企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策論文

　　摘要：我國企業(yè)在20世紀90年代引入預(yù)算管理后，其在相關(guān)部門推動下，很快就在我國得到認可并全面進入實施階段。預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的合理保證，能夠有效增強企業(yè)的核心競爭力。但是，在預(yù)算管理的運用中，各企業(yè)還存在著諸多困難需要解決。本文主要對企業(yè)在全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題進行分析，并且針對企業(yè)所面臨的困境提出優(yōu)化對策，對我國企業(yè)的未來發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

　　關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;困境;對策

　　新經(jīng)濟常態(tài)下，市場競爭日趨激烈，企業(yè)想要謀求可持續(xù)發(fā)展，一定要給予全面預(yù)算管理以充分的重視，全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的行業(yè)競爭力，并且為企業(yè)健康發(fā)展提供保障，因此，企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變思想觀念，加大對全面預(yù)算管理的力度。當前，在我國很多企業(yè)中，全面預(yù)算管理工作依然存在一些問題，沒有獲得有效解決，不利于企業(yè)穩(wěn)定以及長期的發(fā)展，因此，如何做好預(yù)算管理工作，是我國企業(yè)當前所面臨的重要問題。

　　1全面預(yù)算管理概述

　　企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)為實現(xiàn)既定的年度目標，以定量的方式對目標期間內(nèi)的經(jīng)營活動和資源需求進行全面、合理、充分的預(yù)測、計劃和分配，形成預(yù)算目標體系，并通過對執(zhí)行過程中預(yù)算目標與實際目標差異，及時發(fā)現(xiàn)并采取相應(yīng)措施糾正偏離差異，明確預(yù)算目標考核責任，有效推進年度目標的實現(xiàn)的一種行之有效的管理方法，包含了企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算、企業(yè)營業(yè)額預(yù)算以及企業(yè)在運營過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟活動預(yù)算等。因此，做好企業(yè)預(yù)算工作對企業(yè)發(fā)展具有很大的意義。

　　2企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

　　2.1缺乏對全面預(yù)算管理的系統(tǒng)認知

　　在我國很多企業(yè)中，由于企業(yè)治理層重視經(jīng)濟業(yè)務(wù)的短期效益而忽視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠規(guī)劃，必然導(dǎo)致企業(yè)缺乏對全面預(yù)算管理的系統(tǒng)認知，因而出現(xiàn)很多企業(yè)的全面預(yù)算管理組織不健全。或者管理組織流于形式，在這樣的內(nèi)部環(huán)境中，預(yù)算管理工作機構(gòu)難以協(xié)調(diào)預(yù)算管理流程，預(yù)算管理工作也就難以發(fā)揮應(yīng)有作用。

　　2.2預(yù)算管理與企業(yè)管理脫離

　　在企業(yè)管理中會存在一些難以協(xié)調(diào)的問題，很多類似問題都涉及公司資源的內(nèi)部分配，比如：某些部門本位主義意識強烈而沒有站在公司利益最大化的角度出發(fā)，容易產(chǎn)生預(yù)算松弛的結(jié)果；在瞬息萬變的市場經(jīng)濟中，有些企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)過于強調(diào)預(yù)算管理的剛性，對于超預(yù)算支出、預(yù)算外支出的處理機制僵化而影響正常經(jīng)營活動的展開；反之，有些企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)調(diào)整預(yù)算過于隨意而難以發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。

　　2.3企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性、不科學(xué)

　　戰(zhàn)略是企業(yè)靈魂、精神所在，在企業(yè)管理中處于主導(dǎo)地位。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，應(yīng)以市場戰(zhàn)略為導(dǎo)向，發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略實行及保障作用。目前我國企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)存在分離，工作效率不高，各部門工作不協(xié)調(diào)，未達到企業(yè)發(fā)展的要求。在預(yù)算編制中，企業(yè)發(fā)展沒有以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，沒有對市場經(jīng)濟的發(fā)展做出實際的調(diào)研。我國的很多大型企業(yè)中也沒有對戰(zhàn)略導(dǎo)向進行嚴格的分析，預(yù)算編制系統(tǒng)缺乏導(dǎo)向性，所以，導(dǎo)致了企業(yè)預(yù)算沒有前瞻性，只求短期目標的實現(xiàn)，不利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，阻礙企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　2.4全面預(yù)算管理方法過于單一、使用不夠靈活

　　有的企業(yè)在不同的企業(yè)生命周期階段使用相同的全面預(yù)算管理方法，這樣會使全面預(yù)算管理的重點不夠突出，預(yù)算管理的效果不夠明顯，通常，我們在實施全面預(yù)算管理時，要綜合分析企業(yè)所處的企業(yè)生命周期而使用不同的預(yù)算管理方法，而不是一成不變的。同時，要按照經(jīng)濟責任范圍劃分成投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心來確定編制對象。而在實際工作中許多企業(yè)在各責任中心考核時使用近乎相同的預(yù)算編制方法，使得靈活多樣的預(yù)算編制方法發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

　　2.5預(yù)算的執(zhí)行過程管控責任落實不到位

　　由于財務(wù)的工作職能使其能夠?qū)崟r掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各個預(yù)算項目的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，一般企業(yè)預(yù)算管理辦公室日常工作機構(gòu)都設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)部門很多時候成為預(yù)算執(zhí)行管控跟進的首選機構(gòu)；對于預(yù)算執(zhí)行過程中的管理，很多企業(yè)僅依賴于財務(wù)人員定期提交的預(yù)算分析。但財務(wù)部門因缺乏對業(yè)務(wù)的深入了解，預(yù)算分析往往僅限于對財務(wù)數(shù)據(jù)年初預(yù)算和年中實際執(zhí)行的羅列對比，停留在財務(wù)指標的數(shù)據(jù)表層，難以對現(xiàn)象原因做出深刻剖析、提出更深層次的見解。預(yù)算執(zhí)行管控過程因缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，難以從企業(yè)管理實際出發(fā)深挖預(yù)算偏差的原因、從業(yè)務(wù)層面提出解決預(yù)算偏差的措施，使預(yù)算管理能夠真正幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理效率。

　　2.6績效考評與監(jiān)督機制落后

　　在企業(yè)預(yù)算管理過程中，需要定期對員工進行相應(yīng)的績效考核，以找到工作當中的漏洞，從而采取有效途徑進行解決。一方面，有效的考核管理制度對提高員工工作積極性具有很大的作用，企業(yè)通過考核對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行獎勵，對于表現(xiàn)較差的員工也可以起到激勵作用，促使他們更加努力、認真工作。另一方面，企業(yè)的監(jiān)督機制對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，所以，在企業(yè)的預(yù)算管理中也要進行監(jiān)督考評，提前化解風(fēng)險。在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，加強對信息的反饋途徑建設(shè)，體現(xiàn)監(jiān)督職能的嚴肅性和規(guī)范性，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展程度建立跟蹤報告制度，各部門之間對報告的內(nèi)容進行不記名審查。

　　3加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

　　3.1公司治理層需要提升對企業(yè)預(yù)算管理的認識

　　我國企業(yè)應(yīng)該建立健全全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)。首先，企業(yè)應(yīng)當成立由預(yù)算管理委員會，作為全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)。為保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性，其主要成員應(yīng)由企業(yè)最高管理層組成，預(yù)算管理委員會主要負責審核批準預(yù)算相關(guān)事項。其次，企業(yè)應(yīng)成立全面預(yù)算管理辦公室，負責組織全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋、協(xié)調(diào)和考評等工作。預(yù)算管理辦公室成員應(yīng)由財務(wù)部門、各業(yè)務(wù)部門、職能部門負責人共同組成，從而保證各部門共同參與全面預(yù)算管理。最后，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)權(quán)責范圍的大小將企業(yè)內(nèi)部各職能部門劃分為若干個預(yù)算執(zhí)行組織，負責部門預(yù)算的具體實施。

　　3.2企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)預(yù)算管理相協(xié)調(diào)

　　企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)目標，企業(yè)目標制約企業(yè)預(yù)算管理；企業(yè)預(yù)算管理支持企業(yè)目標的實現(xiàn)，企業(yè)目標修正企業(yè)戰(zhàn)略；這是企業(yè)預(yù)算管理、企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，只有企業(yè)明白了這樣的關(guān)系，才能使它們之間相互協(xié)調(diào)、相互促進。而企業(yè)只有有了自己的企業(yè)戰(zhàn)略之后，才能明確企業(yè)目標，才有積極落實預(yù)算管理的積極性。

　　3.3企業(yè)預(yù)算管理與信息化建設(shè)相結(jié)合

　　全面預(yù)算管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的速度與效率。在信息不能準確、全面、快速傳遞的情況下，由于管理層與預(yù)算執(zhí)行單位的信息不對稱，會影響到全面預(yù)算管理的效果。但是，大多數(shù)企業(yè)對信息化建設(shè)不夠重視，造成企業(yè)內(nèi)部存在大量的“信息孤島”，阻礙了全面預(yù)算管理的有效實施。很多企業(yè)仍然通過手工、office辦公軟件等輔助工具收集、傳遞預(yù)算信息，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，完成預(yù)算編報，這些傳統(tǒng)手段編制效率低、準確性差、編制周期長，數(shù)據(jù)分析難度大，信息化的缺失嚴重影響了全面預(yù)算管理的實施效果。

　　3.4建立預(yù)算考核相關(guān)的配套措施

　　評價結(jié)果出來后，企業(yè)應(yīng)建立與考核相關(guān)的獎懲配套措施。一般應(yīng)在對差異形成的原因和責任具體分析的基礎(chǔ)上，對高級管理人員、各責任中心、基層員工設(shè)置不同的考評激勵方案，如對成本費用中心的考評主要針對其預(yù)算期內(nèi)成本費用完成情況進行獎懲，對利潤中心主要通過對其實現(xiàn)利潤的情況進行獎懲，而高級管理人員的考評一般結(jié)合經(jīng)營業(yè)績與管理水平選取合適的權(quán)重進行考核，以此對管理層經(jīng)營上的得失和有關(guān)人員功過做出全面評價，分別不同情況給予短期獎金，職級崗位調(diào)整、股票期權(quán)等長短期激勵措施。

　　3.5根據(jù)企業(yè)不同責任中心考核的側(cè)重點來確定采用何種預(yù)算編制方法

　　利潤中心預(yù)算的編制大多采用增量預(yù)算法，增量預(yù)算法是編制銷售預(yù)算的最好選擇，銷售預(yù)算是利潤中心編制預(yù)算的起點，其中一種是市場增量法(也叫宏觀預(yù)算法)，是指預(yù)算單位基于宏觀經(jīng)濟帶來的市場空間以及所處行業(yè)的競爭態(tài)勢進行分析，進而設(shè)定銷售額期望值的一種預(yù)算方法，另一種是客戶增量法(也叫微觀增量法)，是按照企業(yè)所面向的客戶群體而設(shè)定增量期望值的一種預(yù)算方法，是把銷售量預(yù)算編制到客戶的一種方法。成本中心預(yù)算的編制大多采用杠桿預(yù)算法，杠桿預(yù)算法關(guān)注的是成本分類，把成本分為已售產(chǎn)品成本和完工產(chǎn)品成本，變動成本和固定成本、設(shè)計環(huán)節(jié)成本和采購環(huán)節(jié)成本等。費用中心預(yù)算的編制大多采用零基預(yù)算法，費用中心預(yù)算的編制中一直存在目標第一還是資源第一的爭論，其實不管是目標第一還是資源第一，如果將費用和目標的完成程度相關(guān)聯(lián)，就要針對企業(yè)不同的經(jīng)營階段和產(chǎn)品的不同時期進行資源配置，使有限的資源得到最大的利用，根據(jù)費用的不同形態(tài)，采用不同的預(yù)算方法就可以。投資中心的預(yù)算編制大多采用權(quán)益增量法，分為技術(shù)創(chuàng)新投入預(yù)算、固定資產(chǎn)投入預(yù)算、對外投資預(yù)算（存量資產(chǎn)收購和未來收益收購）�？傊�，企業(yè)預(yù)算管理作為企業(yè)管理中一種有效方法，不僅僅是提升企業(yè)管理中企業(yè)資源的配置效率，更是有利于促進企業(yè)目標的實現(xiàn)進而支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況制定合理的、科學(xué)的預(yù)算管理機制，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　參考文獻

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　　[4]朱然.全面預(yù)算管理實施存在的問題及對策[J].財務(wù)學(xué)習(xí),2017(5).

　　作者:丁增先 單位: 蘇州金湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司

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