企業(yè)內(nèi)部控制的局限性分析論文
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企業(yè)內(nèi)部控制的局限性分析論文 篇1
淺議內(nèi)部控制是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理實踐中創(chuàng)造、并經(jīng)過長期理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整的體系。它是對傳統(tǒng)管理制度的重大變革，是一項政策性、綜合性很強的管理制度，其內(nèi)部監(jiān)督和控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的全過程。
[摘要] 內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)一項十分重要的制度，目前國內(nèi)一些知名企業(yè)內(nèi)部控制問題頻出，業(yè)界開始反思企業(yè)的內(nèi)部控制制度。本文分析企業(yè)內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀，問題、途徑。
[關(guān)鍵詞] 內(nèi)部控制 現(xiàn)狀 局限
一、我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀
當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部財務(wù)舞弊案、違法違規(guī)事件頻發(fā)，如“三九事件”;2005 年下半年，奶業(yè)巨頭伊利集團掌門人鄭俊懷挪用公款案;上市企業(yè)創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生等。最典型的“中航油事件”等都是現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展過程中企業(yè)內(nèi)控失調(diào)的典型案例。
本文借鑒朱榮恩等的調(diào)查(2005年)的數(shù)據(jù)，從企業(yè)規(guī)模角度對內(nèi)部控制的總體應(yīng)用效果進行考察。
內(nèi)部控制的總體應(yīng)用效果情況(企業(yè)規(guī)模比較)
總體上看，較大規(guī)模的企業(yè)，其內(nèi)部控制總體效果要好于規(guī)模較小的企業(yè)。調(diào)查的樣本我國企業(yè)內(nèi)部控制總體應(yīng)用效果“很好”和“較好”的有 88 家，只占 57.9%�？傮w水平較低，情景堪憂。
二、我國企業(yè)內(nèi)部控制局限分析
1.內(nèi)部控制環(huán)境不理想
在現(xiàn)代企業(yè)制度中，股東大會和董事會之間，董事會與經(jīng)理層之間，經(jīng)理層與一般員工之間都存在著代理關(guān)系。通俗地說，公司治理就是指股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間形成的權(quán)責(zé)分配、激勵與約束、權(quán)力制衡關(guān)系，其中股東大會是公司的最終控制主體，董事會接受股東大會的委托，決定公司的政策方針，對經(jīng)理層進行監(jiān)督，監(jiān)事會則對董事會的行為進行監(jiān)督，他們各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。而內(nèi)部控制是企業(yè)董事會及管理層為確保企業(yè)財產(chǎn)安全完整、提高會計信息質(zhì)量、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。
內(nèi)部控制的輻射面圖
當(dāng)前我國很多公司雖在形式上建立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理等高級管理人員，但完善的法人治理結(jié)構(gòu)并未真正落實。在實際操作中存在董事會人員構(gòu)成不合理，下屬機構(gòu)設(shè)置不完備，實際監(jiān)控不到位、監(jiān)控作用弱化，并且在具體運作上也存在不少誤區(qū)：董事會中高管人員等內(nèi)部董事比例過大，常有實施決策及監(jiān)控的董事會與從事公司日常經(jīng)營事務(wù)的總經(jīng)理班子在企業(yè)管理中職責(zé)重復(fù)、“一套人馬兩塊牌子”，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象相當(dāng)普遍，使內(nèi)部控制制度形式化，從而大大降低了內(nèi)部控制的效果。
treaday委員會于 2004 年頒布全新的 coso 報告《企業(yè)風(fēng)險管理——總體框架》(enterpriserisk management，簡稱 erm)中指出：董事會既是內(nèi)部控制的重要因素，也是企業(yè)風(fēng)險管理重要手段，董事會要在企業(yè)風(fēng)險管理方面負(fù)總體責(zé)任。但目前我國企業(yè)內(nèi)部控制僅僅限于公司總經(jīng)理對中層管理人員和其他員工以及公司內(nèi)部各項具體事務(wù)的控制，而把董事會排除在內(nèi)部控制的主體之外。雖然從內(nèi)部控制日常運行的過程看，企業(yè)管理層是內(nèi)部控制的主體，但現(xiàn)實中企業(yè)所面臨的是一個不確定的環(huán)境，管理者的工作就是對這些不確定性做出反映，由于這種用頭腦進行非程序化工作的特點，管理者的行為變得比普通員工更加難以監(jiān)督，為了抑制高級管理人員在獲取短期利益中的機會主義傾向，及時辨認(rèn)、防止經(jīng)理們可能的逾越控制等弄虛作假的行為，董事會應(yīng)該對內(nèi)部控制的建立、完善和有效運行負(fù)責(zé)，通過“不喪失控制的授權(quán)”來保證企業(yè)有效運行，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
2.內(nèi)部控制意識薄弱
在企業(yè)中，管理人員由于受到傳統(tǒng)觀念的影響或現(xiàn)實條件的制約，往往容易對內(nèi)部控制產(chǎn)生誤解，忽略企業(yè)管理內(nèi)部控制的重要性。企業(yè)的內(nèi)部控制制度對于企業(yè)中的每一個成員來說都是有效的，必須遵守，沒有特例，包括制定內(nèi)部控制的高級管理人員在內(nèi)。管理者是內(nèi)部控制的設(shè)計者和執(zhí)行者，對內(nèi)部控制負(fù)最終責(zé)任，他們也必須遵守相關(guān)規(guī)定，不能繞過有關(guān)控制制度。內(nèi)部控制有效與否，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有直接關(guān)系。一些企業(yè)之所以內(nèi)部管理混亂，很大原因是一些領(lǐng)導(dǎo)破壞現(xiàn)行制度，導(dǎo)致職責(zé)分離、控制制度失控，寬以待己，嚴(yán)以律人，認(rèn)為內(nèi)部控制只針對一般員工，和自己沒有關(guān)系。事實上，建立內(nèi)部控制制度，保證內(nèi)部控制系統(tǒng)有效運行是管理當(dāng)局良好地履行對資產(chǎn)委托者的受托經(jīng)濟責(zé)任的有效方法。
3.具體環(huán)節(jié)的設(shè)計實施不合理
完善的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度，應(yīng)具有:
(1)全面性，即控制觸角涉及企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和各個方面，沒有控制死角。
(2)可操作性，即事權(quán)劃分明確，有很強的操作性。
(3)規(guī)范性，內(nèi)部控制要形成科學(xué)規(guī)范的機制，通過控制，防患于未然。
(4)有效性，內(nèi)部控制制度的功能可得到有效發(fā)揮，有良好的實際效果，而不僅是“貼在墻上，掛在嘴上”。
為了確保制度被貫徹執(zhí)行，管理當(dāng)局要制定相應(yīng)措施和程序，包括授權(quán)和批準(zhǔn)、職責(zé)劃分、設(shè)計和運用恰當(dāng)?shù)膽{證、恰當(dāng)?shù)陌踩胧�、獨立的檢查和評價等。為了保證控制目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)必須制定控制政策及程序，并予以執(zhí)行，管理階層必須確保其辨認(rèn)并用以處理風(fēng)險的行動已經(jīng)有效落實。
4.組織內(nèi)部信息溝通不暢
要有效實施內(nèi)部控制，信息溝通渠道的暢通不可缺少。一個良好的信息系統(tǒng)能確保組織中每個人均清楚地知道其所承擔(dān)的職責(zé)。每位員工都必須了解內(nèi)部控制制度的相關(guān)方面, 以及如何生效, 在控制制度中所扮演的角色、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及所負(fù)責(zé)的活動, 怎樣與他人的工作發(fā)生關(guān)聯(lián)等;員工必須知道企業(yè)期望他們做出哪些行為,在執(zhí)行職責(zé)時, 一旦有非預(yù)期的事項發(fā)生, 除了要注意該事項本身之外,查詢、解決導(dǎo)致該事項發(fā)生的原因及處理流程�？傊�，現(xiàn)有的內(nèi)控制度是否合理，實施的情況如何、存在哪些問題，都要透過這個渠道向?qū)嵤﹥?nèi)控的上層管理機構(gòu)如實暢通傳遞，可以有效降低風(fēng)險的發(fā)生。
5.內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)不健全
內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的一種特殊形式, 它是一個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨立評價機構(gòu), 在某種意義上是對其他內(nèi)部控制的再控制。多年來, 我國內(nèi)部審計事業(yè)取得了長足的進展, 多數(shù)企業(yè)及上市公司成立了內(nèi)部審計機構(gòu), 但仍存在很多問題：不具有進行監(jiān)控所必需的權(quán)力，內(nèi)部審計人員的素質(zhì)參差不齊,個別企業(yè)的內(nèi)部審計監(jiān)督人員甚至根本不具備最基本的財務(wù)會計常識，企業(yè)的內(nèi)部審計流于形式，此外由于企業(yè)內(nèi)審部門都是在總經(jīng)理或分管財務(wù)副總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下，獨立性不強，其監(jiān)督力度也大大受到限制，尤其對高級管理人員的舞弊行為常常是無能為力。從“三九事件”等一系列例子可以看出，內(nèi)部審計監(jiān)督的職責(zé)缺位，導(dǎo)致未能有效防止違規(guī)和錯弊的發(fā)生，從而造成無端的損失。
參考文獻：
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企業(yè)內(nèi)部控制的局限性分析論文 篇2
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代物流管理成為企業(yè)競爭的“第三利潤源”，但我國許多中小企業(yè)的物流管理工作仍然是延續(xù)傳統(tǒng)體制下物資流通部門的管理方法，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、精細(xì)組織以及信息化監(jiān)控的專業(yè)知識與經(jīng)驗，造成了中小企業(yè)物流管理的局限。
1、中小企業(yè)物流管理的構(gòu)成與作用
一般我們將中小企業(yè)的物流管理劃分為供應(yīng)物流管理、生產(chǎn)物流管理與銷售物流管理三個構(gòu)成部分，每個部分的功能各不相同。供應(yīng)物流管理指向企業(yè)生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作，包括物料采購、運送、裝卸、驗貨、包裝、入庫等環(huán)節(jié)，中小企業(yè)由于信息化系統(tǒng)控制的普遍缺乏，供應(yīng)物流管理主要表現(xiàn)為物質(zhì)倉儲與搬運管理，且對供應(yīng)商的考核、質(zhì)量檢測以及交貨方式都沒有進入物流管理體系，而這些恰恰會對交貨后的物流活動造成很大的隱患。生產(chǎn)物流管理是對企業(yè)在生產(chǎn)過程中下料、發(fā)料、運送直至形成制品形態(tài)的整個運輸系統(tǒng)的管理，指向一個點到另一個點的物料運送過程，包括原料搬運、半成品流轉(zhuǎn)、成品檢驗、成品入庫等運送環(huán)節(jié)，該部分的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不僅考驗職能劃分的清晰，還要求各個部門之間的統(tǒng)籌協(xié)作，每一環(huán)節(jié)都涉及到信息溝通的順暢與組織反應(yīng)速度，是衡量中小企業(yè)物流管理效率的核心部分。銷售物流是指企業(yè)所生產(chǎn)的成品從出廠到送達(dá)零售商、批發(fā)商、消費者手里的物流活動，因此銷售物流管理指向備貨管理、分揀管理、配送服務(wù)管理等等，一般大型企業(yè)的銷售渠道較廣，銷售物流管理相對復(fù)雜，而中小企業(yè)的銷售渠道單一，一定程度上降低了銷售物流管理的壓力。
2、中小企業(yè)物流管理的局限性分析
中小企業(yè)相較大型企業(yè)而言實力偏弱，而物流管理的成本較高，許多中小企業(yè)的目標(biāo)是不斷降低成本、擴大利潤，因此物流管理并沒有作為中小企業(yè)發(fā)展的重點關(guān)注對象，從而造成了中小企業(yè)生產(chǎn)運行的局限。首先中小企業(yè)物流管理的組織結(jié)構(gòu)是松散的，尚且處于物流功能整合的初級階段，即“將采購、運輸、裝卸、倉儲、配送等各個環(huán)節(jié)分散到不同的部門當(dāng)中”，由單獨的部門來負(fù)責(zé)相應(yīng)的物流管理活動，其結(jié)果是產(chǎn)、供、銷等管理活動的相互脫節(jié)。其次是我國中小企業(yè)物流管理的服務(wù)意識較弱，一方面，物流管理組織的“各自為政”促使中小企業(yè)物流工作的專業(yè)化水平不足;另一方面，專業(yè)化水平的局限使得物流工作只能停留在“送貨”的認(rèn)識層面，沒有將物流效率上升為產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的一部分，產(chǎn)品在庫時間長、周轉(zhuǎn)時間慢，無形中又增長了流通費用，造成不良循環(huán)。再次是技術(shù)層面的局限，中小企業(yè)的物流信息技術(shù)管理水平滯后，主要表現(xiàn)在信息交換平臺的不順暢，對于物流信息收集、處理、跟蹤的過程缺乏準(zhǔn)確而動態(tài)化的掌控，同時在硬件設(shè)施方面中小企業(yè)也慣于自辦物流，認(rèn)為只要有倉庫和車隊就萬事俱全，自動化的物流設(shè)施配備占有比例非常低，因此無論是物流時間、物流費用還是物流效率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大型企業(yè)，無法在市場中贏得良好的競爭力。
3、中小企業(yè)物流管理的改進措施
隨著中國加入世界貿(mào)易組織，物流活動已經(jīng)成為一項綜合性的服務(wù)模式，中小企業(yè)應(yīng)改變傳統(tǒng)物流運輸觀念，將物流視為優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵部分，大力推廣物流信息化改革。首先，中小企業(yè)需要建立業(yè)務(wù)流程的通暢性，即在物流組織結(jié)構(gòu)方面做到統(tǒng)籌規(guī)劃而不是將各個環(huán)節(jié)交予不同的單位負(fù)責(zé)，因此設(shè)立集運輸部門、倉儲配送部門、采購部門、信息部門、客戶部門為一體的專門性物流管理中心必不可少。在此基礎(chǔ)上，中小企業(yè)應(yīng)抓緊建立自身的物流信息系統(tǒng)，不要將現(xiàn)代信息技術(shù)僅僅用于財務(wù)和人事方面的簡單管理，在實際物流過程中依靠計算機內(nèi)置程序采集各部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(實時信息采集系統(tǒng));明確企業(yè)服務(wù)對象(面向上下游客戶的信息服務(wù)平臺);維系與合作伙伴的協(xié)作環(huán)境(通用EDI交換平臺);確保企業(yè)運行數(shù)據(jù)能為決策層提供方向(數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng));具備滿足顧客需要的后續(xù)服務(wù)(CRM客戶關(guān)系治理平臺)等等。對此，中小企業(yè)在進行信息系統(tǒng)的選擇時，要注意對自身需求的評估，在信息化建設(shè)的初期階段，一些大而全的信息軟件反而不適合中小企業(yè)。另外，一些本身處于競爭弱勢的中小企業(yè)受限于生產(chǎn)成本，沒有多余資金來改善物流運輸狀況，這時候采用第三方物流支持便顯得尤為重要了。
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