團(tuán)隊(duì)管理論文修改

　　虛擬團(tuán)隊(duì)指由分散在不同地方甚至是不同大陸的,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的群體。群體成員一般所擁有的背景、技能、知識(shí)不同,具有高度的知識(shí)的互補(bǔ)性、技能的跨職能性和信息的差異性。它除了具有一些實(shí)體團(tuán)隊(duì)的特性,如團(tuán)隊(duì)成員之間有高度的相互依賴性,團(tuán)隊(duì)內(nèi)具有執(zhí)行不同職能的成員之外,還有一些其他的特性:分權(quán)、網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)、相對(duì)獨(dú)立性、柔性等。

　　虛擬團(tuán)隊(duì)可以快速形成一個(gè)超級(jí)組織,可以滿足現(xiàn)代市場(chǎng)對(duì)迅速反映的要求,可以最充分地表現(xiàn)組織的整合優(yōu)勢(shì),并不斷進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)組織互動(dòng)重組。因此虛擬團(tuán)隊(duì)成為最有發(fā)展?jié)摿Φ慕M織方式,但是在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐中存在很多問(wèn)題:

　　1、互相信任是虛擬團(tuán)隊(duì)形成的基礎(chǔ)和關(guān)鍵,而且必須在開(kāi)始時(shí)快速地建立高度的信任,因?yàn)樾〗M成員沒(méi)有時(shí)間以緩慢的形式進(jìn)行發(fā)展。但是成員分散各地,相隔很遠(yuǎn),從一開(kāi)始就接觸很少,相互交流是通過(guò)冰冷的網(wǎng)絡(luò)工具,沒(méi)有相互間的面對(duì)面交流和非正式交流,建立信任無(wú)異于空中樓閣。如何使分散在各地的成員快速建立相互信任,是虛擬團(tuán)隊(duì)管理中的難點(diǎn)。

　　2、虛擬團(tuán)隊(duì)成員由于分散在不同的地方,相互交流比較少,而且主要是正式交流,缺少對(duì)形成團(tuán)隊(duì)凝聚力至關(guān)重要的非正式交流以及互動(dòng),使得團(tuán)隊(duì)建立在不是很牢靠的基礎(chǔ)之上,可能導(dǎo)致成員歸屬感很淡。虛擬團(tuán)隊(duì)的組建是以利益為基礎(chǔ)的,缺少比較強(qiáng)的感情聯(lián)結(jié),一旦出現(xiàn)挫折,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有困難,可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分崩離析,難以面臨更大的挑戰(zhàn)。

　　3、如何對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的進(jìn)行激勵(lì),如何調(diào)動(dòng)成員的積極性和創(chuàng)造性。虛擬團(tuán)隊(duì)的成員一般

　　都是高素質(zhì)人員,除了物質(zhì)激勵(lì)以外,更看重非物質(zhì)激勵(lì)方式。這樣就要求開(kāi)發(fā)更多的激勵(lì)工具,提高員工的積極性。

　　4、成員相隔太遠(yuǎn),難以相互影響,難以象實(shí)體團(tuán)隊(duì)一樣形成互相鼓勵(lì)互相競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。成員也難以從別人那兒學(xué)習(xí)到有用的知識(shí),也不可能相互幫助。這樣就無(wú)法提高工作效率,也不易提高成員的知識(shí)和能力。

　　5、團(tuán)隊(duì)成員以自我管理為主,組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化,不再具有很明顯的科層結(jié)構(gòu)。管理者應(yīng)該看成是服務(wù)者和創(chuàng)新者,扮演的是教練、導(dǎo)師和聯(lián)絡(luò)人的角色,有時(shí)可由不同的團(tuán)隊(duì)成員分別擔(dān)任。員工應(yīng)該看成是知識(shí)工作者。沒(méi)有權(quán)威人物來(lái)發(fā)布命令和監(jiān)督控制,團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)平等協(xié)商來(lái)取得共識(shí)。這些提高了對(duì)管理的要求,管理的思想和方法必須有較大的革新。

　　6、管理者和協(xié)調(diào)者可能存在問(wèn)題:如不是太了解成員不同的語(yǔ)言和文化,不知道如何消除成員之間的文化差異(例如種族、宗教、政治和社會(huì)體系)所導(dǎo)致的沖突和誤解;團(tuán)隊(duì)面對(duì)面交流減少,無(wú)法接收到他們的非語(yǔ)言信息如手勢(shì)、動(dòng)作等,因此了解他們的真實(shí)想法,協(xié)調(diào)他們的不同意見(jiàn)這些基本管理內(nèi)容都要求管理者的管理協(xié)調(diào)能力很高。

　　7、虛擬企業(yè)雖然可以迅速做大,但是可能導(dǎo)致成員對(duì)整體目標(biāo)不是很明白,也沒(méi)有共同的團(tuán)隊(duì)宗旨和愿景,更難以談及一定的團(tuán)隊(duì)文化。如何保證每個(gè)成員能同心協(xié)力向共同的目標(biāo)努力是管理實(shí)踐上非常棘手的問(wèn)題。成員可能對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不同,也可能懷有異心,如果目標(biāo)出現(xiàn)偏差,很難進(jìn)行控制。

　　8、有些資源無(wú)法有效共享。虛擬化組織成員一般不在同一地點(diǎn),分布在不同區(qū)域,甚至是不同的國(guó)家,組織成員主要通過(guò)現(xiàn)代化的通信手段進(jìn)行溝通。如:電話, E-MAIL,傳真等。所以有些成員具有的資源沒(méi)有辦法讓相隔甚遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)成員享用,很多用品必須重復(fù)購(gòu)置,導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。

　　9、因?yàn)槿狈γ鎸?duì)面的溝通,虛擬小組成員社會(huì)化程度降低,面臨社交孤立處境。如何滿足他們的社交需要,讓他們更多的與外界交往,與其他成員交往,以減低他們的孤獨(dú)感是擺在管理者面前的一道難題。

　　10、比較難以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。成員相隔太遠(yuǎn),問(wèn)題的發(fā)現(xiàn),任務(wù)的檢查有一定的滯后性,不可能立即解決,導(dǎo)致出現(xiàn)一定的偏差。

　　從這些問(wèn)題的分析中,我們可以看到,這些問(wèn)題其實(shí)是由虛擬團(tuán)隊(duì)的特性決定的。虛擬團(tuán)隊(duì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)把各地的資源聯(lián)結(jié)在一起,可以充分發(fā)揮各地的優(yōu)勢(shì),但是距離太遠(yuǎn)又導(dǎo)致了以上問(wèn)題的產(chǎn)生。對(duì)于以上問(wèn)題,有以下幾種可能的解決方法:

　　1、信任關(guān)系是建立在小組成員表現(xiàn)出來(lái)的積極主動(dòng)、激情和高效行為之上的。在明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、宗旨和愿景的感染下,各地的成員被吸引到一起,為了大家的事業(yè)而努力奮斗。經(jīng)過(guò)全方位溝通之后,在此基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí),對(duì)別人的知識(shí)和技能表示佩服和尊敬,向著共同的項(xiàng)目目標(biāo)前進(jìn),這樣成員就會(huì)彼此吸引,彼此信任。可以建立以信任為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)文化,讓成員能夠受到文化的感染。

　　2、建立明確的團(tuán)隊(duì)宗旨,目標(biāo)和愿景。這可以把成員更緊密的聯(lián)結(jié)在一起。在團(tuán)隊(duì)建立

　　之初,就要讓成員非常明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和宗旨,使其成為成員為之奮斗的目標(biāo)。工作進(jìn)行過(guò)程中,要經(jīng)常的通過(guò)現(xiàn)代化的溝通手段,把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和宗旨發(fā)送給各個(gè)成員,不斷的強(qiáng)化成員對(duì)它的認(rèn)識(shí)。同時(shí)也可以接收成員的反饋意見(jiàn),如果出現(xiàn)問(wèn)題,可以立即進(jìn)行個(gè)別溝通,讓成員分享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。經(jīng)常與員工溝通團(tuán)隊(duì)當(dāng)前運(yùn)行狀況,并要求成員自我檢查并糾正與目標(biāo)和宗旨的偏差,協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的沖突。

　　3、進(jìn)行有效的溝通,建立發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò),并需要多種溝通渠道進(jìn)行多層次溝通,如電話、電視會(huì)議、本論文來(lái)源于（http://www.51lunwen.org/ ）傳真等來(lái)增加虛擬小組成員之間互動(dòng)的深度和廣度。更多的利用可視的溝通工具,讓成員進(jìn)行面對(duì)面溝通,可以接受到更多的非語(yǔ)言信息。比如說(shuō),在每個(gè)早晨,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)召開(kāi)可視會(huì)議等;另外,可以支持成員多進(jìn)行非正式溝通,比如分享笑話,個(gè)人經(jīng)歷和心得等,可以使團(tuán)隊(duì)有更大的凝聚力。

　　4、促進(jìn)成員社會(huì)化,消除成員的孤獨(dú)感。可以提供一些機(jī)會(huì),讓員工見(jiàn)面。員工可以在一起交流或者游玩,通過(guò)直接接觸,可以消除一些成員的孤獨(dú)感,也可以增加成員的歸屬感,滿足他們的社交需要�？梢宰寙T工多進(jìn)行一些工作以外的溝通,如可以建立一個(gè)網(wǎng)上俱樂(lè)部或者在員工生日時(shí)送上電子賀卡,既可以增加相互了解,又可以減少正式溝通的乏味感,使得工作中充滿更多的人情味。

　　5、對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn),如文化敏感性訓(xùn)練,讓管理者了解各個(gè)成員不同的文化和差異,更好理解他們的想法和協(xié)調(diào)他們的不同意見(jiàn)。學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理念,改變一些以往陳舊的觀念,使管理者認(rèn)識(shí)到自己是服務(wù)者和創(chuàng)新者,成員是知識(shí)工作者,以及如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的自我管理。

　　6、構(gòu)建良好的激勵(lì)模式。首先應(yīng)該給予成員比較高的薪水,因?yàn)檫@是把員工聯(lián)結(jié)在一起的最重要的紐帶,同時(shí)也可以解決成員的后顧之憂,全心全意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)努力;另外,可以提供有挑戰(zhàn)性的工作,因?yàn)槌蓡T一般有比較強(qiáng)的成就欲望,挑戰(zhàn)性工作可以實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值;還可以提供一些學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),讓成員的價(jià)值增值,也可以使整個(gè)團(tuán)隊(duì)從中獲得益處。

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