淺談我國(guó)商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)研究

    論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　流程銀行　研究
    論文摘要：隨著我國(guó)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，流程銀行建設(shè)已經(jīng)成為商業(yè)銀行改進(jìn)服務(wù)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。本文在分析了流程銀行的內(nèi)涵及實(shí)施必要性的基礎(chǔ)上，提出了對(duì)國(guó)有商業(yè)進(jìn)行流程銀行建設(shè)的發(fā)展策略。
　　　　
　　一、流程銀行的內(nèi)涵及實(shí)施必要性
　　
　　所謂的流程銀行是一種商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理模式的再適應(yīng)。這種管理模式的流程主要是以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，通過(guò)逐步建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向，“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)體系，在經(jīng)營(yíng)模式上由單個(gè)環(huán)節(jié)分散開(kāi)展向多業(yè)務(wù)并行協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變，從而在組織結(jié)構(gòu)向扁平化快速化轉(zhuǎn)變。由于銀行之間的經(jīng)營(yíng)對(duì)象和信用具有同質(zhì)性，所以銀行之間的差別很大程度上在于各自的業(yè)務(wù)流程模式，因此，流程也就成為銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素之一。
　　當(dāng)前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的管理層次多，導(dǎo)致管理成本高，信息傳遞緩慢，導(dǎo)致了市場(chǎng)反映慢，服務(wù)效率低下，從而不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了適應(yīng)外部環(huán)境迅速變化的需要，就需要打破傳統(tǒng)的金字塔式的機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，重新思考和設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，從而提高信息傳遞速度，降低管理成本，增強(qiáng)銀行對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏性，進(jìn)而提升管理效率。在流程銀行的設(shè)計(jì)中，處處為內(nèi)外客戶的需求著想，有利于提高我國(guó)商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量和水平，有助于真正落實(shí)“以客戶為中心”的口號(hào)。流程再造通過(guò)分析、評(píng)估流程，對(duì)銀行業(yè)務(wù)流程科學(xué)梳理，發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題的根源，有助于避免管理上“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的弊病。商業(yè)銀行的流程銀行建設(shè)也是我國(guó)銀行適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)格局，積極變革的必然選擇�？梢哉f(shuō)，流程銀行是與國(guó)際先進(jìn)管理水平接軌的必由之路，是我國(guó)銀行適應(yīng)巴塞爾新協(xié)議的要求，流程銀行的建設(shè)已經(jīng)成為金融改革深化的新動(dòng)向，業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)成為新一輪管理變革的主角。
　　
　　二、我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施流程銀行建設(shè)的策略
　　
　　(一)我國(guó)商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持的基本原則
　　1.提高服務(wù)質(zhì)量和效率的原則。流程銀行的優(yōu)化必須突出以客戶為中心的服務(wù)理念，尤其要將重點(diǎn)放在改善基層行服務(wù)營(yíng)銷能力上。檢驗(yàn)流程銀行建設(shè)效果的關(guān)鍵因素為是否有利于促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。因此，必須防止出現(xiàn)為整合而整合，以“我”為中心，而不考慮客戶服務(wù)需要的情況，盡量減少對(duì)客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的不利影響，做到流程銀行建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)健康進(jìn)行。
　　2.防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的原則。流程銀行建設(shè)要注重風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制，并建立分工合理的內(nèi)控機(jī)制。在流程銀行的建設(shè)中，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范，既要避免或減少對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的不利影響，也要防止在管理上出現(xiàn)“錯(cuò)位”與“失位”現(xiàn)象，確保流程銀行建設(shè)的有序有效實(shí)施。
　　3.精簡(jiǎn)、高效的原則。流程銀行建設(shè)的核心在于流程的優(yōu)化，重點(diǎn)是基層行管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不是省行和二級(jí)分行部門組織架構(gòu)和人員的重組。流程銀行建設(shè)要防止組織機(jī)構(gòu)和人員的盲目膨脹。應(yīng)從保持穩(wěn)定和降低成本的前提下，根據(jù)流程銀行的需要，在堅(jiān)持組織架構(gòu)精簡(jiǎn)高效的前提下，適當(dāng)調(diào)整充實(shí)有關(guān)部門的職能，合理調(diào)配人力資源。
　　4.因地制宜、積極穩(wěn)妥的原則。流程銀行既要遵循總行對(duì)于流程再造的總體要求，堅(jiān)持正確的目標(biāo)和方向，同時(shí)基層行也要結(jié)合本地經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際狀況，對(duì)轄內(nèi)行的流程進(jìn)行全面診斷分析，分清輕重緩急和難易程度，分析所需的投資和時(shí)間，兼顧成本、風(fēng)險(xiǎn)和效率，尤其要結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理中比較突出的流程問(wèn)題，總體規(guī)劃，合理安排，做到有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。
　　
　　(二)我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施流程銀行建設(shè)的策略
　　1.以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行流程銀行建設(shè)
　　在我國(guó)，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，服務(wù)市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，服務(wù)方式開(kāi)始注重以客戶為中心，服務(wù)功能由過(guò)去的單一性轉(zhuǎn)向全面性，進(jìn)而客戶對(duì)銀行服務(wù)提出了更高的要求。銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地反映在服務(wù)效率高低上。這里所謂的“客戶”是指銀行的外部客戶和銀行內(nèi)部的前臺(tái)客戶部門。商業(yè)銀行的傳統(tǒng)管理模式是以自我管理為中心的靜態(tài)管理模式，流程銀行建設(shè)需要將管理重心調(diào)整到以客戶為中心，根據(jù)客戶的需要而為客戶提供便捷服務(wù)的思路重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)建立對(duì)于客戶的需求能夠快速響應(yīng)和及時(shí)滿足的業(yè)務(wù)流程，區(qū)分不同的客戶群，實(shí)行差別化服務(wù)才能提高有價(jià)值客戶的忠誠(chéng)度，因時(shí)、因地設(shè)計(jì)不同的流程版本，只有能提供個(gè)性化服務(wù)和廣泛個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品組合的銀行才會(huì)受到客戶的青睞。進(jìn)而消除部門與部門之間的沖突，降低相關(guān)管理成本，提高管理效率，才能從根本上提高國(guó)有商業(yè)銀行客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　實(shí)施個(gè)性化的服務(wù)首先要對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，例如對(duì)需求量大的銀行產(chǎn)品可以通過(guò)自助型客戶服務(wù)終端和銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)提供，對(duì)價(jià)值高的客戶則由客戶經(jīng)理根據(jù)客戶的特殊需要直接為客戶設(shè)計(jì)銀行服務(wù)產(chǎn)品。銀行在對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，對(duì)不同的客戶采取區(qū)別定價(jià)的策略。對(duì)價(jià)值高的客戶不但根據(jù)其需要專門設(shè)計(jì)所需產(chǎn)品，而且可以對(duì)他提供更優(yōu)惠的價(jià)格，增強(qiáng)銀行產(chǎn)品的吸引力。對(duì)普通客戶則盡量提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)，從而降低銀行的經(jīng)營(yíng)成本。
　　另外，客戶經(jīng)理制的推行能夠有效實(shí)現(xiàn)銀行與客戶之間的單點(diǎn)接觸，改變以前的多頭對(duì)外為統(tǒng)一對(duì)外，實(shí)現(xiàn)與客戶的單點(diǎn)接觸，減少客戶辦理有關(guān)業(yè)務(wù)的程序，這樣客戶通過(guò)客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)了自己對(duì)銀行產(chǎn)品的多樣化需求，客戶經(jīng)理則根據(jù)客戶的具體要求設(shè)計(jì)出令客戶滿意的金融產(chǎn)品組合，從而最大程度地體現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢(shì)。銀行也需要加強(qiáng)對(duì)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制的設(shè)計(jì)。具體可按業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)度高低將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為高、中、低三類，客戶經(jīng)理按業(yè)務(wù)能力的高低擁有對(duì)不同業(yè)務(wù)的處理權(quán)。由于不同的行業(yè)間業(yè)務(wù)存在很大的差異性，為提高客戶經(jīng)理服務(wù)水平和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在客戶經(jīng)理制度的設(shè)計(jì)上可以按客戶所屬行業(yè)的不同，將業(yè)務(wù)分為不同的部門，不同的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)處理不同行業(yè)的業(yè)務(wù)。
　　2.以業(yè)務(wù)流程為中心推進(jìn)“扁平化”的組織流程再造
　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施的是垂直化管理體制，出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)嚴(yán)重重疊、管理環(huán)節(jié)重復(fù)、成本提高、管理層控制不力、信息傳遞緩慢等問(wèn)題。進(jìn)而導(dǎo)致了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)滯后，管理效率低下。為了克服現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的這一弊端，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施集約化經(jīng)營(yíng)策略必須打破傳統(tǒng)的管理體制，通過(guò)流程銀行建設(shè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，進(jìn)而重新配置生產(chǎn)要素，同時(shí)進(jìn)行銀行組織機(jī)構(gòu)的再造，實(shí)施扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以減少管理環(huán)節(jié)，縮短信息傳遞距離，減少因信息傳遞造成的失真。要以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為核心，通過(guò)對(duì)組織內(nèi)的合理分權(quán)和放權(quán)，提升組織內(nèi)靈活變通能力，使銀行員工擁有相應(yīng)的決策權(quán)，設(shè)置合理的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，即要以顧客滿意度作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立靈敏迅速的信息傳遞機(jī)制等。通過(guò)以上措施，扁平化的組織體系取代垂直型的組織體系，柔性組織取代了剛性組織，合作與協(xié)調(diào)取代了分工和等級(jí)制，加強(qiáng)了職能部門之間的關(guān)聯(lián)度，增強(qiáng)了職能部門之間的溝通聯(lián)系，從而形成使銀行對(duì)環(huán)境變化做出靈敏反應(yīng)的管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)，更好地貼近客戶，快速識(shí)別和捕捉市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)銀行運(yùn)作的高效率。
　　
　　(三)利用信息技術(shù)為銀行建立信息平臺(tái)
　　隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在商業(yè)銀行的應(yīng)用，提升了銀行內(nèi)部信息傳遞速度，管理跨度也得以加寬，可以說(shuō)信息技術(shù)革命從許多層面改變了銀行的基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品銷售和輸送渠道，令許多過(guò)去通過(guò)手工無(wú)法實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)操作和管理方式的變革成為現(xiàn)實(shí)。國(guó)外許多銀行都建立了統(tǒng)一、開(kāi)放的信息平臺(tái)，使它可以隨時(shí)把世界各地的客戶需求集中起來(lái)，并輕松地把自己的所有管理的經(jīng)驗(yàn)服務(wù)的方案、領(lǐng)先的產(chǎn)品及時(shí)地送給全球的客戶手中。同時(shí)，又可以對(duì)如此大范圍、多種類的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施有效的管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。在與外資銀行競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)商業(yè)銀行的缺陷就凸現(xiàn)出來(lái)。因此，利用信息技術(shù)在商業(yè)銀行中建立信息處理平臺(tái)，使銀行客戶信息通過(guò)這—平臺(tái)集中處理，改變了傳統(tǒng)的貨幣金融存在形式，也給商業(yè)銀行的服務(wù)方式及服務(wù)內(nèi)容帶來(lái)了革命性變化。具體來(lái)說(shuō)，就是在這個(gè)信息處理系統(tǒng)中，所有的客戶信息的來(lái)源具有唯一性，負(fù)責(zé)員工輸入之后，其他部門和人員就不需要再次輸入，從而能夠有效的節(jié)省了勞動(dòng)量，也有利做到責(zé)任明確。輸入的信息由信息平臺(tái)按照一定的規(guī)則運(yùn)算處理，轉(zhuǎn)化為銀行對(duì)客戶的各種評(píng)價(jià)存儲(chǔ)于規(guī)定的數(shù)據(jù)庫(kù)中，為銀行判斷客戶風(fēng)險(xiǎn)度，對(duì)客戶提供個(gè)性化服務(wù)、實(shí)際區(qū)別定價(jià)和等級(jí)管理提供決策依據(jù)。信息處理中心的信息由所有授權(quán)人員共享，所有業(yè)務(wù)人員都按照同一信息源做出決策，從而提高了銀行決策的及時(shí)性和一致行。這種統(tǒng)一的信息處理平臺(tái)的建立將會(huì)大大提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]聶葉，銀行再造理論與實(shí)踐[M]，北京：中國(guó)金融出版社，2004
　　[2]田曉軍銀行再造[M]，上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002
　　[3]吳珍，業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)想—商業(yè)銀行改革的必由之路[J]北方經(jīng)貿(mào)2004，10

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