石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法論文
在日常學(xué)習(xí)和工作中，大家都經(jīng)常接觸到論文吧，通過(guò)論文寫作可以提高我們綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的能力。那么問(wèn)題來(lái)了，到底應(yīng)如何寫一篇優(yōu)秀的論文呢？下面是小編整理的石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)方法論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
摘要：薪酬管理直接關(guān)系到員工的切身利益，并影響到員工工作的積極性與企業(yè)的忠誠(chéng)度，與石油企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。有效的薪酬管理能夠充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力具有重要作用。本文首先闡述了企業(yè)員工薪酬管理的目標(biāo)、內(nèi)容和方法，其次在分析石油企業(yè)員工薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，研究了目前薪酬管理中存在的問(wèn)題，最后針對(duì)問(wèn)題提出了解決對(duì)策。本文對(duì)于大型石油國(guó)企提高薪酬管理水平，緩解員工與管理層之間的代理沖突，激發(fā)員工的工作積極性具有一定的參考價(jià)值。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè);薪酬管理;財(cái)務(wù)關(guān)系;
員工薪酬作為員工行為的價(jià)值表現(xiàn)形式，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提和保障。當(dāng)前國(guó)內(nèi)大型石油國(guó)企一方面以員工薪酬為主的人工成本普遍占企業(yè)成本的70%以上，直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果；另一方面受體制因素影響，企業(yè)用工機(jī)制較僵化，整體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員矛盾突出，人力資源固化，未形成良性的人才流動(dòng)機(jī)制，大鍋飯現(xiàn)象仍較普遍。為此，如何做好員工薪酬管理，發(fā)揮好薪酬激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)石油企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就成為值得我們研究和思考的問(wèn)題。
1、企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)、內(nèi)容和方法
薪酬管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定出符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的薪酬管理制度、結(jié)構(gòu)及體系等，以便于向職工合理分配酬勞的一系列管理工作。薪酬管理的目標(biāo)包括如何實(shí)現(xiàn)工作效率提升，實(shí)現(xiàn)分配公平和合法有效。具體內(nèi)容包括確立薪資管理政策；選擇薪資總額的管理方法；選擇確立薪資結(jié)構(gòu)、薪資體系；選擇確立獎(jiǎng)勵(lì)工資、附加工資、福利保險(xiǎn)的核定方法、核定依據(jù)、核定過(guò)程；選擇確定薪資的支付方法和支付程序；確定薪資調(diào)整的條件、方法和操作程序。
薪酬管理的方法主要包括合理設(shè)立薪酬結(jié)構(gòu)，制定具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系；充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則；薪酬支付方面具體的技術(shù)方法和操作技巧；薪酬績(jī)效掛鉤方法以及與之相適應(yīng)的考核模式等。
2、石油企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀
作為能源采掘行業(yè)的石油企業(yè)，其薪酬管理方法帶有明顯的行業(yè)特色。首先，實(shí)行多種工資形式并存。工資制度按照崗位和人員類型劃分為四種，分別為技能工資、協(xié)議工資、年薪制和等級(jí)工資。這種劃分方法，較好地兼顧了專業(yè)技術(shù)、操作、管理等不同崗位的特點(diǎn)，對(duì)于理順不同人員的工資分配有一定的促進(jìn)作用。其次，體現(xiàn)崗位差異。為了對(duì)員工勞動(dòng)價(jià)值做出更加客觀的評(píng)價(jià)，進(jìn)一步凸顯崗位和技能等關(guān)鍵因素，將崗位作為劃分等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，再按照工作年限或生產(chǎn)技能來(lái)劃定不同檔次，較大幅度地拉開(kāi)了分配檔差。最后，工資結(jié)構(gòu)力求簡(jiǎn)化，操作簡(jiǎn)便。以簡(jiǎn)化管理和操作為目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)清晰，工資項(xiàng)目簡(jiǎn)化，單元功能加強(qiáng)，具體操作上要從工資單元的合理調(diào)整、增刪入手，對(duì)其功能做出嚴(yán)格的限定。
3、石油企業(yè)員工薪酬管理存在的問(wèn)題
石油企業(yè)作為國(guó)家的能源支柱產(chǎn)業(yè)，其薪酬管理是有其歷史發(fā)展沿革的。伴隨著時(shí)代和社會(huì)的變遷，傳統(tǒng)的薪酬管理機(jī)制和方法勢(shì)必會(huì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境產(chǎn)生沖突，并暴露出一些問(wèn)題。
3.1薪酬管理機(jī)制僵化
首先，對(duì)于國(guó)內(nèi)大型石油國(guó)企，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制仍占主導(dǎo)地位。薪酬與職務(wù)掛鉤，收入分配與工齡、職稱、職級(jí)相關(guān)，績(jī)效工資在薪酬系統(tǒng)中的作用不明顯。企業(yè)管理者與員工之間在薪酬方面存在較大差距，員工獲得薪酬激勵(lì)的途徑狹窄，僅能以職務(wù)升遷作為改善薪酬待遇的主要方向，體現(xiàn)了薪酬管理機(jī)制的僵化和封閉。由此造成管理、技術(shù)和操作人員的主觀能動(dòng)性受到抑制，企業(yè)人才環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)力受到較大影響，大鍋飯仍具有普遍性，薪酬差異化難以推進(jìn)，企業(yè)活力不足，嚴(yán)重影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。其次，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)展變化，石油企業(yè)在用工方面也逐步走向多樣化，用工形式日益豐富。但薪酬管理機(jī)制卻明顯滯后，未形成與不同用工形式相適應(yīng)的薪酬體系，制度建設(shè)上存在短板。同時(shí)員工在工資以外，缺少不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)或福利，工作過(guò)程中也缺乏精神鼓勵(lì)和其他的物資刺激。這種基于薪酬管理體系的缺陷會(huì)進(jìn)一步影響到員工工作積極性的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升構(gòu)成不利影響。
3.2績(jī)效考核和薪酬管理未能實(shí)現(xiàn)有效融合
目前國(guó)內(nèi)石油企業(yè)雖然實(shí)行了員工績(jī)效考核，但績(jī)效考核與薪酬管理之間銜接仍不緊密，績(jī)效工資在工資總額中占比較小，薪酬激勵(lì)作用難以有效發(fā)揮；同時(shí)，績(jī)效考核體系也存在缺陷，考核指標(biāo)的設(shè)置不能完全符合企業(yè)實(shí)際，未能兼顧科學(xué)與公平，考核的形式仍需要?jiǎng)?chuàng)新，考核結(jié)果尚不能客觀準(zhǔn)確地反映員工的工作狀況，平均主義的意識(shí)和做法仍有很大市場(chǎng)，觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)孕枰^長(zhǎng)時(shí)間的磨合。
3.3薪酬的激勵(lì)效應(yīng)亟待提高
由于石油埋藏地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，勘探開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大，引發(fā)國(guó)際油價(jià)劇烈波動(dòng)的因素不可控等原因，石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)具備較大的不確定性，同時(shí)石油企業(yè)處于能源開(kāi)采行業(yè)，其野外作業(yè)環(huán)境艱苦、安全及作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較高，從社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值的角度來(lái)分析，從事這一行業(yè)的人，需要有一定的薪酬水平與之相適應(yīng)。但國(guó)內(nèi)石油企業(yè)員工特別是一線員工，其薪酬水平卻遠(yuǎn)沒(méi)有社會(huì)傳言的那樣好，尚不能彌補(bǔ)其承受的艱苦環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度和作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)中的高級(jí)管理和技術(shù)人才，薪酬水平也難以與其他民營(yíng)或外資企業(yè)相提并論，以致因薪酬收入和福利待遇未達(dá)期望而產(chǎn)生較大的心理落差；新入職員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)起點(diǎn)不高，收入偏低，對(duì)大學(xué)畢業(yè)生難以形成吸引力；凡此種種，均會(huì)對(duì)各層級(jí)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力帶來(lái)不利影響，一般員工積極性不高，人浮于事，核心員工加速流失，而要改變這種現(xiàn)狀，就需要薪酬管理能更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。
3.4崗位間薪酬差距不合理
石油企業(yè)內(nèi)部管理崗、專業(yè)技術(shù)崗位與操作崗工資差異較大，操作崗員工收入過(guò)低，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出。管理崗與操作崗之間人員向管理崗單向流動(dòng)，員工不愿從事低收入、苦臟累險(xiǎn)的操作性崗位，一線員工操作崗位普遍存在結(jié)構(gòu)性缺員，操作崗女職工50歲即到退休年齡，人才斷層明顯，接替困難，工作難以為繼現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這種內(nèi)部崗位間薪酬差距不合理的問(wèn)題，已成為石油企業(yè)人力資源實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的掣肘，給企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展埋下隱患。
4、應(yīng)對(duì)思路和舉措
針對(duì)薪酬管理存在的問(wèn)題，既要從宏觀上總體把控調(diào)整，又要結(jié)合具體問(wèn)題對(duì)癥下藥，采取針對(duì)性舉措，強(qiáng)力推進(jìn)，逐項(xiàng)落實(shí)，才能取得好的根治效果。
4.1為薪酬管理機(jī)制注入活力
首先，與時(shí)俱進(jìn)、實(shí)事求是應(yīng)該是我們應(yīng)對(duì)機(jī)制僵化的總體思路。石油企業(yè)要及時(shí)跟進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，向世界500強(qiáng)和管理先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，引入科學(xué)的薪酬管理思想和方法，調(diào)整、豐富、完善自身的管理手段，建立責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的薪酬機(jī)制，使薪酬制度在動(dòng)態(tài)的變化中持久地發(fā)揮功能，從而真正實(shí)現(xiàn)留住人才的目標(biāo)。其次，健全和完善薪酬管理制度。以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)薪酬管理制度予以補(bǔ)充完善，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，為提高薪酬管理制度的適用性和指導(dǎo)性，要對(duì)制度執(zhí)行過(guò)程中存在的.問(wèn)題做深入細(xì)致的分析，找準(zhǔn)問(wèn)題癥結(jié)，充分征求員工意見(jiàn)，上下結(jié)合，充分醞釀，及時(shí)修正，以最大程度的理解和共識(shí)減少制度執(zhí)行中的阻力。
4.2深化落實(shí)績(jī)效考核獎(jiǎng)懲體系
首先，完善崗位績(jī)效考核體系，筑牢業(yè)績(jī)與薪酬間的關(guān)系。按照企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解下達(dá)至企業(yè)所屬經(jīng)營(yíng)單位，經(jīng)營(yíng)單位再將業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解下達(dá)到班組、崗位，細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系；同時(shí)優(yōu)化薪酬構(gòu)成，擴(kuò)大績(jī)效工資份額，引入彈性績(jī)效工資制度，在績(jī)效與薪酬間建立線性關(guān)系，這樣在確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的同時(shí)，也在一定程度上提高了員工薪酬待遇。其次，強(qiáng)化按勞分配原則。讓多勞多得、少勞少得、不勞不得以及“工資是靠自己掙出來(lái)”的思想深入人心，獎(jiǎng)勤罰懶，強(qiáng)化薪酬分配的政策導(dǎo)向。
4.3有效發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用
(1)對(duì)野外作業(yè)的石油職工薪酬水平給予合理定位�；谑推髽I(yè)工作環(huán)境、作業(yè)條件的艱苦性、特殊性，對(duì)直接從事石油勘探開(kāi)發(fā)、野外作業(yè)的員工，給予一定比例的工資補(bǔ)貼，使其薪酬待遇高于其他非采掘業(yè)是符合市場(chǎng)規(guī)律的。人首先是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，薪酬水平是從業(yè)人員第一要考慮的問(wèn)題，也是其選擇從事這一工作的內(nèi)因和主要驅(qū)動(dòng)力，過(guò)低的工資及福利待遇難以形成吸引力，會(huì)造成企業(yè)難以獲得源源不斷的人力資源補(bǔ)充。
(2)完善薪酬增長(zhǎng)機(jī)制。對(duì)于中高級(jí)管理和技術(shù)人才、新入職大學(xué)生等核心員工，以其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，建立有針對(duì)性的薪酬增長(zhǎng)機(jī)制，輔之以一定的福利待遇，并幫助其做好自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面，對(duì)其勞動(dòng)或智慧成果予以正確評(píng)價(jià)，提高企業(yè)的向心力和凝聚力，留住人才，避免出現(xiàn)這部分員工流失或出工不出力的消極現(xiàn)象。
4.4優(yōu)化內(nèi)部崗位薪酬差距
首先，以“員工行為—員工薪酬—企業(yè)價(jià)值”為主線，充分發(fā)揮差異化績(jī)效的杠桿作用，引導(dǎo)員工向創(chuàng)效、服務(wù)等企業(yè)核心業(yè)務(wù)延伸，薪酬分配向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜；其次，在石油企業(yè)整體控投降本，人工成本壓力巨大的情況下，盤活企業(yè)內(nèi)部人力資源，出臺(tái)政策，解決企業(yè)內(nèi)部管理崗、專業(yè)技術(shù)崗和操作崗薪酬差異較大的問(wèn)題，減少崗位間的壁壘，以薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)為手段，化解企業(yè)內(nèi)部整體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，建立企業(yè)內(nèi)部良性的人力資源流動(dòng)機(jī)制，盤活人力資源存量；最后，通過(guò)以“定崗、定員、定薪、定責(zé)“為主要內(nèi)容的制度改革，將結(jié)構(gòu)性冗員與崗位性缺員顯性化，激活崗位間的流動(dòng)性，使員工效能得到最大化的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的崗位價(jià)值管理。
5、結(jié)語(yǔ)
薪酬管理作為處理石油企業(yè)與員工之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，解決沖突的有效方法，有著不可替代的作用。本文從企業(yè)管理實(shí)踐出發(fā)，通過(guò)對(duì)石油企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題做深入剖析，為尋找和解決問(wèn)題提供了新思路。面對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，石油企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步靈活運(yùn)用薪酬管理機(jī)制，發(fā)揮好薪酬激勵(lì)作用、導(dǎo)向功能，提高員工的滿意度和工作積極性，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，吸引更多的優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。
6、參考文獻(xiàn)
[1]胡波艷.石油企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題及對(duì)策分析[J].人力資源管理,2017(06).
[2]韋劍.淺析石油企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題和對(duì)策[J].人力資源管理,2017(06).
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