簡析高校人力資源管理的不足與對策
論文摘要：當前高校實行人力資源管理是普遍現(xiàn)象，但是許多人對人力資源管理并不了解，實行過程中存在著一些誤區(qū)。筆者從規(guī)劃、薪酬和考評等方面，指出高校人力資源管理的一些不足，并提出一些建議，指明高校人力資源改革的方向和途徑，闡述現(xiàn)代人力資源管理才是高校管理教師、管理人的正確方法。
論文關鍵詞：高校；人力資源管理；薪酬；績效考評
當前大部分高校的管理模式已經由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變，這是高校改革中十分重要的一環(huán)。但是筆者通過近幾年的高校人力資源管理的工作實踐，認為當前高校在實行轉變的過程中存在以下不足。
一、對人力資源的認識
人力資源管理是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。主要職能是對組織作出人力需求計劃，根據需求招聘選擇合適人員并進行有效組織、考核績效支付報酬，通過有效激勵，結合各方面需要進行有效開發(fā)，以便實現(xiàn)最優(yōu)效益的全過程。
有些管理者認為人力資源屬于經濟學范疇，作用在于提高企業(yè)的最大效益，而高校不是盈利組織，因此人力資源與傳統(tǒng)的人事管理沒有什么區(qū)別。其實傳統(tǒng)的高校人事管理在觀念上把人力視為一種工具和成本，注重的是使用和控制，卻不能將人力看做一種資源和資本，從而進行開發(fā)和投資。事實上，高校雖然不追求經濟效益的最大化，但是高校除了教書育人之外，還承擔著科研以及服務社會的任務，只有高校的不斷進步，才能促進社會的長足發(fā)展，而這一切，都離不開高校的主體——教師。在傳統(tǒng)的人事管理模式下，教師的潛能很難得到最大限度的發(fā)掘，工作上也因為缺乏激勵而止步不前。在這種情況下，教師動力不足，從而阻礙高校的進一步發(fā)展。由此可以看出，正確認識人力資源在高校中的地位，是高校向更高階段發(fā)展的第一步。
二、人力資源規(guī)劃
1.對崗位規(guī)范和工作說明書的錯誤認識
人力資源規(guī)劃的一個重要內容是崗位規(guī)范和工作說明書，它們主要包括崗位名稱、崗位說明、工作標準、能力要求、資格要求等基本內容。國內許多高校已經制定了崗位規(guī)范和工作說明書，但是實際應用中仍存在很多不足之處，其根源就在于傳統(tǒng)人事管理模式仍有較大的影響。據筆者了解，某些高校的崗位規(guī)范就存在為某些職工量身訂做而刻意降低工作標準，甚至出現(xiàn)高級職稱與中初級職稱的工作標準相差無幾的情況，所帶來的后果就是當此人離崗后，就必須對崗位規(guī)范進行進一步的修訂，而崗位規(guī)范的頻繁修訂，對高校工作的開展明顯是不利的。
2.缺乏中長期戰(zhàn)略規(guī)劃
在人力資源的利用上，注重當前師資指標和短期師資需求，而缺乏人力資源的長期規(guī)劃和培養(yǎng)目標，比如對未來學校發(fā)展方向估計不足、盲目招聘教師、人事政策朝令夕改、內部機構設置和人員配置變動頻繁。筆者了解到，大部分高校在組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、教職工開發(fā)規(guī)劃方面都很少甚至沒有進行，這樣很難保持高校建設的持續(xù)穩(wěn)定性。
三、培訓與開發(fā)
隨著現(xiàn)代高校的不斷發(fā)展，員工的培訓與開發(fā)，在現(xiàn)代人力資源管理理論中的地位也隨之越來越重要�？梢哉f，教職員工的培訓與開發(fā)，已經成為高校人才培養(yǎng)中最重要的部分。現(xiàn)代高校也越來越認識到繼續(xù)教育的重要性，但是在實施過程中，仍存在著一些不足。
1.培訓內容方面
有些高校喜歡趕潮流，對培訓內容的選擇比較盲目，社會流行什么就培訓什么，沒有考慮到學校和教師的條件和需求，有些教師對培訓科目不感興趣，效果并不理想。有些高校培訓工作流于形式，表現(xiàn)在對培訓課題的確定不夠細致，針對性不強，沒有完整性和系統(tǒng)性。
2.培訓成本方面
不愿加大培訓投入，培訓成本能省則省。一些高校錯誤地認為培訓是一種成本，而不能看到培訓實際上是一種人力投資。作為成本，當然應該盡量降低，但投資則相反，因此許多高校培訓方面投入的資金甚少，從而無法引起教師的培訓熱情。
3.管理者對待培訓的態(tài)度問題
主要問題在于害怕教職工的流動造成培訓投資流失。事實上的確存在某些教師在培訓結束后選擇離開學校到另外更好的單位工作，但實際上教職工真正流失的原因并不是源于培訓。恰恰相反，如果高校十分重視培訓成果，能夠真誠地與教師交流，并使他們感受到被重視，他們就不會離開。
四、薪酬
高校的薪酬一般是國家工資與校內績效相結合的形式，國家工資一般實行同級同酬，同級別教師之間相差不大，而能拉開差距的主要是校內績效方面，而校內績效實行同工同酬，以工作量為標準，相對來說比較公平，但筆者從事人事工作多年，也發(fā)現(xiàn)一些不太合理的問題。
1.未能按照生產力要素貢獻參與社會分工
高校是高級、高素質人才集中的領域，同時這些高素質的取得過程有著較大成本，教職工收入應該在社會中處于較高水平。按照期望理論，教職工比社會其他行業(yè)人員應該有更高的收入預期。而現(xiàn)實中有些高校教職工收入未能真正與其貢獻、成本相匹配。在這種前提下，高校教師兼職現(xiàn)象比較普遍，缺乏責任感和敬業(yè)感，致使教職工分散本職工作精力，高校人才培養(yǎng)缺乏凝聚力。教職工除了工作穩(wěn)定，收入難以與企業(yè)競爭，高校高層次人才流失現(xiàn)象嚴重。
2.“身份”、“崗位”未能清晰劃分
以崗位為對象作為高校分配標準是一種科學管理方法，但是許多高校奉行“平均主義”，看似拉開差距，但是不大，某些崗位相對比較繁重，工作量比較大，但是相比其他崗位的補貼只多出一兩百塊，而有些工資分配則直接與人或者身份掛鉤，而忽視崗位。有些高校決定津貼的是身份，形成同崗不同津貼的局面。結果是人們把精力放在更高的職務、職稱的謀取上。在這些前提下，教職工積極性和進取精神調動困難，人力資源難以優(yōu)化配置。
五、激勵機制與績效考評
績效考評無疑是人力資源中較難進行的一個環(huán)節(jié)，而當前高校一般都有一系列考核措施，但是在實際操作中存在許多不合理的地方。
1.過分追求量化
高校崗位任職要求、考察涉及面、需求層次都比較復雜，使得考核指標難以科學定制。許多高校使用量化的標準，雖然表面上看是科學的，但如果對科研、論文、課時都做了量化且作為主要考核指標，那么量化考核只注重結果而不注重過程，對教職工個人的態(tài)度、歷史貢獻和將來的發(fā)展前景等因素考慮得少，使考核制度變得簡單化、線性化，甚至導致教師行為的短期化。
2.走過場的現(xiàn)象比較普遍，缺乏懲罰機制
許多高校，包括教職工本身對考核結果十分重視，卻對考核過程并不重視，導致考核工作并不是按照正常程序進行，考核時間過短，而優(yōu)秀指標的分配以“輪流坐莊”為主，且?guī)в姓疹櫟男再|，“優(yōu)秀不優(yōu)秀”的情況比較普遍，有些學校考核時忽視分層次、分職務進行考核，導致優(yōu)秀指標經常被高職稱高職務者獲得，這些情況致使優(yōu)秀的表彰意義大大下降，使考核不具備說服力，教職工的積極性也受到影響。而同時，基本合格、不合格的現(xiàn)象也比較少，管理者存在不得罪人的思想，其實對高校的工作開展是不利的，有些學校也有比較嚴厲的懲罰措施，但是很少得到執(zhí)行。
3.重物質獎勵，輕精神激勵
許多高校在福利方面做得比較好，可以說涵蓋了工作和生活方面，福利對全體教職工來說都是一樣的，但是教職工的需求卻是各有不同，管理者強調制度控制和物質刺激，忽視教職工積極性、主動性和創(chuàng)造性的調動，以及對個性發(fā)展和價值實現(xiàn)的追求，因此常常忽視與教職工的溝通，校領導與中層干部接觸比較頻繁，但是很少和基層教職工交流，一些教師座談會也流于形式，教師很少愿意在這樣的場合說出自己的真心話，沒有溝通就無法了解教師的具體需求，比如有些教師工作多年，沒有獲得相應的職稱或職務，或者不能在自己喜歡的崗位工作，都會導致工作熱情的下降，而這些是物質獎勵無法取代的。
綜上所述，高校的人力資源管理還處于起步階段，管理過程中的不足很多。筆者根據幾年的高校人力資源管理經驗，就此提出以下幾點看法。
�。�1）大力轉變思想觀念。傳統(tǒng)人事管理是建立在把人假設為“經濟人”的基礎上，更多的是看到人的自然屬性，比如物質需求。而“人”之所以為人，卻是因為人具有特殊的社會屬性，比如思想、溝通。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設的基礎上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。因此，只有實現(xiàn)觀念的轉變才能帶來管理方式的轉變，才能有管理目的和結果的轉變。
�。�2）真抓實干推行聘用制。按照“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘用、嚴格考核、合同管理”的原則，在高等學校工作人員中全面推行聘用（聘任）制度。學校根據學科建設和教學、科研任務的需要，科學合理地設置教學、科研、管理等各級各類崗位，明確崗位職責、任職條件、權利義務和聘任期限，按照規(guī)定程序對各級各類崗位實行公開招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘用。
（3）健全分配激勵機制。擴大學校分配自主權，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。根據“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“生產要素參與分配”的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內容的校內分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，提高學科帶頭人、骨干教師的待遇。
�。�4）開展科學的績效評估�？己耸且粋�客觀的過程，是對每一位教職員工工作業(yè)績的完成數量與質量進行考核的過程，需要由具體的數值來說話。而評估則是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對每一位教職員工來講，不同的工作性質，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有像工作態(tài)度、教學質量等要素也很難量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此，這就有必要讓其主管來評定。當然評定也需要用事實來說話，有根據可依，減少帶有偏見的主觀評定。為了讓績效考評能夠做到客觀公正，應該根據科學的工作說明書來確立每位教職員工的關鍵業(yè)績指標及考評辦法。
作為高校教師的一員，筆者希望我國高校能逐步建立科學健全的人力資源管理體系，充分發(fā)揮教師的教育主體作用，最大限度地開發(fā)教師的能力和潛能，從而推動高校建設的進一步發(fā)展。
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