證券公司激勵(lì)機(jī)制研究
證券公司中國企的薪酬激勵(lì)制度非常死板，而且有“領(lǐng)導(dǎo)怎樣都合理，員工的訴求都必須在制度下”的雙重標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上對于優(yōu)秀員工，應(yīng)在激勵(lì)政策上就設(shè)計(jì)靈活的方案。以下是yjbys小編為您整理的證券公司激勵(lì)機(jī)制研究，希望能提供幫助。
一、證券公司薪酬激勵(lì)制度中的主要問題
1.人力結(jié)構(gòu)依據(jù)編制區(qū)別對待員工
經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是證券公司的業(yè)務(wù)基石，也是公司利潤的主要來源。在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中，證券公司通常的人力結(jié)構(gòu)是編制員工和營銷員工。編制員工由公司人力資源管理，擁有較好的福利待遇，相當(dāng)于“自己人”。
營銷員工雖然也與公司簽訂了勞動(dòng)合同(這與之前的勞務(wù)派遣模式完全不同)，但是在公司內(nèi)部一直被區(qū)別對待，薪資、待遇、福利都相差較大，甚至人力資源部都不把他們納入自己的管理范圍，而是由分支機(jī)構(gòu)或分管經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的部門自行管理。
編制員工與營銷員工在工資結(jié)構(gòu)和考核辦法上有區(qū)別，這本無可厚非，因?yàn)楣ぷ鞯闹饕獌?nèi)容也不同。但是對于證券公司里普遍年輕化的員工來說，比福利待遇的差異更難以接受的是缺失“公平的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)”，這將直接影響他們的工作效率和職業(yè)選擇。
2.客戶所有制引發(fā)分配不均
從證券公司的客戶結(jié)構(gòu)分析，分為存量客戶和經(jīng)紀(jì)客戶。存量客戶指的是，證券公司歷史積累的客戶和沒有明確經(jīng)紀(jì)關(guān)系的客戶。經(jīng)紀(jì)客戶指的是由員工開發(fā)的客戶，也就是有經(jīng)紀(jì)關(guān)系的客戶。員工對有經(jīng)紀(jì)關(guān)系的客戶可以拿到提成獎(jiǎng)勵(lì)，這也是工資的重要組成部分。這兩類客戶的比例，在不同證券公司相差較大，但是基本上存量客戶數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)紀(jì)客戶。因?yàn)樵缙谧C券公司憑借壟斷優(yōu)勢，幾乎不需要有市場化的行為就可以獲得客戶，除了提供交易通道和基本的咨詢，無須提供更多的服務(wù)。
在這個(gè)環(huán)境下，證券公司積累了大量的存量客戶。一般情況下，員工能提供較好服務(wù)質(zhì)量覆蓋的客戶比例是1:300，這也是大多數(shù)員工的服務(wù)極限。但是存量客戶目前的員工維護(hù)比例是1:1000到1:8000，這樣的比例顯然捉襟見肘，與客戶不斷增長的投資服務(wù)需求極不匹配。正常的邏輯下，為了滿足客戶的需求，穩(wěn)定企業(yè)利潤，那么或者增加系統(tǒng)服務(wù)，或者增加人工服務(wù)，將服務(wù)覆蓋面提高。
但是系統(tǒng)服務(wù)只適合服務(wù)一般性客戶，對核心客戶的個(gè)性化需求的滿足，還是要靠人工服務(wù)完成。但是目前大多數(shù)證券公司的做法是，由于受到編制限制，寧可選擇服務(wù)能力達(dá)不到客戶要求，也不愿意增加人力。營銷員工雖然不受限制，但是公司將存量客戶視為“公有制”，不能將存量客戶分配給營銷員工維護(hù)，也不能給相應(yīng)的薪酬激勵(lì)。
3.激勵(lì)方式單一
證券公司對員工的激勵(lì)方式：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)多，精神獎(jiǎng)勵(lì)少;短期獎(jiǎng)勵(lì)多，長期獎(jiǎng)勵(lì)少。單一的激勵(lì)方式只能短期刺激員工，不能滿足員工長期職業(yè)規(guī)劃的需求，也難以留住好員工。高知人才有理想，有抱負(fù)，有一顆不安分的心。在一個(gè)混沌環(huán)境下，那些心懷理想的年輕人渴望更大的平臺(tái)和更好的待遇，人才開始流失;而那些安于現(xiàn)狀的人，則可能慢慢陷入平庸。
可見，為高知人才創(chuàng)造一個(gè)良好的職業(yè)環(huán)境和激勵(lì)政策，可以有效的促進(jìn)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，甚至是推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。在證券業(yè)，新知識(shí)的重要程度甚至不亞于資源。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，對員工投入培訓(xùn)之類的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅見效慢，而且有可能員工學(xué)成之后眼界開闊要跳槽，這是在為他人做嫁衣。實(shí)際上這樣的想法是非常鼠目寸光的。有志青年在這里只能獲得好收入?yún)s不能實(shí)現(xiàn)能力的提升，一定會(huì)選擇離開，想單方面靠物質(zhì)留住高知人才是行不通的。
在這一點(diǎn)上，保險(xiǎn)公司顯然高明的多，他們的薪酬激勵(lì)政策中很早就加入了培訓(xùn)激勵(lì)，對提高人力資本的效率效果顯著。銀行業(yè)也一直保留這樣的傳統(tǒng)，當(dāng)員工達(dá)到一定級(jí)別，會(huì)有免費(fèi)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工提高職業(yè)素養(yǎng)。
二、造成證券公司激勵(lì)機(jī)制不合理的原因
1.體制的影響
證券行業(yè)雖然已經(jīng)發(fā)展了20余年，但是總體而言還是非常年輕的行業(yè)。在很多問題上缺乏經(jīng)驗(yàn)，如果照搬成熟市場的做法則受到體制的影響，往往是“看上去很美”，但是難以落地應(yīng)用。
2.證券公司市場化程度不高
證券公司多是國企體制，具有鮮明的國企風(fēng)格，市場化程度相對較低。新制度、新政策推進(jìn)速度慢，創(chuàng)新意識(shí)不足，歷史遺留問題多。
三、對證券公司激勵(lì)機(jī)制改革的建議
證券公司的“黃金年代”早已一去不復(fù)返。證券公司間競爭激烈，而且這種強(qiáng)烈的對抗性并不僅限于行業(yè)內(nèi)部，也來自行業(yè)外部——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入證券行業(yè)給傳統(tǒng)證券公司的沖擊可能會(huì)更大，甚至是顛覆性的。如果證券公司要保護(hù)好自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，在穩(wěn)定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上開拓創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長點(diǎn)，那么就必須在調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的同時(shí)，調(diào)整配套的激勵(lì)機(jī)制，激活現(xiàn)有員工，吸引外部人才。激勵(lì)機(jī)制的改革，某種程度上依賴于客戶所有制的改革，而客戶所有制的改革，需要深入理解社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)理論，并以此為指導(dǎo)。
1.社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)理論的基本特征
市場經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相對應(yīng)，理解社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)理論的基本內(nèi)涵需從計(jì)劃與市場兩個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)識(shí)：
首先，計(jì)劃和市場都是資源配置的經(jīng)濟(jì)手段;其次，計(jì)劃和市場兩種手段在調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的活動(dòng)各有長處，也各有缺陷。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以計(jì)劃為基礎(chǔ)性方式配置資源，可以快速、有效地解決國民經(jīng)濟(jì)整體性、協(xié)調(diào)性等宏觀問題，但對微觀主體的利益激發(fā)等顯得缺乏足夠的靈敏性;市場經(jīng)濟(jì)以市場為基礎(chǔ)性方式配置資源，它以利潤為動(dòng)力，激發(fā)微觀主體積極性，實(shí)現(xiàn)微觀層面有效盤活和高效配置資源，但其在宏觀協(xié)調(diào)層面表現(xiàn)得無能，存在配置公共產(chǎn)品失靈等不足。改革開放初期，我國從基本經(jīng)濟(jì)制度設(shè)計(jì)、立法層面始終給予非公有制經(jīng)濟(jì)不斷擴(kuò)大的發(fā)展空間。
漸進(jìn)式改革所有制結(jié)構(gòu)，逐漸允許個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)、涉外經(jīng)濟(jì)作為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充，明確各種非公有制經(jīng)濟(jì)參與社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的合法性。2005年，我國非公有制經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的GDP占全國總量的65%;2006年底，非公有制企業(yè)數(shù)占全國注冊企業(yè)總數(shù) 95.7%，從業(yè)人員占比84.0%。
2.社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)理論及實(shí)踐
對證券公司激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)客戶是證券公司的寶藏，讓客戶沉睡無疑是對資源的浪費(fèi)。以北京某證券營業(yè)部為例，存量客戶 (公共客戶)占85%，存量客戶服務(wù)人員僅5人;經(jīng)紀(jì)關(guān)系客戶(私有客戶)占15%，經(jīng)紀(jì)關(guān)系客戶服務(wù)人員(客戶經(jīng)理)近30人。這導(dǎo)致營業(yè)部資源的極端不匹配：一方面大量的客戶無人維護(hù)，另一方面客戶經(jīng)理由于缺少客戶資源，不得不采用各種低效的方式，在外面尋找新客戶。
因此，證券公司要發(fā)揮存量客戶資源優(yōu)勢，必須對存量客戶的所有制進(jìn)行改革，建立存量客戶與員工之間的服務(wù)關(guān)系和激勵(lì)機(jī)制，從而激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)營業(yè)部客戶與人力資源的互相匹配。
3.對證券公司激勵(lì)機(jī)制改革的建議
首先，應(yīng)用社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)理論，解放思想，實(shí)行客戶所有制改革，讓每一名客戶都有人維護(hù)，充分發(fā)揮客戶資源優(yōu)勢，激勵(lì)員工服務(wù)客戶的積極性;
其次，雖然證券公司幾乎每年都會(huì)調(diào)整考核目標(biāo)和激勵(lì)政策，但是關(guān)注短期業(yè)績的核心理念卻根深蒂固。時(shí)代變了，制度應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對于不同層級(jí)的員工，長與短的概念也是不同的。級(jí)別越低的員工越在意激勵(lì)的及時(shí)兌現(xiàn)。
因此在設(shè)計(jì)政策時(shí)，對他們的激勵(lì)時(shí)間就應(yīng)該盡可能的縮短，而不是今年的工作，明年獎(jiǎng)勵(lì)。而級(jí)別高，收入高的老員工，更看重長遠(yuǎn)的發(fā)展，就應(yīng)該給他們穩(wěn)定的條件。如晉升的渠道，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高收入中基本工資的比重等等。
再次，激勵(lì)的方式應(yīng)該更豐富，增加人性化津貼，環(huán)境津貼，年假補(bǔ)償?shù)取?/p>
最后，證券公司中國企的薪酬激勵(lì)制度非常死板，而且有“領(lǐng)導(dǎo)怎樣都合理，員工的訴求都必須在制度下”的雙重標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上對于優(yōu)秀員工，應(yīng)在激勵(lì)政策上就設(shè)計(jì)靈活的方案。對企業(yè)發(fā)展有貢獻(xiàn)的，應(yīng)該可以破格享有更長的帶薪假期�？梢該碛歇�(dú)立的辦公室，可以自己設(shè)計(jì)辦公環(huán)境的布置。
我們總認(rèn)為金融行業(yè)必須在一個(gè)比較死板的環(huán)境下才符合，但是實(shí)際上，我們應(yīng)對業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)，對環(huán)境是比較寬松的，這樣才能給高知人才一個(gè)輕松的心態(tài)，而不是更大的壓力。激勵(lì)是管理的核心，滿足員工工作時(shí)提出的需求，這是在促進(jìn)他們發(fā)揮更大的作用，這樣的成本投入是有價(jià)值的。
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