非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟的營(yíng)銷之道工商管理論文
傳統(tǒng)意義上，戰(zhàn)略聯(lián)盟是競(jìng)爭(zhēng)性合作組織，但近年來，非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟開始出現(xiàn)，它們并不處于同一產(chǎn)業(yè)，也不存在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的上下游關(guān)系，合作是基于資源的互補(bǔ)利用，因而遠(yuǎn)離了競(jìng)爭(zhēng)，這種聯(lián)盟形式是如何進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新的?戰(zhàn)略聯(lián)盟的(Strategic Alliance)概念最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德(J.
Hopland)和管理學(xué)家羅杰·內(nèi)格爾(R.Nagel)在20世紀(jì)90年代提出，隨即在理論界和商業(yè)界得到普遍贊同。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義目前還有很大的分歧。目前最具有代表性的有兩種觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是由實(shí)力強(qiáng)大的、平時(shí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略聯(lián)盟是規(guī)模實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)公司之間的合作。另一種觀點(diǎn)，如邁克爾·波特認(rèn)為，聯(lián)盟是超越了正常的市場(chǎng)交易但并非直接合并的長(zhǎng)期協(xié)議。
戰(zhàn)略聯(lián)盟按合作企業(yè)潛在的沖突可以劃分為競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟和非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟。競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟是指企業(yè)在市場(chǎng)上可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如相似企業(yè)的聯(lián)盟都是競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟。非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟是指差別較大的企業(yè)組成的聯(lián)盟。非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)的伙伴企業(yè)往往并不處于同一產(chǎn)業(yè)，也不存在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的上下游關(guān)系，因此遠(yuǎn)離了競(jìng)爭(zhēng)，雙方的合作是基于資源的互補(bǔ)利用，通過核心資源的嵌入式共享實(shí)現(xiàn)兩者的深度融合，從而使聯(lián)盟各方取得共贏。
傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的特點(diǎn)就在于它是競(jìng)爭(zhēng)性合作組織，而合作與競(jìng)爭(zhēng)的潛在沖突也就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心障礙問題。但在近年來的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中，既共享資源又避免競(jìng)爭(zhēng)的非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟(Non-competitive Strategic Alliance)已經(jīng)開始出現(xiàn)，并得到了創(chuàng)新性的發(fā)展與應(yīng)用。形成了非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟的創(chuàng)新形式——非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟。于2009年4月23日，在人民大會(huì)堂宣布成立的中國(guó)泛家居行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟——冠軍聯(lián)盟就是一個(gè)典型的創(chuàng)新案例。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟的創(chuàng)新性
1.打造全新的聯(lián)盟品牌。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)是在保持自身企業(yè)品牌獨(dú)立的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作，而無法打造一個(gè)聯(lián)盟的品牌。如，沃爾瑪?shù)墓╀N聯(lián)盟、IBM與供應(yīng)商的聯(lián)盟、微軟與英特爾的聯(lián)盟;
或如奧運(yùn)期間聯(lián)想與可口可樂、伊利與聯(lián)想的聯(lián)盟合作。這些合作聯(lián)盟要么是存在上下游的供應(yīng)關(guān)系，要么是利用一個(gè)市場(chǎng)機(jī)遇傳達(dá)共同的訴求，但都不會(huì)單獨(dú)為聯(lián)盟創(chuàng)立一個(gè)全新的聯(lián)盟品牌。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，伙伴企業(yè)往往并不處于同一產(chǎn)業(yè)和平等的地位，它們?yōu)楣餐?jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟打造一個(gè)聯(lián)盟品牌，通過聯(lián)盟品牌迅速提升成員品牌在整個(gè)大行業(yè)內(nèi)的知名度與影響力。這樣，聯(lián)盟成員在品牌和市場(chǎng)資源利用上也創(chuàng)新性地開發(fā)和利用了合作伙伴的品牌資源。盡管來自不同的行業(yè)，但聯(lián)盟成員可以提煉合作伙伴品牌中的核心元素，同時(shí)結(jié)合自身品牌的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)新的方式進(jìn)行契合，在市場(chǎng)推廣上形成合力，帶來單獨(dú)依靠各自的品牌所不能達(dá)到的市場(chǎng)效果。
以目前中國(guó)泛家居行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟——冠軍聯(lián)盟為例。冠軍聯(lián)盟與國(guó)內(nèi)目前其他聯(lián)盟的最大區(qū)別之一則是它打造了一個(gè)全新的戰(zhàn)略聯(lián)盟品牌。它是一個(gè)泛家居行業(yè)的非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟，成立之初就形成了一個(gè)完整的品牌形象。冠軍聯(lián)盟設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)的品牌視覺形象，對(duì)外則以統(tǒng)一的聯(lián)盟形象進(jìn)行宣傳。
這使得各個(gè)家居品牌可以借用聯(lián)盟的品牌規(guī)模效應(yīng)以及伙伴品牌在消費(fèi)者心目中的知名度與美譽(yù)度來提升各自品牌在消費(fèi)者心目中的品牌地位。
2.第三方組織運(yùn)作管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種組織形式，主要有合資企業(yè)、技術(shù)研究與開發(fā)聯(lián)盟、產(chǎn)品聯(lián)盟以及營(yíng)銷聯(lián)盟，但其運(yùn)作方式普遍是組建對(duì)接項(xiàng)目部實(shí)施運(yùn)作。在聯(lián)盟雙方就某一項(xiàng)目達(dá)成契約合同后，則雙方再針對(duì)該項(xiàng)目各成立一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目部相互對(duì)接。
這樣的運(yùn)作形式存在很大的劣勢(shì)。首先，存在聯(lián)盟數(shù)量制約。這樣的運(yùn)作管理模式只適用于聯(lián)盟成員較少的情況下。其次，溝通的成本高，決策效率低下。如果聯(lián)盟成員多達(dá)四五個(gè)，則就某個(gè)事項(xiàng)每?jī)蓚�(gè)成員企業(yè)之間都必須相互達(dá)成統(tǒng)一協(xié)議，勢(shì)必造成決策時(shí)間跨度增加，延誤最佳決策時(shí)機(jī)，造成決策機(jī)會(huì)成本急劇上升。此外，如果某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)控制聯(lián)盟，其他聯(lián)盟成員則會(huì)為了力爭(zhēng)地位平等性，在重大決策中不合作或者刁難，導(dǎo)致聯(lián)盟解體。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟在組建對(duì)接項(xiàng)目部外，同時(shí)采用第三方組織進(jìn)行運(yùn)作。目前冠軍聯(lián)盟這一非競(jìng)非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠提煉合作品牌中的核心元素，同時(shí)結(jié)合自身品牌的優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)新的方式進(jìn)行契合，帶來單獨(dú)品牌不能達(dá)到的市場(chǎng)效果。
爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟的具體操作則是：選取一個(gè)品牌成員當(dāng)選冠軍聯(lián)盟的秘書長(zhǎng)、一個(gè)成員品牌負(fù)責(zé)冠軍聯(lián)盟財(cái)務(wù)管理，這兩個(gè)聯(lián)盟機(jī)構(gòu)都是任期一年輪流輪值。同時(shí)委托第三方廣告咨詢公司進(jìn)行聯(lián)盟具體管理運(yùn)作，負(fù)責(zé)聯(lián)盟品牌推廣、聯(lián)盟終端促銷等活動(dòng)的.策劃執(zhí)行。每一年度第三方策劃的若干聯(lián)盟活動(dòng)項(xiàng)目分別由一個(gè)成員品牌與第三方廣告咨詢公司共同執(zhí)行。
聯(lián)盟品牌是沒有資金合作的契約組織，成員處于平等的地位，也就不存在單個(gè)成員品牌處于領(lǐng)導(dǎo)控制地位的可能。第三方組織運(yùn)作消除了聯(lián)盟缺乏領(lǐng)導(dǎo)以及避免單個(gè)企業(yè)控制領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的缺點(diǎn)，同時(shí)解決了溝通成本高、決策效率低下的劣勢(shì)。
3.戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟的形成是企業(yè)為了獲得新的資源來強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此聯(lián)盟企業(yè)的目標(biāo)非常明確。其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)是聯(lián)合市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌營(yíng)銷，其具體的聯(lián)盟操作大都是共享成員的銷售渠道進(jìn)行聯(lián)合銷售，并進(jìn)行品牌宣傳。例如“冠軍聯(lián)盟”成立的兩年里，其主要的操作也是品牌形象推廣和終端營(yíng)銷為主。在品牌形象推廣上舉辦“全國(guó)設(shè)計(jì)師沙龍”、“中日韓設(shè)計(jì)師大賽”，參與博鰲房地產(chǎn)論壇，推出綠色家居手冊(cè)等活動(dòng)。在終端營(yíng)銷上舉行“百城千店，億元盛惠”、“非常5加1”、“千城萬店萬千豪禮”、“百團(tuán)大戰(zhàn)”、“冠軍團(tuán)購(gòu)幸福來襲”等為主題的大型促銷活動(dòng)。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟成員之間沒有技術(shù)知識(shí)和供應(yīng)關(guān)系的交叉，其聯(lián)盟目標(biāo)是通過共享聯(lián)盟成員以及聯(lián)盟品牌的有形市場(chǎng)渠道資源和無形品牌資源，以此擴(kuò)大各自產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售和提高品牌影響力，在不增加成本的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有資源創(chuàng)造性利用從而帶來更大的增值。非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作強(qiáng)調(diào)合作的重要性，也就是大家必須要共同參與才能獲得資源投入所帶來的增值效應(yīng)。因此，非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟在具體的合作項(xiàng)目上是作為一個(gè)聯(lián)合體存在的，目標(biāo)很容易統(tǒng)一。
4.聯(lián)盟成員數(shù)量的創(chuàng)新。理論上戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己在某個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或合作協(xié)議方式結(jié)成長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的聯(lián)合體,以達(dá)到資源互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的目的。但實(shí)際應(yīng)用中，大多數(shù)聯(lián)盟都是由2家企業(yè)品牌進(jìn)行聯(lián)盟合作。這是為了方便聯(lián)盟操作的考慮，深層次是由于這種聯(lián)盟缺乏一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)盟品牌管理。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，成員間沒有競(jìng)爭(zhēng)，處于平等的地位，擁有一個(gè)全新整體的聯(lián)盟品牌，這樣的合作形式可以突破聯(lián)盟成員數(shù)量限制的瓶頸。
同時(shí)，非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟由多個(gè)成員組成，可以形成品牌規(guī)模效應(yīng)。
5.規(guī)避了成員間的學(xué)習(xí)競(jìng)賽。傳統(tǒng)的上下游供應(yīng)關(guān)系或者為降低風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行技術(shù)合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟成員屬于一個(gè)行業(yè)，都具有共同的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)，為此雙方都會(huì)力圖學(xué)習(xí)對(duì)方的核心技術(shù)與知識(shí)以達(dá)到超越或者競(jìng)爭(zhēng)的目的。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟中的伙伴企業(yè)來自不同的行業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)也截然不同。這導(dǎo)致了它們所依賴的知識(shí)基礎(chǔ)有很大的差異，而且一個(gè)伙伴企業(yè)所擁有的核心能力也并非另一個(gè)伙伴企業(yè)所需。如冠軍聯(lián)盟的合作成員中，歐派屬于家具櫥柜行業(yè)，大自然專注于地板，雷士屬于照明燈具，萬和屬于燃具類，東鵬屬于陶瓷行業(yè)，其各個(gè)企業(yè)發(fā)展所依賴的核心能力和知識(shí)基礎(chǔ)差別很大，而且行業(yè)壁壘較高，各方都不想進(jìn)入對(duì)方產(chǎn)業(yè)，由此一方學(xué)習(xí)另一方核心能力和知識(shí)的動(dòng)機(jī)基本沒有。
因此，非競(jìng)爭(zhēng)性品牌聯(lián)盟很好地避免了在傳統(tǒng)聯(lián)盟中企業(yè)一方面想要吸收和學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的核心能力與知識(shí)，另一方面卻又極不愿意將自身的核心能力和知識(shí)泄露給對(duì)方這種“努力學(xué)習(xí)與努力保護(hù)”的學(xué)習(xí)競(jìng)賽的困境。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟的挑戰(zhàn)
1.運(yùn)作管理的協(xié)調(diào)性問題。品牌推廣項(xiàng)目較難統(tǒng)一。作為非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟，其成員品牌分屬于不同的行業(yè)。要選擇適合多個(gè)不同行業(yè)的品牌推廣方式及公關(guān)活動(dòng)將比較困難。如冠軍聯(lián)盟組織的品牌推廣活動(dòng)——“全國(guó)設(shè)計(jì)師沙龍”，就和部分聯(lián)盟成員不是非常契合。
多品牌協(xié)作溝通障礙難以消除。第三方組織進(jìn)行具體管理運(yùn)作的管理方式，可以較大程度地節(jié)省管理成本，但這個(gè)運(yùn)作方式并不能完全解決多個(gè)品牌之間的協(xié)調(diào)溝通障礙。第三方組織針對(duì)每一項(xiàng)特定的聯(lián)盟活動(dòng)都需要得到多家聯(lián)盟成員的認(rèn)可，在當(dāng)聯(lián)盟品牌作為一個(gè)整體進(jìn)行品牌推廣的時(shí)候，消費(fèi)者很容易記住聯(lián)盟品牌，但卻會(huì)相對(duì)性地遺忘聯(lián)盟的各個(gè)成員品牌。這個(gè)過程中與每一個(gè)成員品牌都需要經(jīng)過多次溝通交流。這樣溝通運(yùn)作的時(shí)間成本非常高，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)聯(lián)盟的運(yùn)作協(xié)調(diào)性存在挑戰(zhàn)。
2.聯(lián)盟品牌成員的收益平衡。首先，品牌收益上存在“揀芝麻丟西瓜”的風(fēng)險(xiǎn)。非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略的聯(lián)盟戰(zhàn)略目標(biāo)之一是借助聯(lián)盟品牌提高各個(gè)成員的品牌形象與地位，達(dá)到品牌營(yíng)銷的目的。非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟擁有一個(gè)全新的聯(lián)盟品牌，各個(gè)成員品牌則會(huì)被消費(fèi)者默認(rèn)為聯(lián)盟品牌的子品牌。當(dāng)聯(lián)盟品牌作為一個(gè)整體進(jìn)行品牌推廣的時(shí)候，消費(fèi)者很容易記住聯(lián)盟品牌，但卻會(huì)相對(duì)性地遺忘聯(lián)盟的各個(gè)成員品牌。
其次，聯(lián)盟品牌成員收益不平衡。聯(lián)盟收益是指組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個(gè)企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是從戰(zhàn)略高度、為改善長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)條件，長(zhǎng)期占領(lǐng)、開發(fā)某個(gè)市場(chǎng)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而規(guī)劃設(shè)計(jì)的。因此，聯(lián)盟的穩(wěn)定性應(yīng)該建立在聯(lián)盟成員的“共贏”上，而不應(yīng)是“一些多贏，一些欠缺”。但實(shí)際情況是，因?yàn)槎喾疆悩I(yè)聯(lián)合，聯(lián)盟的聯(lián)合營(yíng)銷以及聯(lián)合的品牌推廣活動(dòng)不能和所有的成員品牌相契合，導(dǎo)致部分成員品牌的收益明顯低于其他品牌。
3.戰(zhàn)略變更影響聯(lián)盟穩(wěn)定。非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴企業(yè)往往并不處于同一產(chǎn)業(yè)，也不存在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的上下游關(guān)系，因此聯(lián)盟各方的合作戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)是聯(lián)合營(yíng)銷和品牌營(yíng)銷，這樣的合作決定了聯(lián)盟各方不會(huì)對(duì)聯(lián)盟的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展抱有高期望，也不會(huì)因此而對(duì)聯(lián)盟的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。
而且，各個(gè)企業(yè)不同時(shí)期或不同領(lǐng)導(dǎo)人其發(fā)展戰(zhàn)略不一定一致。聯(lián)盟本身是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、開放的體系，是一種動(dòng)態(tài)的組織形式，機(jī)會(huì)來臨時(shí)，聯(lián)盟各方聚兵而戰(zhàn)，機(jī)會(huì)喪失時(shí)，聯(lián)盟各方則會(huì)各奔前程，這就給聯(lián)盟的協(xié)調(diào)和控制帶來很大的不確定性。
非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟具有內(nèi)部的非競(jìng)爭(zhēng)性，聯(lián)盟成員在結(jié)盟過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)較低而且在資源利用上不存在沖突，因而其聯(lián)盟結(jié)構(gòu)也就具有非常穩(wěn)定的特性。這種創(chuàng)新合作既可以體現(xiàn)在品牌建設(shè)和市場(chǎng)推廣上，也可以體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)上。
這種全新的聯(lián)盟形式為企業(yè)在發(fā)展過程中整合外部資源、強(qiáng)化自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一種新的思路，有著廣闊的應(yīng)用前景。同時(shí)，我們也應(yīng)該注意到，非競(jìng)爭(zhēng)性品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟在應(yīng)用過程中存在一些發(fā)展障礙，應(yīng)該在實(shí)踐應(yīng)用中不斷完善。
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