民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略論文提綱
目前民營企業(yè)要想做大做強，必須在戰(zhàn)略思路和實踐方面超前于普通企業(yè)，只有這樣民營企業(yè)才能在未來的競爭中立于不敗之地。
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內涵
企業(yè)根據自身所面臨的外部環(huán)境和自身的優(yōu)勢，基于自身利益和可持續(xù)發(fā)展目標，在有效協(xié)調自己與社會的相互關系的基礎上，從全方位的綜合因素出發(fā)，對自己的生產經營和資本經營所進行的自主選擇和自我設計，即為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。德魯克曾簡單的說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題就是回答“企業(yè)是什么?企業(yè)的未來應該是什么樣”的問題。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用
(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)行動的指南
企業(yè)的任何行動都得服務于它的戰(zhàn)略，不能在戰(zhàn)略產生之后還跟著熱點走。前一段時間部分民營企業(yè)不切合實際，“納米”熱了跟著“納米”走、“網絡”熱了跟著“網絡”走、“生物工程”熱了跟著“生物工程”走，炒到最后，只有概念而沒有產品。
(二)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是約束企業(yè)的短期行為與長期行為的主要規(guī)范
目前因部分民營企業(yè)沒有制訂長期發(fā)展規(guī)劃，所以對職業(yè)經理人就沒有這項考核的指標，經理人只顧企業(yè)的眼前利益，拼設備、耗資源，從不考慮企業(yè)長期的發(fā)展問題，這樣就造成企業(yè)的短期行為。
(三)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經營活動的自覺行為所依據的基礎
企業(yè)在經濟活動中無論采取什么樣的自主行為，其行為的依據都是這個發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的制定要有科學性而不要有隨機性，一旦企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂后，它就會作為企業(yè)未來很重要的判斷企業(yè)經營行為和選擇經營方向的一種基本依據。部分民營企業(yè)的法人治理結構不健全，決策權往往集中在老板一個人的手中，因此極易造成決策失誤。
總的來說，要制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須把它作為企業(yè)行為的基礎，判斷企業(yè)行為是否合理的依據就是它。從管理制度的觀點來講，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就不只是目標，發(fā)展戰(zhàn)略實際上就是規(guī)定了一個企業(yè)在未來一個時期內，確定企業(yè)應該怎么走。
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內容的研究與制定
近兩年的經濟情況表明，中國已進入“過剩經濟”時代，資源不像以前那樣容易獲取，市場趨于飽和狀態(tài)，這就要求中國的民營企業(yè)在面臨權力構造、市場培養(yǎng)、能力形成、世貿沖擊四重壓力下尋找和制定適合企業(yè)自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略，從而保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此民營企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略應從產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、資本融通發(fā)展戰(zhàn)略、資本運營發(fā)展戰(zhàn)略等六個方面來綜合考慮。
(一) 產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇，首先要明確企業(yè)在未來的產業(yè)定位上是搞一個產業(yè)、還是搞多個產業(yè)，即選擇專業(yè)經營、還是多元化經營戰(zhàn)略;其次還要考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的地域選擇范圍問題。
1.發(fā)展戰(zhàn)略經營領域的選擇。海爾集團總裁張瑞敏認為，“中國企業(yè)的問題木在于需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有搞多元化的能力”。也就是說企業(yè)是否走多元化經營戰(zhàn)略的道路，應取決于當時企業(yè)的成長期和成長環(huán)境。如果企業(yè)處于成熟期，同時該企業(yè)目前發(fā)展的產業(yè)擁有擴張的力度和發(fā)展的空間，那么這個企業(yè)就完全可由專業(yè)經營走向多元化經營發(fā)展戰(zhàn)略。
2.發(fā)展戰(zhàn)略地域范圍的選擇。(l)同行業(yè)領先企業(yè)。在行業(yè)前景看好的條件下，應堅持走專業(yè)化經營發(fā)展戰(zhàn)略，并不斷擴大經營規(guī)模，在經營地域上不斷擴展，從局部到全國，從全國到跨國;在行業(yè)前景不看好的情況下，應選擇多元化經營發(fā)展戰(zhàn)略，選擇相關性較高的目標進人，并逐漸實現(xiàn)在目標行業(yè)內居領先地位。(2)全國范圍內的領先企業(yè)。這類企業(yè)首選戰(zhàn)略應該是跨國經營，將其在中國積累的能量擴展到可釋放的國家或地區(qū)。(3)經營狀況一般的企業(yè)。這類企業(yè)應該堅守自己現(xiàn)有的行業(yè)領域和地區(qū)范圍，選擇同行業(yè)中的領先企業(yè)作為標桿，主動地運用標桿瞄準策略，使自己在現(xiàn)有的行業(yè)領域或地域范圍內獲得較好的市場地位。(4)面臨困境的企業(yè)。這類企業(yè)的戰(zhàn)略絕大多數(shù)是分離、重組、出售或破產清算，也就是說需要重新調整產業(yè)定位。
(二)市場發(fā)展戰(zhàn)略
所謂市場發(fā)展戰(zhàn)略，實際就是企業(yè)開拓和爭奪市場的全部措施和手段的總和，其措施和手段主要表現(xiàn)在以下四個方面。
1.搶占統(tǒng)治權。搶占統(tǒng)治權的目標是爭奪市場“領導權’戰(zhàn)者是取得市場及產業(yè)壟斷權。杜邦公司經過15年艱辛的科學研究之后，終于發(fā)明了一種真正的人造纖維一尼龍，該公司立即投入了所有的資源來搶占統(tǒng)治權，它開始建造一家又一家的化學工廠，并在傳媒上大作廣告，因此杜邦公司創(chuàng)造了一個前所未有的產業(yè)——塑膠業(yè)。中石化集團、中石油集團，近期在全國的各大、中。小城市加速建立加油站，其目的就是搶占市場統(tǒng)治權，抵御我國加入WTO后，國外同行業(yè)搶占我國市場的風險。
2.模仿與柔道。模仿與柔道的思路是在原創(chuàng)者留下疏漏的地方入手進行攻擊，從而占領市場。巧妙的“模仿”也是一種創(chuàng)新，因為它比原來的創(chuàng)新者更好地理解了創(chuàng)新的真正含義。個人計算機原是蘋果公司的設想，但IBM公司利用這一設想著手設計了一種成為個人計算機行業(yè)的標準機器，以求壟斷或至少是控制整個領域，結果就產生了PC機。“柔道”的戰(zhàn)略是用巧力以柔克剛。早在1947年，美國的貝爾實驗室就意識到晶體管即將取代真空管，當美國的各大制造商們還沒有做好轉化晶體管的產品時，日本索尼公司以2.5萬美元的低價從貝爾實驗室的手中購得了晶體管的制造和銷售權，最終占領了美國的收音機市場，索尼公司利用同樣的戰(zhàn)略進軍電視機、攝像機的市場。
3.構筑要塞。“構筑要塞”的目的則在于“固守陣地”，使自己免遭外來者的挑戰(zhàn)和入侵，其主要戰(zhàn)術為“關卡戰(zhàn)術”、“技術戰(zhàn)術”、“市場戰(zhàn)術”。將“漢堡’做進標準的生產線，讓全世界的人吃到味道完全一樣的“漢堡”和“乃昔”，這就是麥當勞的標準，誰想用麥當勞這個標準，誰就需要付給麥當勞錢，也就是說麥當勞設置了這個關卡。另外，利用技術專利和特殊的銷售手段，也可為企業(yè)構筑要塞。傳播百年口味和美國百年文化，這就是風魔全球的可口可樂飲料，可口可樂公司自1886年就設置了由14種原料組成的可口可樂配方的關卡。
4.創(chuàng)造新客戶。創(chuàng)造新客戶是～種商業(yè)新策略，主要目的在于推出“創(chuàng)新”。其主要手段：(1)創(chuàng)造實用性。如網絡為人們提供了一種新的服務方式和消費方式;(2)利用價格的優(yōu)勢。中國聯(lián)通用戶的增加，主要是價格優(yōu)勢的體現(xiàn);(3)動態(tài)調整。“顧客就是上帝”，我們必須站在消費者的立場來調整我們的銷售和服務思路;(4)滿足客戶的價值觀。實施品牌戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略，讓客戶覺得值。
(三)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略
技術創(chuàng)新是指企業(yè)將新的知識與技術用于企業(yè)的生產經營之中，以創(chuàng)造和實現(xiàn)新的經濟價值。企業(yè)利潤的活動，即科技成果商業(yè)化和產業(yè)化的過程。技術創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)對所要實施的技術創(chuàng)新活動的總體謀劃，它具有全面性、方向性和長遠性的特征，其內容包括：
1.產品創(chuàng)新戰(zhàn)略。產品創(chuàng)新是企業(yè)最重要、最基本的技術創(chuàng)新。其步驟為：一是市場調研。通過市場調研可以了解到用戶到底需要什么功能?用戶的需求是顯在的、還是潛在的?用戶的需求是上升、還是下降?需求的分布如何?等等;二是產品創(chuàng)意開發(fā)。企業(yè)從各個創(chuàng)意源中搜索，選擇符合用戶需求的產品創(chuàng)意進行綜合評估;三是新產品實體開發(fā)。其內容為新產品實體設計、試制及產品的延伸;四是新產品商品化開發(fā)。其目的是將所開發(fā)的新產品變?yōu)槭袌錾峡梢凿N售的商品，實現(xiàn)馬克思所稱的“驚險一跳”。
2.工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略。工藝創(chuàng)新的目的是保障產品功能、質量、結構、投入產出比及規(guī)模的要求;經濟合理性的要求;產品可靠性的要求。
3.高新技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。高新技術創(chuàng)新是將高技術成果商業(yè)化，采用高新技術開發(fā)和生產市場所需的產品。高新技術創(chuàng)新成功的關鍵因素：一是企業(yè)要有富有創(chuàng)新精神的領航帶路人;二是企業(yè)要掌握“核心技術”和“根部技術”;三是企業(yè)要擁有掌握“核心技術”和“根部技術”的人才;四是企業(yè)內部要建立有效的激勵機制;五是項目選擇是關鍵中的關鍵;六是企業(yè)盡可能地得到風險投資資金的支持;七是較快地進入市場;八是加強技術服務。
(四)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
正確的實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是駕御好一個組織的最基本的手段。目前民營企業(yè)的領導人花在人的管理與進行人事決策上的時間，遠遠超過花在其他工作上的時間，因為沒有任何別的決策所造成的后果及影響，會像人事決策與管理上出現(xiàn)的錯誤那樣持久而難以消彌，這也是民營企業(yè)所面臨共性的問題。因此，要下大力氣解決好以下五個方面的問題。
l.工作能力與企業(yè)文化相結合。這就一方面要求提高員工的工作能力，另一方面還要求不斷提高企業(yè)文化，所以企業(yè)在培訓員工上必須要考慮到這兩個方面的問題。伸為憲法》也好、《遠大宣言》也罷，都是將企業(yè)的文化納入到企業(yè)的管理之中，其目的就是確保員工融入獨立的企業(yè)文化體系之中。
2.引進與培養(yǎng)相結合。我們的民營企業(yè)往往用很高的條件去引進外邊的人來，其后果會造成引進與培養(yǎng)中出現(xiàn)不利于調動員工積極性的負作用，實際企業(yè)的內部就有這樣的人才，其實一些國際著名的公司是極其注重培養(yǎng)內部人才的。
3.流動與引進相結合。企業(yè)人員相對的流動則會促進新的企業(yè)文化的形成，可以給企業(yè)帶來新的活力和生機，但流動過速會對企業(yè)造成不利的影響。
4.工作性管理和非工作性管理相結合。要將員工融入于企業(yè)之中，就要對員工非工作性的活動有所了解，甚至進行管理。目前部分民營企業(yè)在放長假期間寧可拿錢組織員工搞一些集體活動，這對一些關鍵性的人員尤為重要。
5.人力資本管理與普通員工管理相結合。將企業(yè)的“人員”轉變成“人才”，也就是說將企業(yè)的每位員工的能量盡量釋放出來，這就要求人力資本管理與普通員工管理相結合，二者不可忽視。
(五)資本融通戰(zhàn)略
資本既包括債務資金，也包括資本資金，而資本融通既是債務資金的融通，也是資本資金的融通。所以資本的融通戰(zhàn)略要處理好以下三種關系：
1.債務資金與資本資金的`關系。債務資金與資本資金形成了企業(yè)的資產。如果這兩個關系處理不當，對企業(yè)就會有消極的影響。因為債務資金過高時，往往債務會拖死這個企業(yè)，如韓國大宇汽車的資產負債率超過300%以上，企業(yè)出現(xiàn)危機時，債權人立刻出面干擾，要求撤回資金，造成企業(yè)因資金的短缺而被迫停產;另一方面，還會造成企業(yè)為銀行打工的局面。當然，資本資金太高，往往體現(xiàn)在社會資金 的利用似乎沒有達到應有的效用，對社會的資源利用率不高。
2.不同種類的債務資金的相互關系。企業(yè)債務有銀行債務、財政債務、公眾債務、社團債務、法人債務等。其中銀行債務和財政債務的風險要小一些，但是公眾的債務風險要高一些。同時，從使用的成本看，銀行債務的成本要比公眾債務的成本小。另外，從對內債和外債的風險分析看，因為外債受匯率的影響，而且外債到期必須還，因此外債的風險比內債要大一些。但不同債務之間的關系要處理好，最好是不同債務之間形成一定的合適比列。
3.不同種類資金的相互關系。一般來說，資本金的構成由法人、機構和自然人共同出資是比較合理的，但同時還必須考慮到資本金的集中度和分散度的比例關系。目前，國內的國有控股上市公司一股獨大的局面普遍存在，國有股減持勢在必行;另一方面，民營企業(yè)老板的股權過于集中的局面也必須相對的改變，這樣可使民營企業(yè)的產權結構更加趨于合理。實際上把處理好資本金的關系，作為搞好企業(yè)內部的產權結構及健全法人治理結構的切入點，這樣就可以形成良好的企業(yè)制度。
(六)資本運營戰(zhàn)略
企業(yè)要加速發(fā)展，就應當由生產經營的領域擴展到資本運營的領域。對于民營企業(yè)的老板，就應當由“企業(yè)家”轉變成“資本家”。東方集團快速發(fā)展的成功經驗，就是走了一條從最初的房地產業(yè)、企業(yè)上市、資產重組、最后涉足金融領域的道路。一般來講，資本運營戰(zhàn)略的選擇實際上涉及到以下幾個問題：
1.資本運營的目標。資本運營的目標：一是為企業(yè)體制和企業(yè)生產結構服務的目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中都會涉及到自己的體制改革和結構調整的問題，因而要利用資本運營為自己的改革和結構調整服務;二是為生產經營服務的目標。部分企業(yè)為了擴張自己的生產經營，搞資本運營是一條快速的捷徑;三是為企業(yè)的利潤增長直接服務。買賣企業(yè)也好，甚至進入資本市場炒股也好，就是為了直接使利潤增長。
2.資本運營的方式。資本運營的方式有兩種：一是資產重組;二是資本交易。如果為了實現(xiàn)改制、結構調整和為自己的生產經營服務為目標，那么往往就選擇資產重組的方式;如果要是為了直接獲取利潤，那么就選擇資本交易的方式。 3.塑造資本運營的平臺。如果沒有資本運營的平臺，就很難搞好資本運營這項工作，所以搞好資本運營就要塑造適合企業(yè)自身特點的資本運營平臺。建立資本運營的平臺有三個方面的措施：一是進入并控股金融機構;二是擁有相應數(shù)量的上市公司;三是進入并控股相應的基金。這樣就給資本運營做好了進口和出口的準備。
總之，以上六個方面淺談了民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與制定，同時在制定民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，還要考慮民營企業(yè)所面臨的發(fā)展前景，一是加入WTO的規(guī)則肯定對民營企業(yè)經濟會有良好的影響;二是國企改革也直接關系到民營企業(yè)的發(fā)展;三是西部開發(fā)給民營企業(yè)帶來新的機會;四是北京申奧的成功給民營企業(yè)帶來新的商機。因此，民營企業(yè)要認認真真地研究和切合實際地制定本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而確保民營企業(yè)能夠健康良性的發(fā)展。
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