集團企業(yè)財務共享服務中心建設問題研究的論文
摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展和信息技術的不斷推進，市場競爭愈演愈烈，財務管理的提高成為企業(yè)提高競爭力的重要手段。因此，越來越多的大型多元化企業(yè)為滿足企業(yè)發(fā)展需要，開始借鑒國外大型集團企業(yè)的財務管理模式，建立財務共享服務中心，以此來加強企業(yè)財務管控，降本增效，促進企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展，增強企業(yè)競爭力。本文通過闡述財務共享中心建設的重要性，探究目前財務共享服務中心在我國企業(yè)應用中存在的一些問題，并有針對性的提出一些建議性優(yōu)化措施。
關鍵字：財務共享服務中心;問題;對策
財務共享服務就是將集團內(nèi)各分、子公司分散的、重復性的財務運營職能集中到一個新的自主業(yè)務單元來處理，同時撤銷原來各業(yè)務單元內(nèi)相關的運營職能,改為由新的單元統(tǒng)一提供集團企業(yè)的專項職能服務。它是企業(yè)實現(xiàn)集中式管理模式在財務管理模式上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。
一、財務共享服務中心建設的重要性
第一，建立財務共享服務中心有助于提升集團管控力。由于企業(yè)集團的分子公司眾多，導致業(yè)務流程長，需要層層匯報，且各分子公司的財務核算也各不相同，這就使各集團總部很難對基層單位的財務核算和經(jīng)營成果進行及時有效的管理和監(jiān)控。財務共享中心的標準化管理，可以將各分子公司的業(yè)務流程統(tǒng)一化、財務核算標準化，形成一個統(tǒng)一的財務集中管理平臺，實現(xiàn)線上實時監(jiān)管，使企業(yè)集團在第一時間查詢各分子公司的財務信息和運營情況，強化對財務的管控。
第二，有助于促進核心業(yè)務發(fā)展。財務共享服務中心可以將企業(yè)管理人員從繁雜的會計核算業(yè)務工作中解放出來，使專業(yè)的管理人員投身于公司財務的管理上來，集中精力于公司的一線業(yè)務財務工作，助力公司的一線業(yè)務發(fā)展。另外，通過共享，信息高度集中，決策者通過分析這些信息，將這些信息融會貫通，從而提高決策質(zhì)量，促進核心業(yè)務發(fā)展。
第三，有助于提高財務管理效率，降低成本。財務共享服務中心通過財務共享將復雜的工作流程簡化、細化、標準化、流程化，消除冗余的步驟，減少重復的崗位，并通過強大的IT系統(tǒng)短時間內(nèi)集中財務信息，從而進一步提高效率。另外，服務中心將不同分子公司的共同業(yè)務集中起來，這些相同業(yè)務在不同分子公司由不同人員完成，而到服務中心則可由個別人完成，節(jié)省了人力資源，實現(xiàn)人員的最優(yōu)化利用，減少人力成本。
二、當前財務共享服務中心存在的問題
為了適應經(jīng)濟全球化發(fā)展，提高企業(yè)競爭力，我國越來越多的企業(yè)集團開始借鑒國際先進管理模式，建立財務共享服務中心，加強對下屬分、子公司的財務管控，降低集團的財務管理成本，轉變財務管理模式。如我國中興通訊、四川長虹、華為集團、物美集團等大型集團企業(yè)先后建立了財務共享服務中心。然而，盡管取得了初步的發(fā)展，但是企業(yè)集團在應用財務共享服務模式的過程中仍存在不足。
(一)信息系統(tǒng)整合力度有待進一步加強
財務共享服務中心的有效運行離不開一套強大的信息系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)將財務信息進行整合，將不同分子公司的財務核算業(yè)務進行集中處理并將相關的業(yè)務數(shù)據(jù)轉化為財務數(shù)據(jù)。雖然目前我國很多大型集團企業(yè)建立財務共享服務中心，但是由于我國財務共享服務中心起步較晚，缺乏專業(yè)的技術指導，對信息的整合力度還不夠強。一些企業(yè)的信息系統(tǒng)服務還不夠完善，對于一些基層較小的會計單元不能兼顧，并且難以將大量業(yè)務數(shù)據(jù)處理轉化為所需要的財務數(shù)據(jù)，導致財務共享力度不夠，實施效果還不夠理想[2]。
(二)財務人員的綜合素質(zhì)較為缺乏
財務共享中心對財務人員的綜合能力要求較高，除了具備必要的會計專業(yè)能力之外，還要具備財務管理、財務分析、風險管理及預算管理等綜合能力，此外，溝通能力也必不可少。然而，一般情況下，財務共享服務中心的財務人員是從原來的各分、子公司財務崗位直接調(diào)配過來的，而這些財務人員由于長期從事簡單、流程化的會計核算業(yè)務，思想有所禁錮，綜合素質(zhì)相對較缺乏，一時間難以勝任財務共享中心的工作安排，嚴重影響財務共享服務中心的服務質(zhì)量。
(三)績效考核需要加強
建立財務共享服務中心之后，需要有新的、適合服務中心的績效考核辦法。通過評價服務中心工作績效，合理地處理與此有關的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而提升服務中心的整體績效。然而，由于我國財務共享服務在我國起步較晚，相應的績效考核體系也不完善，企業(yè)的績效考核辦法仍是傳統(tǒng)的考核辦法，沒有建立配套的建立績效考核辦法與指標，現(xiàn)有辦法滿足不了服務中心的考核需求，導致相關數(shù)據(jù)不能真實衡量財務共享中心的工作業(yè)績，人員積極性受挫，使得企業(yè)的考核工作嚴重滯后[1]�？己斯ぷ鞑煌晟埔仓苯佑绊懫渌嚓P工作的進行。
三、進一步優(yōu)化財務共享中心建設的對策思考
(一)優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺，提高信息整合水平
針對信息系統(tǒng)整合力度不強這一問題，首先要優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺�？梢訣RP系統(tǒng)為基礎建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)來源標準化、統(tǒng)一化，整合信息時實現(xiàn)有條不紊。其次，實現(xiàn)信息系統(tǒng)的一體化，統(tǒng)一各分子公司的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)，將各個信息孤島通過一體化統(tǒng)一起來，提高信息的傳遞效率，加強信息整合力度。另外協(xié)調(diào)好信息平臺內(nèi)部各個系統(tǒng)，增強信息傳遞，使平臺有效運行。最后，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況引進國外先進的信息系統(tǒng)平臺，充分吸收其精華，引進先進的專業(yè)人才，助力信息整合水平的提高。
(二)加強員工隊伍建設
首先，財務人員要不斷學習新的知識，不僅要有扎實的業(yè)務能力，還要充分掌握財務管理、預算管理、管理信息化、金融等相關知識，加強自己的溝通能力，跟隨業(yè)務流程深入到客戶和供應商等生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，不斷充實自己，逐漸適應財務管理的轉型升級，為財務共享中心發(fā)揮作用貢獻自己的一份力;企業(yè)也要加強對這些人員的培訓，對不同崗位、不同職別的人員開設不同的培訓內(nèi)容，知識培訓和實際操作培訓均做好循序漸進的計劃，提高員工綜合素質(zhì)，將員工轉型成為戰(zhàn)略財務人員。其次，財務共享服務中心建成后要合理分配集中上來的'財務人員，針對會計核算業(yè)務可以交由基礎業(yè)務能力較強的人員，涉及多方面知識的綜合業(yè)務則交由綜合能力較強的人員，合理分工，使員工的才華得到最大限度的發(fā)揮。最后，可通過公平公正的競聘來招聘高素質(zhì)人才，為隊伍注入新的活力，加強隊伍建設[2]。
(三)基于平衡記分卡，完善績效考核機制
由于財務共享服務模式是一種全新的財務管理模式，因此，企業(yè)也應建立一套全新的，適合財務共享服務模式的績效考核辦法。績效考核的核心使KPI的制定，企業(yè)集團可以基于平衡記分卡的指標即基于財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個維度，設計具體指標內(nèi)容，將財務指標與非財務指標相結合，在注重內(nèi)部指標的同時兼顧外部指標，平衡短期指標與長期指標，來完善財務共享服務中心績效考核體系，提高財務共享中心績效管理水平，從而促進企業(yè)更好發(fā)展。另外，服務管理中心應充分吸收績效管理領域出現(xiàn)的新的實踐結果，不斷更新自身績效考核辦法以適應發(fā)展需要，不斷提高管理水平。
其次，實現(xiàn)財務共享中心績效考核有效實施離不開信息系統(tǒng)的支持。因此，設計好考核指標之后還要開發(fā)與之對應的績效管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)高效的績效管理。另外，將考核結果與員工薪酬、升職相掛鉤的基礎上，將個人與集體的績效相掛鉤，在提升員工積極性的同時，培養(yǎng)員工的團隊精神。最后，建立績效溝通機制和反饋機制，促進績效考核高效實施。
四、結論
財務共享服務中心作為一種新型財務管理模式，有著普通財務管理模式所不能及的優(yōu)勢，它將管理會計與財務會計的分離成為可能，財務共享服務中心的應用，有助于企業(yè)降本增效，提高企業(yè)核心競爭力。但是，我們同時也要認識到其復雜性與困難性，看到其在應用中的不足，不斷更新改進財務共享服務模式，使其優(yōu)勢充分發(fā)揮。
參考文獻
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