淺議煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料,幫助管理者決策和評價企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。
1戰(zhàn)略成本管理的含義和內(nèi)容
1.1戰(zhàn)略成本管理的含義
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者決策和評價企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。其核心思想就是通過關(guān)注成本空間、過程、業(yè)績，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程中，通過對企業(yè)行為環(huán)境、競爭對手、價值鏈的全面了解、控制和改善，將企業(yè)自身的管理同供應(yīng)商和客戶管理連成一體，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力。
1.2戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容
（1）企業(yè)價值鏈分析。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列價值活動的集合。企業(yè)的價值活動包括釆購、生產(chǎn)、儲運(yùn)、營銷和計劃、財務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計等，前者是創(chuàng)造價值的基本活動,后者是輔助活動。各環(huán)節(jié)連接成企業(yè)的價值鏈條,企業(yè)價值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
�。�2）戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向，建立企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終將體現(xiàn)為在同等的成本下提供更多的價值或在較低成本下提供同等的價值。企業(yè)在市場戰(zhàn)略定位上可以分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。
�。�3）戰(zhàn)略成本動因分析。成本動因是指引起產(chǎn)品成本改變的原因。每個創(chuàng)造價值活動都具有相應(yīng)的成本動因，它用來解釋創(chuàng)造價值活動的成本。戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因。
2戰(zhàn)略成本管理在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用
2.1價值鏈分析
2.1.1內(nèi)部價值鏈分析
�。�1）過程價值鏈。從生產(chǎn)過程來看，可以將煤礦的價值鏈劃分為采區(qū)設(shè)計、開拓掘進(jìn)、準(zhǔn)備過程、機(jī)電維檢、回采過程、排灑通風(fēng)及配套保障等,并將各作業(yè)劃分為增值與不增值兩種。對于不增值作業(yè),可通過減少或消除該作業(yè)來降低生產(chǎn)成本。例如設(shè)計人員對采區(qū)進(jìn)行設(shè)計時，根據(jù)地質(zhì)條件,盡可能使回采工作面的長度增加,以此減少搬家次數(shù),節(jié)約經(jīng)費;準(zhǔn)確測算所用材料，可在后續(xù)生產(chǎn)中避免材料的超支或浪費現(xiàn)象，設(shè)計工作就為增值作業(yè)。
（2）輔助活動價值鏈。如各輔助單位及機(jī)關(guān)科室的活動、人力資源管理、庫存管理、安全管理、質(zhì)量管理等，此類作業(yè)要看其增值與否進(jìn)行減少、改進(jìn)或消除，進(jìn)而從源頭上對成本進(jìn)行控制。如某礦曾出現(xiàn)因批料手續(xù)繁雜導(dǎo)致生產(chǎn)單位急需的材料無法入井,致使生產(chǎn)無法正常進(jìn)行。那么此種批料作業(yè)就屬于不增值作業(yè)，需進(jìn)行改進(jìn)。
2.1.2行業(yè)價值鏈分析
（1）供應(yīng)商的價值鏈分析。煤炭企業(yè)的管理屬于集權(quán)管理體制，為實現(xiàn)煤炭企業(yè)整體利益最大化,煤業(yè)集團(tuán)將其下屬煤礦的采購權(quán)和銷售權(quán)集中控制在自己手中,使各下屬煤礦成為集團(tuán)的成本中心。因此要分析供應(yīng)商價值鏈需從內(nèi)部和外部兩個角度進(jìn)行分析。①內(nèi)部供應(yīng)商價值鏈。指集團(tuán)下屬各煤礦與集團(tuán)配貨中心的關(guān)系。盡管下屬煤礦僅是一個成本中心，生產(chǎn)經(jīng)營與一般的企業(yè)有所不同,但也可模擬成一個具有供、產(chǎn)、運(yùn)輸(銷)基本活動的完整的企業(yè)。集團(tuán)公司向下屬煤礦下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)和成本目標(biāo),煤礦可依此制定計劃，將任務(wù)下派到生產(chǎn)區(qū)隊，由區(qū)隊根據(jù)生產(chǎn)計劃確定所需材料上報到礦，再由礦物管中心向集團(tuán)配貨中心進(jìn)行購買,組織生產(chǎn)后再將原煤經(jīng)運(yùn)銷部門到銷售價值鏈。在此行業(yè)價值鏈中,上游的供應(yīng)商相當(dāng)于集團(tuán)內(nèi)部的配貨中心。②外部供應(yīng)商價值鏈。指煤業(yè)集團(tuán)同集團(tuán)外供應(yīng)商的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)及時向供應(yīng)商提供需求信息，使供應(yīng)商能在恰當(dāng)時機(jī)提供適當(dāng)數(shù)量的材料，避免供應(yīng)數(shù)量太多或太少而造成的存貨成本增加或停工、怠工。對于內(nèi)部供應(yīng)鏈,集團(tuán)公司應(yīng)注意對內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價值的合理制定,使集團(tuán)的整體利益得到保證。
�。�2）客戶價值鏈分析。煤炭企業(yè)客戶價值鏈分析不能單純以提髙產(chǎn)品質(zhì)量來進(jìn)行衡量。不同的礦區(qū)有不同的地質(zhì)條件,煤炭企業(yè)要依據(jù)自己現(xiàn)有的資源條件,對所采原煤成分進(jìn)行準(zhǔn)確分析后,尋找相應(yīng)的客戶,并制定相應(yīng)的客戶關(guān)系管理制度。另外,煤炭企業(yè)還可利用其自然資源條件，通過采取新工藝、新技術(shù)進(jìn)行原煤深加工,延長產(chǎn)業(yè)鏈的煤種優(yōu)勢,促進(jìn)資源轉(zhuǎn)換價值增加,提高綜合利用水平。
�。�3）競爭對手價值鏈分析。煤炭企業(yè)面臨國內(nèi)外同行業(yè)間的技術(shù)、環(huán)保、產(chǎn)權(quán)、效益以及職工權(quán)益保護(hù)等方面的競爭。企業(yè)要通過對國內(nèi)外競爭對手實力、成本狀況、市場份額的客觀分析比較,制定自身競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如對地質(zhì)條件不同，原煤含量不同但實力相等的企業(yè),可以采取適當(dāng)差異化戰(zhàn)略,或目標(biāo)集中戰(zhàn)略,開辟或占領(lǐng)某一消費領(lǐng)域;若本企業(yè)比同類企業(yè)擁有更多的煤種資源,就可制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮原煤深加工、產(chǎn)業(yè)鏈延伸的優(yōu)勢。
2.2戰(zhàn)略成本定位分析
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，越來越強(qiáng)調(diào)人與自然的和諧，企業(yè)對資源、環(huán)境的保護(hù)和合理利用負(fù)有責(zé)任。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)價值鏈的分析結(jié)果，通過戰(zhàn)略成本動因分析,減少或消除不增值作業(yè)，重構(gòu)部分作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)過程，實現(xiàn)流程再造、降低企業(yè)的整體成本水平的戰(zhàn)略。如淮北礦業(yè)集團(tuán)利用其豐富的煤炭資源和石灰?guī)r資源，確立了“做精做強(qiáng)做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略,按照“大投入、大開發(fā)、大跨越”的思路,形成煤一焦一化一電產(chǎn)業(yè)鏈，走出了一條立足煤炭、延伸煤炭、超越煤炭的發(fā)展道路。
2.3戰(zhàn)略成本動因分析
�。�1）采購成本動因分析。以往煤炭企業(yè)采購,影響最終采購成本的是價格因素。但在戰(zhàn)略成本管理中采購成本動因還包括數(shù)量動因、質(zhì)量動因、交貨及時性動因、創(chuàng)利動因等。在材料購買和成本分配中不能單純以價格或數(shù)量為主要衡量標(biāo)準(zhǔn),還要看其材料在使用中的創(chuàng)利能力。若價格略髙的特殊零件的使用可以使其最終產(chǎn)品的售價增長額超過采購成本增加額,那么就應(yīng)提髙對特殊零件的采購。如煤礦支護(hù)材料的采購盡可能采購那些成本略髙、重復(fù)使用率髙的支護(hù)材料,通過修復(fù)使用來降低成本。
（2）銷售成本動因分析。煤礦企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理是將銷售費用作為期間成本列入損益表，無法區(qū)分每種產(chǎn)品的不同獲利能力，無法對客戶進(jìn)行有效管理,無法進(jìn)行最有利的客戶組合。實施戰(zhàn)略成本管理可將銷售成本動因劃分為定單、是否預(yù)定、批量大小等。對于無預(yù)定、批量小的客戶，應(yīng)承擔(dān)較高的銷售成本。反之則降低其承擔(dān)的銷售費用。另外,通過銷售動因分析,找出獲利髙的“精品”客戶，努力提髙對其的服務(wù)水平,增加客戶的滿意程度，通過增加獲利率髙的客戶所占的比重來提髙企業(yè)的戰(zhàn)略地位。
（3）作業(yè)成本動因分析。煤炭企業(yè)作業(yè)可劃分為采煤、掘進(jìn)、運(yùn)搬、提升、通防、巷修、排水、機(jī)電、供應(yīng)和管理等,煤炭企業(yè)的作業(yè)成本動因包括產(chǎn)量、進(jìn)尺量、機(jī)器小時、人為動因等。通過作業(yè)成本動因的分析,盡可能消除不增加價值的作業(yè),對可增加價值的作業(yè)，也要盡可能減少完成每一作業(yè)的資源消耗。如煤炭企業(yè)專派人員對所購材料進(jìn)行檢驗的工作,是不增值作業(yè)。根據(jù)動因分析，只要保證髙質(zhì)量的供貨渠道，與信譽(yù)好的供貨商建立合作關(guān)系,就可去除質(zhì)檢作業(yè)而使成本降低。
煤炭企業(yè)對成本動因的分析應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)展，在現(xiàn)代成本管理下一些無形的成本動因，如企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)因素、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、對員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化等都將對產(chǎn)品的成本產(chǎn)生很大影響。因此,煤炭企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時,應(yīng)注重對企業(yè)文化再造的投入,通過對職工成本管理意識的加強(qiáng),綜合素質(zhì)和在職技術(shù)培訓(xùn)等渠道,實現(xiàn)人性的自我激勵、自主管理，以此來降低成本消耗。
【淺議煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文】相關(guān)文章：
關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的論文02-21
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及運(yùn)用論文02-22
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法及應(yīng)用的論文02-17
煤炭開采企業(yè)成本管理探討論文02-21
中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的研究論文02-21
淺談基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的論文02-21
- 相關(guān)推薦