企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理論文
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企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理論文 篇1
一、遼寧地區(qū)企業(yè)生產(chǎn)與設(shè)計(jì)成本管理現(xiàn)狀
在企業(yè)生產(chǎn)與設(shè)計(jì)工作中，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研究周期的縮短以及對(duì)市場(chǎng)的快速搶占，產(chǎn)品開發(fā)工作并沒有被作為企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)來管理，這一問題突出體現(xiàn)在產(chǎn)品的開發(fā)欠缺與之配套的評(píng)審機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量沒有作出詳細(xì)分析并且沒有對(duì)產(chǎn)品是否能夠投入生產(chǎn)作出充分認(rèn)證，這導(dǎo)致了前面需要做的工作都被積壓在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，并會(huì)由于反復(fù)的修改和返工導(dǎo)致開發(fā)周期的延長以及開發(fā)成本的提高。另外，企業(yè)各個(gè)部門之間在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)方面欠缺溝通機(jī)制與管理機(jī)制，十分容易導(dǎo)致協(xié)作的混亂和效率的低下。作為企業(yè)生產(chǎn)線員工，欠缺成本控制意識(shí)；作為生產(chǎn)管理人員過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量目標(biāo)；作為生產(chǎn)計(jì)劃人員則和物料計(jì)劃人員欠缺溝通，這些情況會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)工作與設(shè)計(jì)工作難以實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，并因?yàn)闇贤ú粫扯霈F(xiàn)頻繁停線和換線的問題。由此可見，遼寧地區(qū)企業(yè)在生產(chǎn)與設(shè)計(jì)成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的重視：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是產(chǎn)品的開發(fā)效率較低；三是企業(yè)員工欠缺強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)；四是部分生產(chǎn)工藝有待合理化；五是物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的溝通與交流有待強(qiáng)化。
二、遼寧地區(qū)企業(yè)供應(yīng)量成本管理優(yōu)化策略
（一）圍繞成本管理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程體系
供應(yīng)鏈成本的有效管理要求遼寧地區(qū)的企業(yè)構(gòu)建一種相互聯(lián)系、具備動(dòng)態(tài)特征且能夠快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。在此過程中，企業(yè)要重視對(duì)業(yè)務(wù)流程作出整合，圍繞成本管理對(duì)經(jīng)營管理模式作出優(yōu)化，并從管理權(quán)限、管理職責(zé)、管理結(jié)構(gòu)方面構(gòu)建科學(xué)的成本管控系統(tǒng)。其中成本管控組織體系的構(gòu)建需要滿足以下幾點(diǎn)要求：一是企業(yè)供應(yīng)鏈管控組織體系的構(gòu)建需要適應(yīng)于企業(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)；二是重視以提高成本管理成效為出發(fā)點(diǎn)來調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在成本責(zé)任意識(shí)的基礎(chǔ)上對(duì)管理跨度與管理等級(jí)作出合理控制；三是要構(gòu)建與企業(yè)內(nèi)部成本管理工作相適應(yīng)的構(gòu)建；四是在確保業(yè)務(wù)流程各個(gè)要素獨(dú)立性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)要素的協(xié)調(diào)與配合；五是業(yè)務(wù)流程中的各個(gè)要素需要具備制衡與激勵(lì)機(jī)制；六是需要使用具有動(dòng)態(tài)性特征的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)來對(duì)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)的運(yùn)作成效作出檢驗(yàn)。由于存在于遼寧地區(qū)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)并不是企業(yè)的單純相加，因此，要對(duì)供應(yīng)鏈管理成本進(jìn)行降低，就有必要挖掘供應(yīng)鏈管理模式所具有的優(yōu)勢(shì)并發(fā)揮出這種優(yōu)勢(shì)，同時(shí)要對(duì)企業(yè)個(gè)體的業(yè)務(wù)流程作出優(yōu)化與調(diào)整。事實(shí)上，在現(xiàn)代成本管理工作中，業(yè)務(wù)流程再造的價(jià)值已經(jīng)得到了顯現(xiàn)與認(rèn)可，因此在遼寧地區(qū)企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理中，有必要運(yùn)用業(yè)務(wù)流程再造的理論來對(duì)遼寧地區(qū)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理成本作出優(yōu)化。在業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐過程中，需要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化兩個(gè)方面來進(jìn)行：從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境中提高企業(yè)運(yùn)營效率、降低企業(yè)管理成本的有效突破點(diǎn)。如在采購部門與生產(chǎn)部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系方面，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程不僅較復(fù)雜，并且會(huì)涉及到較多的部門。在業(yè)務(wù)流程再造過程中，可以以信息技術(shù)為支撐來實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門信息與數(shù)據(jù)的共享，從而對(duì)業(yè)務(wù)流程作出簡(jiǎn)化，這對(duì)于降低運(yùn)營成本而言具有重要意義；從供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間所開展的業(yè)務(wù)流程方面來看，供應(yīng)鏈環(huán)境中的零售商與分銷商、分銷商與制造商、制造商與供應(yīng)商之間都可以使用互聯(lián)網(wǎng)來開展業(yè)務(wù)聯(lián)系。相對(duì)于傳統(tǒng)的人工業(yè)務(wù)處理工作而言，電子化商務(wù)顯然更加便捷，并且在電子化商務(wù)中，企業(yè)與企業(yè)之間的一些業(yè)務(wù)可以進(jìn)行合并，這會(huì)讓業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生很大變化。
（二）強(qiáng)化成本管控制度化建設(shè)
供應(yīng)鏈成本管理工作的制度化能夠在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建系統(tǒng)的供應(yīng)鏈成本管理工作系統(tǒng)，并讓供應(yīng)鏈成本管理工作獲得制度保障。企業(yè)要將供應(yīng)鏈成本管理工作作為企業(yè)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略，就有必要對(duì)開展供應(yīng)鏈成本管理制度化建設(shè)來推動(dòng)供應(yīng)鏈成本管控工作的長期發(fā)展。從企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理工作的'制度化建設(shè)內(nèi)容來看，包括企業(yè)生產(chǎn)資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續(xù)的制度化、控制手段的制度化、管理環(huán)節(jié)的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理工作中對(duì)企業(yè)工作的優(yōu)化產(chǎn)生重要的影響與作用，同時(shí)也是企業(yè)開展成本控制與成本管理工作的第一步。在構(gòu)建供應(yīng)鏈成本管理制度的過程中，供應(yīng)鏈成本管理制度應(yīng)當(dāng)具有靈活性和穩(wěn)定性的特點(diǎn)，同時(shí)具有明確的成本管理流程，并且在成本管理職責(zé)的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。
一是目標(biāo)成本是供應(yīng)鏈成本控制體系中的重要基準(zhǔn)。目標(biāo)成本制度需要以工程技術(shù)人員以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)為核心，并要求采購人員、生產(chǎn)管理人員以及財(cái)務(wù)人員來共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展實(shí)際、管理流程與生產(chǎn)工藝來對(duì)供應(yīng)鏈管理成本作出預(yù)測(cè)，從而為成本控制計(jì)劃的制定提供依據(jù)；
二是預(yù)算制度與預(yù)算執(zhí)行制度是企業(yè)供應(yīng)量成本控制體系中的重要組成部分。企業(yè)可以以產(chǎn)品訂單為依據(jù)對(duì)一段時(shí)期中的產(chǎn)品銷售作出預(yù)測(cè)與統(tǒng)計(jì)，并得出預(yù)測(cè)結(jié)果以及各個(gè)部門的成本預(yù)算，在主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及財(cái)務(wù)部門對(duì)這些預(yù)算作出審定之后，則可以在財(cái)務(wù)部門的監(jiān)管中對(duì)這些預(yù)算進(jìn)行使用。企業(yè)中預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門和其他部門共同來監(jiān)督與維護(hù)，從而確保企業(yè)能夠?qū)⒐⿷?yīng)鏈成本管理控制在一定的范圍之內(nèi)。
企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理論文 篇2
世界經(jīng)濟(jì)的一體化和電子商務(wù)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本，通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。即使20世紀(jì)70年代以后出現(xiàn)適時(shí)制造、看板管理、精益制造、價(jià)值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著技術(shù)進(jìn)步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應(yīng)鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。
一、供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈成本
(一)供應(yīng)鏈的概念和特點(diǎn)
1、供應(yīng)鏈的定義。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到最終用戶，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
2、供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。供應(yīng)鏈的特點(diǎn)在于其所具備的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),而并不是一個(gè)單一的鏈型結(jié)構(gòu)。整個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)由最終用戶的需要來拉動(dòng)，所以其最基本特點(diǎn)是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產(chǎn)品和增值服務(wù);供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是可以視為一個(gè)包含供需關(guān)系的節(jié)點(diǎn);并且供應(yīng)鏈體現(xiàn)出物流、信息流、資金流等多種形態(tài)。
(二）供應(yīng)鏈成本
1、供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應(yīng)鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)相關(guān)的供應(yīng)鏈活動(dòng)所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的費(fèi)用。
2、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成。供應(yīng)鏈活動(dòng)主要是以滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)為主線，經(jīng)過采購、制造、分銷和零售等環(huán)節(jié)，形成持續(xù)不斷的物流、信息流和資金流，同時(shí)發(fā)生相應(yīng)的成本,它們構(gòu)成供應(yīng)鏈的總成本。根據(jù)蘇沃林在其所著的《供應(yīng)鏈成本管理》一書中的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈成本包括三個(gè)部分:①直接成本，是指單個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的費(fèi)用，主要包括原材料、人工成本和機(jī)器成本;②間接成本(作業(yè)成本)，是指與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的、在制造和配送產(chǎn)品到用戶的管理活動(dòng)中發(fā)生的費(fèi)用;③交易成本，包括與供應(yīng)商和用戶在處理信息和通訊活動(dòng)中旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此交易關(guān)系而發(fā)生的費(fèi)用。
(三）供應(yīng)鏈中成本管理的特點(diǎn)
供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點(diǎn)：
1、與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動(dòng)型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動(dòng)力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為訂單經(jīng)濟(jì)，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計(jì)更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場(chǎng)需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)�。需求拉�?dòng)生產(chǎn)，即有市場(chǎng)需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要適時(shí)適地適量，從而減少存貨資金占用費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用以及存貨損失和價(jià)值損失。
2、傳統(tǒng)成本理論認(rèn)為提高客戶服務(wù)水平必然導(dǎo)致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標(biāo)就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標(biāo)可同時(shí)實(shí)現(xiàn)。一個(gè)有效的例子是美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時(shí)間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個(gè)倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時(shí)間47%，增加了銷售額34%。
3、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費(fèi)用。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計(jì)、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的10.5%,于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計(jì)來降低成本。
4、成本管理活動(dòng)具有層次和整體性。供應(yīng)鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個(gè)方面。它要求企業(yè)必須在三個(gè)層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的'評(píng)價(jià)選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲(chǔ)存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運(yùn)輸策略，其活動(dòng)一般以年或季度進(jìn)行重新評(píng)價(jià)；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計(jì)劃流程、估計(jì)提前期、安排運(yùn)輸路線等。
5、管理手段多樣化。供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM)、全球采購系統(tǒng)（GPM)和電子商務(wù)系統(tǒng)（E-commerce)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。
二、我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題
(一)供應(yīng)鏈成本控制觀念薄弱.供應(yīng)鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實(shí)
施供應(yīng)鏈成本管理，但是對(duì)成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個(gè)整體，通過業(yè)務(wù)流程重組,消除各企業(yè)的自我保護(hù)主義，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，真正達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的目的。成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識(shí)。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費(fèi)，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對(duì)企業(yè)成本的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。
(二）缺乏成本整體效益觀念
長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評(píng)企業(yè)業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。
(三）供應(yīng)鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾,沒有達(dá)到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實(shí)現(xiàn)的。同時(shí),合作伙伴的選擇也是目前供應(yīng)鏈企業(yè)存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對(duì)上述問題制定出合適的標(biāo)準(zhǔn)。
(四）供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真
由于存在利益目標(biāo)沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會(huì)將所獲得的真實(shí)信息全部傳達(dá)給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會(huì)截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙,而供應(yīng)商也會(huì)隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致信息不對(duì)稱，信息不對(duì)稱帶來的后果就是雙方成本的增加�？梢�,信息共享對(duì)于供應(yīng)鏈合作伙伴來說是至關(guān)重要的。
(五）缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計(jì)劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運(yùn)作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應(yīng)鏈上形成很高的庫存。因此應(yīng)在供應(yīng)鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認(rèn)為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應(yīng)該從重視實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運(yùn)用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴(kuò)展。
(六）標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)限制著公司的業(yè)績(jī)
公認(rèn)會(huì)計(jì)原則（GAAP)要求企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)制作外部報(bào)表，限制了銷量會(huì)計(jì)的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會(huì)計(jì)需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能，改善原有的標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果。
(七）缺乏用戶服務(wù)和合作伙伴的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制
本位主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門和企業(yè)業(yè)績(jī)，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應(yīng)建立以顧客滿意度為衡量標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)管理體系，建立整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)下游企業(yè)來講，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的功能不是簡(jiǎn)單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務(wù)。除此之外，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前，還應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會(huì)帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會(huì)擔(dān)心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤,導(dǎo)致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制。
三、供應(yīng)鏈中成本管理的對(duì)策
(一)培養(yǎng)供應(yīng)鏈成本控制意識(shí)
首先，提高整體意識(shí)。要把供應(yīng)鏈整個(gè)網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個(gè)整體,消除各企業(yè)的自我保護(hù)保護(hù)主義,實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
其次，讓每個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到在供應(yīng)鏈中不是孤立存在的，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個(gè)有機(jī)整體。只有將各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)有機(jī)的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢(shì)，最大限度的降低供應(yīng)鏈總成本。只有這樣才能達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機(jī)制
供應(yīng)鏈中的合作關(guān)系是指供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ),是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。而合作關(guān)系是建立在相互信任基礎(chǔ)上，有合作的地方都需要信任。供應(yīng)鏈中的企業(yè)都是獨(dú)立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應(yīng)鏈管理最重要的組成部分就是供應(yīng)鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任,達(dá)到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因?yàn)楹玫暮献骰锇槭羌訌?qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時(shí)還要強(qiáng)化合作競(jìng)爭(zhēng)觀念，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任與成本，共享成果與利益，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系。
(三）建立信息共享機(jī)制
利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立信息共享。信息共享是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與調(diào)控都需要建立在各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計(jì)劃，能使目標(biāo)成本順利實(shí)施,并且使得企業(yè)在降低成本的同時(shí)能提高最終用戶的滿意度并達(dá)到促進(jìn)供應(yīng)鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息對(duì)供應(yīng)鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應(yīng)鏈點(diǎn)企業(yè)要想提髙顧客滿意度的同時(shí)降低供應(yīng)鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四）建立績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制
通過業(yè)務(wù)流程重組，建立完善的供應(yīng)鏈成本管理制度，以控制整體成本，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。還應(yīng)該建立相應(yīng)的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，用于對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果、合作關(guān)系作出評(píng)價(jià)。使得之前的措施得以有效實(shí)施。供應(yīng)鏈成本管理的組織機(jī)構(gòu)要建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并制定考核標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營績(jī)效以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)本身的運(yùn)營績(jī)效對(duì)上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的影響�？己艘灶櫩蜐M意度和成本控制指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價(jià)格、及時(shí)性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對(duì)成本指標(biāo)的考核主要是將目標(biāo)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較,分析目標(biāo)成本的完成情況和改進(jìn)情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評(píng)定各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈貢獻(xiàn)的大小,并依據(jù)其制定合理的分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵(lì)機(jī)制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)及各成員企業(yè)的激勵(lì)兩個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)可以通過以下措施來完成:及時(shí)關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，制定與員工相適應(yīng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)計(jì)劃，給員工自我提升的空間和機(jī)會(huì)，制定獎(jiǎng)懲機(jī)制和薪酬機(jī)制，還有休假和保健計(jì)劃等。當(dāng)然，與成本控制相關(guān)的激勵(lì)措施應(yīng)該更加突出，以此達(dá)到通過激勵(lì)增強(qiáng)員工成本意識(shí)的目的。對(duì)各成員企業(yè)的激勵(lì)可以采取以下措施:組織機(jī)構(gòu)要確保制定的考核標(biāo)準(zhǔn)與分配標(biāo)準(zhǔn)的合理性，并根據(jù)分配標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤進(jìn)行合理分配;做到時(shí)時(shí)聽取各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的意見，對(duì)績(jī)效考核與麵機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充、修改;核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運(yùn)行狀況;保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對(duì)稱帶來的相互猜忌和爭(zhēng)執(zhí)，使成員企業(yè)在一個(gè)好的供應(yīng)鏈環(huán)境下愉快合作。
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