淺析法國(guó)在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略演進(jìn)的動(dòng)因
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〔論文摘要〕觀察法國(guó)在華子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略演進(jìn)特點(diǎn)，可以發(fā)現(xiàn)，總體上它們的戰(zhàn)略角色在不斷變化和演變，依次經(jīng)歷了從戰(zhàn)略執(zhí)行者到戰(zhàn)略進(jìn)取者乃至戰(zhàn)略主導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變。法國(guó)在華子公司的營(yíng)梢自主權(quán)不斷增強(qiáng)的動(dòng)因究竟是什么?文章從內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面勸其進(jìn)行探討。
一、背景
隨著我國(guó)取消在華跨國(guó)公司的內(nèi)銷比例限制和在我國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，跨國(guó)公司在華子公司具備了產(chǎn)品內(nèi)銷的制度與市場(chǎng)條件，許多大型的法國(guó)跨國(guó)企業(yè)開始以中國(guó)國(guó)內(nèi)為主要目標(biāo)市場(chǎng)。截至2007年，在華的法企約有1800多家，其中大型跨國(guó)企業(yè)約占1/6。這些具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的大型企業(yè)對(duì)我國(guó)進(jìn)行大規(guī)模和系統(tǒng)化的投資，并且越來(lái)越注重將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在其在華子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略管理上。作為法國(guó)跨國(guó)公司在華投資的主要推動(dòng)者和受益者，在華子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)正由戰(zhàn)略性投資轉(zhuǎn)向在華的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)。在華子公司在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)體系中的角色隨成長(zhǎng)的不同階段發(fā)生著變化和演變，先后經(jīng)歷了從戰(zhàn)略執(zhí)行者到戰(zhàn)略進(jìn)取者乃至戰(zhàn)略主導(dǎo)者等角色的演變。同時(shí)，我國(guó)市場(chǎng)尚處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，環(huán)境尚不成熟，趨于經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡并且具有高度的不確定性。因此，開發(fā)并執(zhí)行適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)銷戰(zhàn)略成為在華子公司戰(zhàn)略管理的核心。
二、法國(guó)在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略演進(jìn)的動(dòng)因分析
作為跨國(guó)公司體系中的一個(gè)單元，在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的演進(jìn)受到內(nèi)部和外部因素的影響。內(nèi)部因素包括母子公司資源的輸入與輸出機(jī)制，子公司資源的共享與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在華子公司自身資源的積累與轉(zhuǎn)化機(jī)制;外部因素包括母國(guó)環(huán)境因素，中國(guó)的環(huán)境因素。
(一)在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略演進(jìn)的內(nèi)部因素
1.母子公司資源的輸人與輸出機(jī)制
建立海外子公司是母公司出于持續(xù)成長(zhǎng)的考慮，尋找能夠滿足其成長(zhǎng)所需資源的表現(xiàn)形式。發(fā)展海外市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是母公司成立子公司的主要?jiǎng)訖C(jī)。子公司通過(guò)在東道國(guó)獲取的市場(chǎng)信息，轉(zhuǎn)化為母公司的戰(zhàn)略資源。
母公司為海外子公司輸人其成長(zhǎng)與發(fā)展所需要的資源，既包括營(yíng)銷戰(zhàn)略所需要的有形資源，例如企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、資金、設(shè)備、一般原材料等，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略所需要的無(wú)形資源。無(wú)形資源往往是母公司的優(yōu)勢(shì)資源，也稱為“所有者優(yōu)勢(shì)”。無(wú)形資源包括母公司的品牌形象、管理模式、信息和產(chǎn)品技術(shù)。對(duì)在華子公司而言，無(wú)形資源是影響其營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，它決定著在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的成長(zhǎng)與發(fā)展。
2.子公司資源的共享與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
各海外子公司在不同的國(guó)家，根據(jù)不同的環(huán)境特點(diǎn)執(zhí)行不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略，但是它們具有以下共同特點(diǎn):它們由共同的所有權(quán)紐帶所連接;它們共享母公司的資源，例如品牌、信息、信貸等;它們作為一個(gè)整體，執(zhí)行共同的營(yíng)銷戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，獲取高額利潤(rùn)和減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并最終提高跨國(guó)公司的戰(zhàn)略核心力。
在華子公司擁有獨(dú)立的資源和能力，同時(shí)又與其他的海外子公司形成一個(gè)高度一體化的合作網(wǎng)絡(luò)，既能靈活地根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的需求組織生產(chǎn)，同時(shí)又能分享一體化制造和資源規(guī)模利用的益處。它們?cè)谀腹镜木W(wǎng)絡(luò)共享中獲取自身成長(zhǎng)與發(fā)展所需的優(yōu)勢(shì)資源。同時(shí)，隨著當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢(shì)的積累和本地市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，彼此間也進(jìn)行著內(nèi)部資源配置的競(jìng)爭(zhēng)。在這種子公司資源的共享與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，在華子公司的角色也因此發(fā)生變化，其營(yíng)銷戰(zhàn)略也因此不斷調(diào)整。
3.在華子公司自身資源的積累與轉(zhuǎn)化機(jī)制
在資源輸人與輸出過(guò)程之間，在華子公司要進(jìn)行資源的吸收和轉(zhuǎn)化。一方面，利用母公司為其構(gòu)建的戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施將在中國(guó)本地市場(chǎng)獲取的資源進(jìn)行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化后具有戰(zhàn)略導(dǎo)向意義的資源被輸出給母公司和中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)還要在母子公司系統(tǒng)內(nèi)部流動(dòng)和轉(zhuǎn)移。另一方面，還有一部分資源，被在華子公司通過(guò)當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)，積累和轉(zhuǎn)化為自身成長(zhǎng)和發(fā)展所需要的能力和當(dāng)?shù)鼗母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)?shù)鼗?jìng)爭(zhēng)能力和優(yōu)勢(shì)不斷的積累使在華子公司在跨國(guó)體系中的戰(zhàn)略地位日趨重要，在華子公司在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部獲取母公司優(yōu)勢(shì)資源的能力和優(yōu)先權(quán)也在一定程度上有所提高。最為重要的是，通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)知識(shí)的積累，在華子公司的競(jìng)爭(zhēng)能力提高，其營(yíng)銷戰(zhàn)略的自主權(quán)也將不斷提升。
影響在華子公司自身發(fā)展的因素眾多，其中在華子公司的戰(zhàn)略角色定位和在華子公司的自治狀況是最核心的因素。
White & Poynter(1984)利用產(chǎn)品、市場(chǎng)和附加值三維區(qū)分不同的子公司戰(zhàn)略角色。在華子公司可扮演微型復(fù)制者、銷售衛(wèi)星型、合理化制造者、產(chǎn)品專家型和戰(zhàn)略獨(dú)立型子公司等角色。微型復(fù)制品型子公司是母公司的縮影，它生產(chǎn)和銷售公司產(chǎn)品系列中的某些產(chǎn)品或與母公司產(chǎn)品系列有關(guān)的產(chǎn)品;銷售衛(wèi)星型子公司不參與制造，僅僅負(fù)責(zé)銷售母公司或其他子公司制造出來(lái)的產(chǎn)品，有時(shí)候也會(huì)從事某些包裝或簡(jiǎn)單加工等業(yè)務(wù);合理化制造者子公司為多國(guó)市場(chǎng)或全球市場(chǎng)市場(chǎng)零部件或成品�？鐕�(guó)公司采取合理化制造者型子公司模式的前提是，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，例如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、區(qū)位因素有利于集中生產(chǎn)與服務(wù)幾個(gè)市場(chǎng);產(chǎn)品專家型子公司為多國(guó)市場(chǎng)或全球市場(chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售有限的產(chǎn)品系列。母公司對(duì)它所確立的產(chǎn)品實(shí)行戰(zhàn)略控制，子公司在研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售方面完全獨(dú)立自主;戰(zhàn)略獨(dú)立型子公司擁有大量資源，并且可以自由地為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、多國(guó)市場(chǎng)或全球市場(chǎng)開發(fā)新的業(yè)務(wù)系列。在進(jìn)入全球市場(chǎng)或者開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，子公司具有完全的自主權(quán)。
(二)法國(guó)在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略演進(jìn)的外部因素
1.母國(guó)的環(huán)境因素
法國(guó)整體環(huán)境對(duì)在華子公司的發(fā)展也有間接影響，它會(huì)影響母公司的全球化戰(zhàn)略取向，進(jìn)而對(duì)在華子公司營(yíng)銷戰(zhàn)略使命和營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)提出新的目標(biāo)。同時(shí)，法國(guó)與中國(guó)之間的文化差異對(duì)在華子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略起著不可忽略的作用。
另外，法國(guó)政府的鼓勵(lì)政策積極也有效地影響著在華子公司的戰(zhàn)略。去年11月25日至27日法國(guó)總統(tǒng)薩科齊對(duì)中國(guó)的國(guó)事訪問(wèn)，其簽署的20多個(gè)合作文件使在華的大型法企成了最直接的受益者。與此同時(shí)，為鼓勵(lì)更多的法國(guó)企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，法國(guó)政府推出一系列務(wù)實(shí)措施:將中國(guó)列為5個(gè)重點(diǎn)出口市場(chǎng)之一;實(shí)施對(duì)華貿(mào)易行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)法國(guó)企業(yè)加盟開拓中國(guó)市場(chǎng)計(jì)劃;提供開放中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)用信息等。
2.中國(guó)的環(huán)境因素
中國(guó)的環(huán)境包括市場(chǎng)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和自然地理環(huán)境，等等，影響著在華子公司的成長(zhǎng)與發(fā)展。中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，直接影響著在華子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略的管理與執(zhí)行。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)總量規(guī)模不斷擴(kuò)大，我國(guó)市場(chǎng)在跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略地位不斷提高。能否迅速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的份額，對(duì)于跨國(guó)公司增強(qiáng)其全球競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。同時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)部也處在迅速分化和變化之中，區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展差距的拉大、居民人均收入的增加和收入分配差距的擴(kuò)大，導(dǎo)致市場(chǎng)需求日趨多樣化。與此同時(shí)，在華法企不僅面臨著中國(guó)本土企業(yè)日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，更面臨著眾多的在華跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于多元化的程度不斷加深。這些因素，都驅(qū)動(dòng)著法國(guó)在華子公司調(diào)整其戰(zhàn)略。
三、結(jié)語(yǔ)
同其他任何戰(zhàn)略一樣，企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略要具備環(huán)境適應(yīng)性、資源匹配性和目標(biāo)導(dǎo)向性。一旦營(yíng)銷戰(zhàn)略成了企業(yè)的戰(zhàn)略核心，成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略能夠適應(yīng)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，并最終達(dá)成企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)。受到內(nèi)外部因素的影響，法國(guó)在華子公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略雖然受制于母公司整體的戰(zhàn)略取向，但是它可以積極尋求內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的信息和資源，并且其演變的方向在很大程度上取決于自身對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)能力、經(jīng)驗(yàn)積累能力和調(diào)試能力。
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