試論國有施工企業(yè)項目成本管理
論文摘要：國有施工企業(yè)由于受體制等因素的影響，項目管理的實施者，在國有企業(yè)得到的待遇與市場的人才價格嚴重脫節(jié)，使項目管理者心理失衡，項目成本意識薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對項目實施全過程的成本控制，項目成本核算和利潤計算的準確性影響了臺賬信息和會計信息的質(zhì)量，如此等等，都對項目管理的機制產(chǎn)生了巨大的影響，使項目管理機制缺乏市場化、缺乏競爭力最終缺乏活力。因此要做好國有施工企業(yè)項目成本管理必須：明確施工項目成本內(nèi)容，搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標，圍繞成本目標，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標。并抓好輔助性方面的工作。
論文關(guān)健詞：目標成本管理 施工方法 施工措施 二次經(jīng)營 輔助性工作
一、現(xiàn)階段國有企業(yè)施工項目成本管理存在的主要問題
1.項目成本意識薄弱。推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。
2.成本管理和控制體制不健全。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。沒有執(zhí)行授權(quán)批準制度或授權(quán)不明確，使權(quán)利過于集中，而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約，在項目經(jīng)理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領(lǐng)導(dǎo)意志，指派項目經(jīng)理的做法。也沒有對項目經(jīng)理的權(quán)利進行有效的制約和監(jiān)督，出現(xiàn)了項目經(jīng)理權(quán)利過大，無人進行監(jiān)督的現(xiàn)象，給項目管理帶來了風險。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。
3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應(yīng)當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。
4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題；二是成本核算所需的一些基礎(chǔ)工作較為薄弱；三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預(yù)收或預(yù)付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。
二、如何做好國有企業(yè)施工項目成本管理
1.明確施工項目成本內(nèi)容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其他材料；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應(yīng)該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。
2.處理好公司與項目部之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤中心（在一個項目上一個企業(yè)只能有一個利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應(yīng)以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，應(yīng)以企業(yè)為重。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。
3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預(yù)測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結(jié)合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據(jù)各項目的地域條件、施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。
4.實現(xiàn)成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）；二是充分利用社會資源，降低項目分包成本；三是選擇經(jīng)濟合理的施工方法和施工措施；四是嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽光采購）；五是節(jié)約現(xiàn)場費用；六是確定適宜的質(zhì)量成本；七是加強合同的執(zhí)行管理，控制計劃外支出。
5.二次經(jīng)營的幾種做法。（1）尋求優(yōu)化或變更設(shè)計的可能。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題，對施工企業(yè)而言，我們認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。（2）及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導(dǎo)致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關(guān)簽字手續(xù)，并納入當月工程款計收。對由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。（3）加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關(guān)鍵是時效的把握。
6.加強應(yīng)收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進行結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部要落實專人，與建設(shè)單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
7.應(yīng)用項目成本控制軟件，提高項目成本過程控制能力。學習使用項目成本控制軟件操作，認識項目成本全員參與、全過程控制的內(nèi)涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規(guī)范化要求很高，對每個使用者的素質(zhì)要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預(yù)算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規(guī)范操作，及時將數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)中，后工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認，確認完成后，根據(jù)確認數(shù)據(jù)將相應(yīng)的費用載入，并最后歸集由項目經(jīng)理審核通過，財務(wù)人員根據(jù)供應(yīng)商或分包商提供的支付單據(jù)，與系統(tǒng)內(nèi)的資料進行對比，各項手續(xù)齊全后打出支付單，進行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預(yù)算人員對計劃進行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經(jīng)理批準——采購招標，確定供應(yīng)單位——項目經(jīng)理批準——簽訂購銷合同——鋼筋進場，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續(xù)（輸入系統(tǒng)內(nèi)）——材料采購人員審核規(guī)格、數(shù)量，載入采購單價——項目經(jīng)理審核——財務(wù)人員編制支付單——項目經(jīng)理審核簽字——財務(wù)支付。
通過應(yīng)用項目成本控制軟件使我們能做到：（1）項目部各項工作規(guī)范化、程序化；（2）項目部各項工作處于過程受控狀態(tài)，比如工期節(jié)點目標、成本節(jié)點目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；（3）材料采購更加透明、陽光；（4）充分體現(xiàn)項目成本的全員參與、全過程控制；（5）實現(xiàn)與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況，達到過程控制。
三、輔助性方面的工作
1.抓好制度建設(shè)。在推行目標成本管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導(dǎo)書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加強項目經(jīng)理的成本效益觀念。成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
3.建立健全組織機構(gòu)。項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本開展全過程的管理和控制，應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及檢測獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，
4.加強項目成本管理基礎(chǔ)工作。成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進行盤點，保證據(jù)物相符。
5.進行成本的動態(tài)管理。對于施工項目成本來說，應(yīng)當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
6.加強質(zhì)量控制。企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
施工項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬能的。實踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術(shù)、方法可以絕對控制和完全解決的。因此，需要我們在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，才會摸索出一套適應(yīng)本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會相應(yīng)增強。在推行施工項目目標成本管理中，我們還要注重抓好制度建設(shè)、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作。另外，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎(chǔ)與應(yīng)用的關(guān)系。只有做好以上幾方面的工作，我們的施工企業(yè)才能在面臨日益激烈的市場競爭中，取得更大程度上的效益，更從容地應(yīng)對房地產(chǎn)危機風波的影響。
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