管理會(huì)計(jì)挑戰(zhàn)對(duì)策與設(shè)想論文

　　1987年美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)者H.約翰遜和卡砰蘭合寫了一部震撼美國(guó)會(huì)計(jì)界的新著《相關(guān)性消失了——管理會(huì)計(jì)的興衰》。按照兩位教授的論述，這種挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　�。�1)現(xiàn)行的管理會(huì)計(jì)報(bào)告對(duì)于指導(dǎo)管理人員在降低產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面的作用越來越有限。

　�。�2)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不能提供產(chǎn)品生產(chǎn)的精確成本。

　�。�3)現(xiàn)行的管理會(huì)計(jì)體系使管理人員的經(jīng)營(yíng)行為短期化。

　�。�4)管理會(huì)計(jì)研究中存在著嚴(yán)重的理想化、純理論化的傾向，理論研究與實(shí)踐嚴(yán)重脫節(jié)。

　　管理會(huì)計(jì)怎樣去迎接挑戰(zhàn)？?jī)晌唤淌谠跁�中�?duì)此行了深刻、系統(tǒng)的闡述。為了使讀者更好地了解他們的有關(guān)思想，本文將對(duì)此作簡(jiǎn)要介紹。

　　—、新技術(shù)、新管理、新情況向傳統(tǒng)苷理會(huì)計(jì)挑戰(zhàn)

　　兩位教授認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)的任務(wù)不是向外部撰供報(bào)表，而是向管理決策者提供信息。全球激烈的競(jìng)條引起企業(yè)管理方法的進(jìn)步，而這種進(jìn)步導(dǎo)致傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)過時(shí)。而傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)是以泰勒制為背景，依據(jù)這種管理方式建立了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，即由直接人工、直接材料、制造費(fèi)用匯集、核算成本的制度。但是80年代管理科學(xué)發(fā)生了巨大的變革，領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)革命的有全面質(zhì)懂管理、及時(shí)存貨理論和計(jì)算機(jī)與生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合等等。同時(shí)，科技的進(jìn)步正導(dǎo)致產(chǎn)品的多樣化和壽命周期的短期化。這是一場(chǎng)向傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的挑戰(zhàn)。

　　1、全面質(zhì)量管理。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理是一種被稱為統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理的方式。它的特點(diǎn)是制定一個(gè)可接受的廢品率，即對(duì)外銷售的產(chǎn)品允許保持一個(gè)消費(fèi)者可接受的質(zhì)量水平。工廠內(nèi)部的質(zhì)量控制也依此進(jìn)行。工廠為了彌補(bǔ)消費(fèi)者因質(zhì)量問題的退貨，必須準(zhǔn)備一定的存貨。由于工廠會(huì)有廢品損失和包修費(fèi)用的發(fā)生，所以，對(duì)于廢品的核算自然成為傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)的一部分。

　　而全面質(zhì)量管理追求的目標(biāo)是無廢品。當(dāng)然，無廢品可能只是一種愿望，但它卻促使公司在質(zhì)量控制上永不松懈，從而使廢品率盡可能地趨近于_。為了達(dá)到這個(gè)目的，公司必須從設(shè)計(jì)階段開始進(jìn)行優(yōu)化和可靠性設(shè)計(jì)，并使整個(gè)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制均表現(xiàn)為事前活動(dòng)。此外，還要采取其它的一系列措施，包括全員培訓(xùn)，使工人和管理人員懂得怎樣實(shí)現(xiàn)無次品；隨時(shí)維修設(shè)備、調(diào)整工具以保證生產(chǎn)系統(tǒng)完全正常運(yùn)轉(zhuǎn),通過與外部的供貨商長(zhǎng)期協(xié)商和質(zhì)量追蹤，實(shí)現(xiàn)外購件和外加工零件質(zhì)量全優(yōu)。這些活動(dòng)必然會(huì)增加制造費(fèi)用，而減少直接人工和直接材料。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)對(duì)這些活動(dòng)的考核顯得無能為力了。.

　　2、及時(shí)存貨系統(tǒng)。第二個(gè)優(yōu)良的生產(chǎn)管理方式是及時(shí)存貨系統(tǒng)，它是以減少生產(chǎn)過程中的存貨水平為目標(biāo)。它除了大大降低產(chǎn)品成本外，更S要的是與傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)該存貨理論迥然不同。后者拼命追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟(jì)定貨量的數(shù)學(xué)模型，從而使存貨理論越來越復(fù)雜化，越來越玄奧。而這些在書齋中構(gòu)想出來的存貨模型是遠(yuǎn)離生產(chǎn)管理實(shí)際的。而及時(shí)存貨系統(tǒng)則認(rèn)為存貨對(duì)企業(yè)來說是一種負(fù)債而不是資產(chǎn)，存貨本身就是一種對(duì)資源的閑賈和浪費(fèi)，是對(duì)管理的錯(cuò)誤及無能的默許。及時(shí)存貨埋論致力于弄淸：為什么要存貨？可不可以不要存貨？從而從根本上減少存貨，減少管理中的失誤，降低產(chǎn)品成本。為什么會(huì)產(chǎn)生存貨呢？’兩位教授認(rèn)為有三點(diǎn)理由：

　　第一，工廠為.了保持生產(chǎn)持續(xù)不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)，為了防止裝配中零部件的廢次品而引起停工，必須準(zhǔn)備一定量的存貨。但是，$行全面質(zhì)量管理以后，零部件的質(zhì)量得到保證，這種顧慮可以消除^由此可見，全面質(zhì)量#理是及時(shí)存貨系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　第二，生產(chǎn)過程的大量（在制品）存貨是由于較長(zhǎng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間造成的。由于一臺(tái)機(jī)床從一種加工內(nèi)容轉(zhuǎn)人另一加工內(nèi)容（對(duì)不同產(chǎn)品的加工或同一產(chǎn)品的不同工序的加工）需要準(zhǔn)備時(shí)間，工尸為了維持芷常的生產(chǎn)，必須根據(jù)準(zhǔn)備時(shí)間的長(zhǎng)短儲(chǔ)備相應(yīng)的存貨。但第二次世界大戰(zhàn)后，日本工業(yè)的工程師為了減少生產(chǎn)過程中的準(zhǔn)備時(shí)間已作了大量的研究。

　　第三，造成存貨的另一個(gè)原因是由于供貨商的交貨時(shí)間不確定。目前，日本許多企業(yè)給供貨商一個(gè)本企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，讓供貨商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時(shí)間準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)零部件。當(dāng)實(shí)行全面質(zhì)量管理后，供應(yīng)商的產(chǎn)品無須進(jìn)行檢驗(yàn)便可以進(jìn)入生產(chǎn)車間，這樣，外購環(huán)節(jié)中的存貨也就消失了^這種方法是日本豐田汽車公司發(fā)明的，被稱為“看板管理”�！翱窗骞芾怼钡姆椒ㄒ部梢杂糜谄髽I(yè)內(nèi)。這種管理方式要求前道工序按照后道工序的卡片要求進(jìn)行生產(chǎn)，消除了工序間的存貨。同樣，工廠的合理布局也有利于躥少運(yùn)輸時(shí)間和存貨。

　　顯而易見，存貨的減少使儲(chǔ)存成本大傾度降低。同時(shí)，大大節(jié)約了廠房空間。并目.由于公司取消存貨將使生產(chǎn)管理中的一系列向題顯示出來，如質(zhì)量問題，“瓶頸問題”，供應(yīng)商的不可靠等等。在實(shí)行及時(shí)存貨管理時(shí)，這些問題首先必須得到解決。

　　當(dāng)運(yùn)用及時(shí)存貨系統(tǒng)管理后，在制品存貨大大減少，那么，對(duì)于生產(chǎn)過程中的存貨的洋細(xì)追蹤就顯得沒有必要，而在完工和在制品之間的費(fèi)用分配也不那么重要，傳統(tǒng)的基層業(yè)結(jié)考核指標(biāo)（如人工產(chǎn)出量、機(jī)器工作時(shí)間）也不那么重要^總之，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中有關(guān)存貨的理論都顯得過時(shí)。

　　3、計(jì)算機(jī)與生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合。計(jì)算機(jī)與生系統(tǒng)的結(jié)合，不僅會(huì)大大增加原生產(chǎn)系統(tǒng)的能力，而且將大量節(jié)約直接人工、提髙產(chǎn)品質(zhì)量，使生產(chǎn)系統(tǒng)更富彈性。由于計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)過程，它使一臺(tái)設(shè)備具有更多的加工?功能，從而使公司在更加廣泛的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和經(jīng)濟(jì)規(guī)模上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，公司優(yōu)先考慮增加優(yōu)秀的市場(chǎng)推銷員、工程師和設(shè)計(jì)師，而不是象在用低成本大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的時(shí)代那樣去優(yōu)先考慮降低人工和制造費(fèi)用�！�

　　4、高較術(shù)產(chǎn)品——壽命周期短的產(chǎn)品。

　　現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的髙度發(fā)展，新技術(shù)層出不窮，迫使產(chǎn)品的壽命周期短期化。許多產(chǎn)品的壽命周期往往只有幾年，甚至一年都不到。這樣，許多公司的競(jìng)爭(zhēng)手段不再是依賴于低成本，而是誦過創(chuàng)新產(chǎn)品向消費(fèi)者提供新功能。它們通過新產(chǎn)品的優(yōu)良性能，及時(shí)的交貨，完善的^服務(wù)來吸引顧客。這時(shí)的產(chǎn)品成本顯得并不那么重要，公司可以通過新產(chǎn)品的優(yōu)良性能獲得高額的利潤(rùn)，彌補(bǔ)用于開發(fā)、制造新產(chǎn)品過程中的固定資產(chǎn)投資。兩位教授認(rèn)為，正因?yàn)樵趬勖�周期短的時(shí)代的工業(yè)生產(chǎn)與大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品時(shí)代的生產(chǎn)有著巨大的差異，因而，這兩種成本控制的重點(diǎn)也將存在著很大的差別。

　　兩位教授指出，80年代美國(guó)大多數(shù)公司的成本會(huì)計(jì)管理控制系統(tǒng)對(duì)于加強(qiáng)成本控制，精確計(jì)算產(chǎn)品成本，激勵(lì)創(chuàng)造長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)財(cái)富等方面無能為力。早期設(shè)計(jì)的成本管理系統(tǒng)，廣泛地記錄和報(bào)告人工成本，并且以直接人工小時(shí)來分配制造費(fèi)用。而在80年代，隨著全面質(zhì)攀=管理的推行，及時(shí)存貨系統(tǒng)的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)與生產(chǎn)過程的廣泛結(jié)合使得整個(gè)生產(chǎn)過程的效率'提高，直接人工成本只占總成本的10%左右，而制造費(fèi)用在整個(gè)成本中占相當(dāng)大的比例。.由于高技術(shù)的不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品壽命周期的短期化，固定資產(chǎn)投資不斷增加，按期間利潤(rùn)來評(píng)估短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也失去效用。將一些長(zhǎng)期投資簡(jiǎn)單地分配于幾個(gè)會(huì)計(jì)期間，使利潤(rùn)尺度被嚴(yán)重扭曲。這一切說明我們需要建立一個(gè)優(yōu)良的成本控制、更加精確的產(chǎn)品成本計(jì)算和功過分明的業(yè)績(jī)考核體系。

　　自從本世紀(jì)20年代來，成本信息的記錄、儲(chǔ)存、處理和分配技術(shù)發(fā)生了根本的變化。這兩位教授認(rèn)為，手工處理成本信息已經(jīng)過時(shí)，用計(jì)算機(jī)技術(shù)連續(xù)記錄、處理實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。這一切部使建立新的管理會(huì)計(jì)體系成為可能。

　　二、對(duì)未來的苷理薈計(jì)體系的設(shè)想

　　科技的進(jìn)步，管理的進(jìn)步，傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)昨衰落，這些都迫使我們認(rèn)真思考，如何建立一個(gè)全新的管理會(huì)計(jì)體本？?jī)晌唤淌谡J(rèn)為，一個(gè)良好的管理會(huì)計(jì)體系應(yīng)疼滿足四個(gè)方面的目標(biāo)。即第一，對(duì)過程的..控制；第二，產(chǎn)品成本的計(jì)算；第三，利潤(rùn)的計(jì)算；第四，業(yè)績(jī)的考核與評(píng)價(jià)。因此，他們分別從這四個(gè)方面闡述了建立一個(gè)新型管理會(huì)計(jì)體系來迎接目前管理會(huì)計(jì)所面臨的挑戰(zhàn)。

　　1、成本控制體系——兩位教授認(rèn)為，要建立一個(gè)新體系必須遵循以下原則：第一，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和組織特點(diǎn)及不同的時(shí)空范圍確定合理的成本中心。第二，根據(jù)各成本中心的時(shí)空范圍，確立成本中心的.考核指標(biāo)，并用這些分項(xiàng)成本指標(biāo)分別解釋各成本中心的短期成本差異。第三，成本控制體系必須以生f控制系統(tǒng)為基礎(chǔ)。兩位教授認(rèn)為，要使成本控制體系充分發(fā)揮作用，最重要的是使成本控-體系所反饋的信息與生產(chǎn)控制的時(shí)效要求“合拍”。

　　例如：對(duì)于一個(gè)每小時(shí)生產(chǎn)大量產(chǎn)品的生產(chǎn)控制體系，就需要使成本控制體系對(duì)生產(chǎn)過程中的有關(guān)信息及時(shí)反饋，如日?qǐng)?bào)、甚至?xí)r報(bào)。而對(duì)一些以數(shù)年或數(shù)月為生產(chǎn)周期的生產(chǎn)控制體系，頻繁昀日?qǐng)?bào)、時(shí)報(bào)則沒有意義。

　　我們認(rèn)為，兩位教授在這里特別強(qiáng)調(diào)了按不同時(shí)空來設(shè)置成本中心，劃小控制單位，提高成本控制的時(shí)效性，使成本控制與生產(chǎn)過程合拍的思想。這些實(shí)際的作法，我國(guó)早在50年代就巳實(shí)行過（如班組、工段核算），并且也有理論上的歸納和總結(jié)（見易庭源教授著的《企業(yè)成本學(xué)》）。但是，由于對(duì)這?“國(guó)產(chǎn)”的方法沒有予以足夠的重視，至今仍沒有在企業(yè)管理中得到廣泛運(yùn)用，這不能不說是一大缺憾。

　　2、制造費(fèi)用與銷售費(fèi)用分配方法的改進(jìn)——精確的產(chǎn)品成本計(jì)算體系。兩位教授認(rèn)’為，現(xiàn)存的管理會(huì)計(jì)體系在產(chǎn)品成本計(jì)算方面的最大缺陷，就是將制造費(fèi)用視為固定費(fèi)用計(jì)算、分配。制造費(fèi)用就其本質(zhì)而言應(yīng)是一種變動(dòng)費(fèi)用，而這種變動(dòng)的基礎(chǔ)不是實(shí)物產(chǎn)量而是企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)量（這一點(diǎn)我們將在后面作詳細(xì)介紹）。

　　例如：某公司上半年生產(chǎn)10，000件相同的產(chǎn)品A,下半年生產(chǎn)1，000種不同類型產(chǎn)品各10件，雖然上、下半年的實(shí)物產(chǎn)量完全一致，但下半年顯然需冬更多的計(jì)劃、準(zhǔn)備費(fèi)用，更多的庫存、驗(yàn)收費(fèi)用，而這些制造費(fèi)用，按照傳統(tǒng)的以實(shí)物產(chǎn)量為基礎(chǔ)劃分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，均被視為固定費(fèi)用。很明顯，以這種方式計(jì)算出來的產(chǎn)品成本必然會(huì)導(dǎo)致決策的失誤。

　　兩位教授嚴(yán)肅地指出，將制造費(fèi)用視為固定費(fèi)用，并按直接人工小時(shí)分配的傳統(tǒng)方法，如果說在過去的幾十年里，由于制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占比例小還可容忍的話，那么，在當(dāng)今世界，則絕對(duì)不能讓它繼續(xù)存在下去了。因?yàn)殡S著現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，制造費(fèi)用由過去的不足30%上升到占整個(gè)產(chǎn)品成本的70%，而與此相反，直接人工、直接材料則由過去的70%降至不足3卩％，成本結(jié)構(gòu)的這一歷史性變化，要求薦們改變對(duì)制造費(fèi)用的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，變革傳統(tǒng)的制造費(fèi)用的計(jì)算和分配方法。

　　兩位教授認(rèn)為，企業(yè)的制造費(fèi)用是由企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)而不是實(shí)物產(chǎn)量引起的。這些業(yè)務(wù)包括物資的交換或信息的交換；他們還進(jìn)一步地將這些業(yè)務(wù)歸納為四種類型：（1)后勤業(yè)務(wù)——指揮、z執(zhí)行和批準(zhǔn)物資運(yùn)動(dòng)的有關(guān)業(yè)務(wù)。（2)平衡業(yè)務(wù)——使原材料、人工、機(jī)器與生產(chǎn)需要配比，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度、進(jìn)度安排等事項(xiàng)。（3)質(zhì)量業(yè)務(wù)——指為保證產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一系列業(yè)務(wù)。（4)改造業(yè)務(wù)——指供生產(chǎn)信息現(xiàn)代化的業(yè)務(wù)。

　　正因?yàn)槿绱�，我們�?duì)傳統(tǒng)的制造費(fèi)用的分配、計(jì)算方法也應(yīng)予以變更。

　　兩位教授說，傳統(tǒng)的成本計(jì)算和分配原則是：“直接費(fèi)用，直接計(jì)人；間接費(fèi)用，分配計(jì)入”，這種“分配計(jì)人”的標(biāo)準(zhǔn)通常是按直接的人工小時(shí)和材料使用量。根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況，兩位教授提出：對(duì)制造費(fèi)用（間接費(fèi)用），以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，分配計(jì)入；.直接費(fèi)用，仍直接計(jì)入。

　　他們提出的這種新型的成本計(jì)算和分配方法的具體做法是：

　　首先，按所有的零部件匯總每。種類型的業(yè)務(wù)的總數(shù)量，通過每種業(yè)務(wù)的總成本，便知每種業(yè)務(wù)的單位成本。_.

　　其次，根據(jù)每種零部件所需的業(yè)務(wù)數(shù)量，與第一步所求的每個(gè)分項(xiàng)成本指標(biāo)的單位成本相乘，這樣，便可將所有間接費(fèi),用分配到每個(gè)零部件上去。

　　再次，將上述分配的間接費(fèi)用與每個(gè)零部件的直接材料、直接人工成本相加，便可知每個(gè)產(chǎn)品成本的信息。

　　這種從零部件開始追溯產(chǎn)品成本的方法一反過去從產(chǎn)品成品線上追溯產(chǎn)品成本的傳統(tǒng)方法，這種新的產(chǎn)品成本計(jì)算、分配體系所取#的產(chǎn)品成本比傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)體系所取得的資料真實(shí)，沒有扭曲成本結(jié)構(gòu)，因而它對(duì)企業(yè)的管理決策具有相關(guān)性。

　　此外，兩位教授還提出了“廠外成本？這一問題。所謂“廠外成本”通常是指產(chǎn)品在工廠以外而發(fā)生的市場(chǎng)、銷售、服務(wù)方面的成本。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)通常只是將其簡(jiǎn)單地列支在“銷售費(fèi)用”科目下，'將甚視為一種期間費(fèi)用（而不是產(chǎn)品費(fèi)用）處理。兩位教授認(rèn)為，為了準(zhǔn)確評(píng)價(jià)產(chǎn)品盈利能力，需要對(duì)由于不同集道和服務(wù)于不同顧客而產(chǎn)生的廠外成本差異予以揭示。但是，究竟怎樣進(jìn)行計(jì)算和追蹤，兩位教授沒有提出明確的辦法。這還有待于今后進(jìn)一步的探討。_

　　3、激勵(lì)創(chuàng)造長(zhǎng)期財(cái)富的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)——短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被迅速發(fā)展的高技術(shù)、短周期、不斷創(chuàng)新所埋葬。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)失效。必須建立激勵(lì)創(chuàng)造長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)財(cái)富的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

　　實(shí)際上，商業(yè)的本質(zhì)就是初期的大量的現(xiàn)金流出，接著就是大量的現(xiàn)金凈流入（如果成功的話）。這就有必要對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或工程的費(fèi)用支出、收益和盈利進(jìn)行通盤考慮。但是，如果固定地按年按月計(jì)算盈利，而不管這個(gè)產(chǎn)辱或工程是處于投資階段還是受益階段，這是不明智的。這與早期的威尼斯商隊(duì)十分相似，將整次航海旅行的利潤(rùn)硬要分配到每一個(gè)月或每一個(gè)季度是毫無意義的。這種用期間利潤(rùn)去評(píng)價(jià)部門經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)方法，只能扭曲事實(shí)誘導(dǎo)經(jīng)理人員行為的短期化。'

　　兩位教授在書中寫道，.對(duì)于一些特別的軟件生產(chǎn)，由于其壽命周期不長(zhǎng)，那么在產(chǎn)品的壽命周期內(nèi)計(jì)算盈利是容易實(shí)現(xiàn)的(1)在初期，我們以匯集產(chǎn)品開發(fā)成本為開端；(2)當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)人商業(yè)生產(chǎn)后，我們計(jì)算銷售收人減變動(dòng)成本、營(yíng)銷和咨詢費(fèi)用；（3)當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)人末期后，我們將初期的開發(fā)費(fèi)從產(chǎn)品在這些年中所獲的盈利中予以扣減。用這種方法，我們可以全面掌握盈虧。

　　兩位教授認(rèn)為，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，比計(jì)算每月或每季度的利潤(rùn)更為重要的是報(bào)畀或計(jì)算各種各樣的作財(cái)務(wù)指標(biāo)。這些指標(biāo)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定的。

　　當(dāng)一個(gè)公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量并推行全面質(zhì)ft管理時(shí)，就必須一方面考核內(nèi)部損失指標(biāo)一~-如廢品損失、返工、廢品率、因質(zhì)量導(dǎo)致的停工時(shí)間等等丨另一方面還須計(jì)算外部損失指標(biāo)如消費(fèi)者的抱怨、退貨率、返修率和服務(wù)要求。這其中有許多是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　如果許多公司努力實(shí)現(xiàn)及時(shí)存貨系統(tǒng)，必須采取一些相應(yīng)的措施，同時(shí)，需要一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)——如平均準(zhǔn)備時(shí)間、平均日存貨W、提前時(shí)間、工廠內(nèi)部在制品運(yùn)輸平均路程、供貨商及時(shí)交貨承諾百分率等等以保證這些措施的實(shí)施。

　　公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于不斷的創(chuàng)新和高性能的產(chǎn)許多公固認(rèn)識(shí)到削減產(chǎn)品成本最好的時(shí)機(jī)是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。而現(xiàn)存的成本考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)不能對(duì)由于低^的產(chǎn)品設(shè)計(jì)所造成的產(chǎn)品成本予以揭露。這些都有賴于建立如產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的精確性、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可靠性、產(chǎn)品開發(fā)的速度、通用件系數(shù)、消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的滿意程逢等等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)這部分工作進(jìn)行考核。

　　隨著新技術(shù)的出現(xiàn)和計(jì)算機(jī)進(jìn)人生產(chǎn)系統(tǒng)，許多公司都認(rèn)識(shí)到它們的價(jià)值來源于其雇員。但娃，過去很少有人在加強(qiáng)雇員價(jià)值計(jì)量方面作一些努力，因此，現(xiàn)在就有必要建立雇:員變動(dòng)數(shù)、新招雇員數(shù)、職工精神面貌、職工技能等非財(cái)務(wù)指標(biāo)去測(cè)定雇員的價(jià)值。

　　兩位教授認(rèn)為，上述非財(cái)務(wù)指標(biāo)并非與任何企業(yè)的組織形式相關(guān)。企業(yè)不能立即全部實(shí)施這些指標(biāo)，但可以分階段分時(shí)期循序漸進(jìn)地逐步實(shí)施。企業(yè)管理會(huì)計(jì)師在設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須對(duì)企業(yè)組織雇變的關(guān)鍵性因素有所認(rèn)識(shí)》雖然會(huì)計(jì)師并不對(duì)企業(yè)、的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素、的選擇負(fù)責(zé)，但他應(yīng)該與業(yè)務(wù)經(jīng)理一道為這些因素設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，定期收集和報(bào)告這些標(biāo)準(zhǔn)。

　　在全球競(jìng)爭(zhēng)日#激烈，新技術(shù)、新管理不斷涌人企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境下，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)將被那些能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期盈利目標(biāo)更好服務(wù)的多#多樣的非財(cái)務(wù)指標(biāo)所取代。雖然在當(dāng)代企業(yè)生產(chǎn)復(fù)雜化和產(chǎn)品多樣化，增加了對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的要求，但是一個(gè)基本的原則不會(huì)改變，即在建立激勵(lì)創(chuàng)造長(zhǎng)期財(cái)富的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)時(shí)，必須與公司的戰(zhàn)略——產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)相一致。

　　為了適應(yīng)當(dāng)今日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們需要高效率的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。現(xiàn)實(shí)，要求管理會(huì)計(jì)理論研究者走出書齋，深入企業(yè)，了解實(shí)際；要求會(huì)計(jì)師、工程師、經(jīng)理人員攜起手來，共同設(shè)計(jì)一個(gè)全新的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以取代現(xiàn)存的業(yè)已過時(shí)的，對(duì)企業(yè)管理決策失去相關(guān)性的系統(tǒng)。這個(gè)全新的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)滿足的是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品和發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的要求，而不是外部報(bào)告和審訐師的愿望。

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