員進一步施展才智提供選擇空間，另一方面也給委派人員形成一定的工作壓力并促使其轉(zhuǎn)化為動力，充分挖掘其在工作中的主觀能動性。
�。�2）對委派人員的工作情況進行日常監(jiān)督，并通過以下兩個途徑實現(xiàn)：其一，建立定期述職報告制度，要求委派人員不定期向企業(yè)集團有關(guān)管理部門報告重大事件，年度終了后對年度的財務(wù)工作情況進行自評。其二，建立委派人員不定期走訪制度，并不定期組織專業(yè)工作質(zhì)量抽查，以實現(xiàn)對委派人員業(yè)務(wù)工作的動態(tài)管理。
�。�3）在委派人員對自身履行崗位職責情況進行自評的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團財務(wù)管理部門會同有關(guān)部門每年一次對委派人員的工作業(yè)績、能力和適應(yīng)性進行評價。對那些工作出色的委派財務(wù)人員進行獎勵，對那些工作不合格的人員進行處罰。
三、信息控制
信息控制主要是保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到企業(yè)集團母公司。對于許多企業(yè)集團而言，其信息控制是十分薄弱的，這既有認識上的問題，但更關(guān)鍵的是管理基礎(chǔ)薄弱。信息控制要具備兩個前提：一是要有基礎(chǔ)的管理信息；二是要有一定的硬件平臺。國內(nèi)一些著名的大企業(yè)已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進行內(nèi)部信息溝通和交流。
完善企業(yè)集團財務(wù)控制體制，企業(yè)集團母公司應(yīng)將信息控制像人事控制一樣看待和處理，并應(yīng)重點做好以下工作：
第一，以制度形式從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作的信息報告規(guī)范。
企業(yè)集團信息報告制度的建立包括：
（1）財務(wù)信息質(zhì)量標準。其對于信息報告標準的制定以及內(nèi)容結(jié)構(gòu)的設(shè)計發(fā)揮著指引性作用。具體而言，企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合各子公司的業(yè)務(wù)特征，分別制定具體的、可操作的財務(wù)信息質(zhì)量標準。
（2）財務(wù)信息報告標準。這是企業(yè)集團決策的集中制與民主制在信息報告方面的具體體現(xiàn)，它不僅能使子公司明確財務(wù)信息報告的基本質(zhì)量要求及其實現(xiàn)的有效途徑，同時也為信息報告的內(nèi)容提供了可操作的規(guī)范。
（3）財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團在遵循信息質(zhì)量標準以及不同類別的報告標準的前提下，對財務(wù)信息報告應(yīng)按業(yè)務(wù)類型進行劃分并選擇不同的報告標準不僅能突出信息決策的有用性與重要性，極大地提高信息傳遞、分析的效率與決策的時效性，而且能克服信息冗余與不足的矛盾，大大降低信息的管理成本。
第二，通過設(shè)計統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進行財務(wù)信息控制，主要是通過計算機管理系統(tǒng)，設(shè)計出一套傳遞迅速及時的信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)企業(yè)集團的集成化財務(wù)管理，為決策系統(tǒng)服務(wù)。集成化財務(wù)管理將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應(yīng)鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，它使企業(yè)集團具有低能耗、低物耗、高效益、高應(yīng)變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)管理的實時管理，以適應(yīng)柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。作為企業(yè)信息化管理的先進手段————企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），是近年來國內(nèi)外各大企業(yè)集團青睞的先進網(wǎng)絡(luò)集成管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)包括財務(wù)資源配置系統(tǒng)、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等。通過ERP可實現(xiàn)企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈的統(tǒng)籌管理，使企業(yè)有限的資源得到充分發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。SAP（企業(yè)管理決策方案）是著名的ERP系統(tǒng)軟件，其功能覆蓋從訂單管理、生產(chǎn)計劃、倉庫管理到財務(wù)結(jié)算、銷售分析的企業(yè)經(jīng)營活動全過程。企業(yè)集團使用SAP這類功能強大的信息網(wǎng)絡(luò)管理軟件，不但可以理順企業(yè)集團總部和各子公司的業(yè)務(wù)流程，還能使企業(yè)集團母公司在網(wǎng)上隨時迅速全面掌握所有子公司的財務(wù)狀況及其他運作狀況，增加信息披露的明晰性，并利用強大的數(shù)據(jù)庫進行預(yù)算管理和資金管理，使監(jiān)控更為直接與及時，有利于宏觀調(diào)控及管理。
總之，財務(wù)控制是企業(yè)集團管理控制的基本手段。財務(wù)控制是全過程及全方位的控制，它貫穿于企業(yè)集團生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、融資等活動的全過程，滲透在企業(yè)集團管理的各個方面。同時，企業(yè)集團的財務(wù)控制也是防范財務(wù)風險必不可少的手段。企業(yè)集團財務(wù)控制的關(guān)鍵就是能否科學地建立財務(wù)控制體系，保持不同層次組織財務(wù)控制目標的一致性，而好的財務(wù)控制體制能把權(quán)責利三者有機地結(jié)合起來，會使公司的治理結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮其效率，從而促進企業(yè)集團運行的良性循環(huán)。
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