小議企業(yè)集團預算管理的功能與模式論文

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團預算管理模式

　　摘要：預算管理的基本思想就是在市場經(jīng)濟條件下充分發(fā)揮計劃和市場二者的優(yōu)勢，使二者有機融合。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)集團自身環(huán)境更加具有不確定性，經(jīng)營活動日趨復雜化，這就要求作為一個整體的企業(yè)集團，在總體戰(zhàn)略目標的指導下，通過強調(diào)預測、決策、執(zhí)行、控制等職能的，加強集團預算管理。本文就企業(yè)集團預算管理的功能以及管理模式談一點粗淺認識。

　　預算是對某一組織在未來一段時間內(nèi)有關(guān)經(jīng)營活動的正式管理性定量標準，它是對所有可能發(fā)生的交易進行總體的預測。預算管理是企業(yè)集團內(nèi)部控制的重要手段之一，有效降低代理成本，協(xié)調(diào)各個子公司及其職能部門的工作。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務控制型和戰(zhàn)略控制型等三種不同的母公司管理風格可以推導出緊控制型、松控制型預算、折中型這三種適用的預算管理模式。

　　一、企業(yè)集團預算管理的功能

　　1、預算控制是企業(yè)集團內(nèi)部控制的重要手段之一

　　現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制主要可分為會計控制和管理控制；管理控制又包括幾種不同的業(yè)務控制，如組織控制、經(jīng)營控制、財務控制、內(nèi)部審計、人力資源控制等。預算管理是財務控制的一個重要方面。企業(yè)集團是一個多層次的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必然增加管理幅度和管理活動的復雜性，管理者很難對各個子公司進行直接控制，再加上集團母公司和各個子公司的目標可能存在一定的差異，這就需要通過對預算目標的制定，為集團內(nèi)部控制提供了標準；通過預算的編制、審定、下達，使企業(yè)目標管理落實到實處；通過預算的執(zhí)行以及對預算差異的控制，使集團內(nèi)部控制更加具體化和科學化。

　　2、預算管理可以有效降低代理成本

　　O’Donnell（2000）指出由于發(fā)生代理問題，導致子公司的決策不同于母公司的需求主要有兩個原因：一是目標不一致的問題存在與母子公司間，另一個是子公司的自利行為。由于企業(yè)集團以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，成員企業(yè)眾多，因此集團內(nèi)部存在多重代理關(guān)系：集團公司－子公司經(jīng)理－孫公司經(jīng)理···，不同層次會有著不同的目標；再加上由于集團母公司的目標是最根本目標，要求各個子公司的目標從屬于母公司目標，因而必然會犧牲部分子公司的利益來確保集團母公司的利益，從而可能會出現(xiàn)子公司的自利行為，這就很容易發(fā)生委托代理問題，產(chǎn)生代理成本，對于這些子公司的管理難度就會相應的加大。通過編制企業(yè)集團預算，將總目標分解成各個子公司及其部門、甚至各個員工的具體目標，通過對各子公司及其部門或各個員工預算的執(zhí)行結(jié)果的分析，對預算差異進行控制，這樣既有效的降低了代理成本，又使企業(yè)集團的總目標的實現(xiàn)有了良好的保障。

　　3、預算管理可以協(xié)調(diào)各個子公司及其職能部門的工作

　　對企業(yè)集團，特別是囊括產(chǎn)品鏈上下游的企業(yè)集團來說，在集團內(nèi)部的各個子公司、子公司各個職能部門間會存在經(jīng)濟活動。這樣就存在著局部與整體的關(guān)系。從系統(tǒng)論的觀點看，局部最優(yōu)的計劃，對全局來說不一定是最好的。為了使各個子公司、各職能部門朝著企業(yè)集團總目標努力，它們的經(jīng)濟活動必須密切配合、相互協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌兼顧，全面安排。企業(yè)集團的預算管理就是從全局角度考慮，對各子公司、子公司各職能部門的經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌安排，協(xié)調(diào)了他們之間的經(jīng)濟活動。論文畢業(yè)論文

　　二、企業(yè)集團預算控制的模式

　　MichaelGoold等區(qū)分了三種母公司管理風格(模式)，即：戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務控制型和戰(zhàn)略控制型。戰(zhàn)略規(guī)劃型的母公司深深介入其下屬業(yè)務單位計劃和決策的形成（集權(quán)）；財務控制型的母公司在控制過程中特別強調(diào)財務目標的重要性，但也關(guān)注戰(zhàn)略進程和戰(zhàn)略目標的發(fā)展情況（分權(quán)）；戰(zhàn)略控制型的母公司將計劃權(quán)下放給業(yè)務單位，但仍保留對業(yè)務單位的建議進行核準和評價的權(quán)利（集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合）。針對這三種模式，可以將企業(yè)集團的預算管理模式也分為三類：即緊控制型預算管理模式，松控制型預算管理模式，折中型預算管理模式。

　�。�1）緊控制型預算管理模式

　　預算緊控制是預算管理的傳統(tǒng)模式。從上而下，由集團母公司直接制定預算，各個子公司很少能參與到預算的編制過程中，只是預算執(zhí)行的主體。預算控制方法具有綜合性，類似于單一企業(yè)中的全面預算。它既有分別以成本為中心的和以中心為起點的經(jīng)營預算控制，也有以投融資為中心的資本預算控制，還有以現(xiàn)金流量為中心的現(xiàn)金預算控制，再加上將預算目標層層分解并落實到崗位或個人的責任主體為中心的預算控制。這幾項預算共同實施預算緊控制。安東尼認為，預算緊控制要求高層領(lǐng)導要更多的參與到業(yè)務部門的日常經(jīng)營活動中，管理者的業(yè)績也主要根據(jù)報告期內(nèi)完成預算目標的程度來評估。如在我國邯鋼的全面預算系統(tǒng)中，每月都要進行實際與預算目標的對比與分析，沒有完成預算目標的要進行獎金否決。在這種模式下，整個集團能夠有較高的管理效率，增強協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)能力，保證集團戰(zhàn)略目標的貫徹。同時這也存在一定的缺陷，通常子公司管理者擁有一些母公司無法得到的重要信息，將他們排除在預算編制外，可能導致預算的可行性和合理性大打折扣，母公司過分關(guān)注預算還可能會導致子公司管理者為了達到預算目標而操縱實際業(yè)績數(shù)據(jù)的不良后果。這種模式主要適合于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，如汽車集團。

　�。�2）松控制型預算管理模式

　　在這一模式下，預算由是自下而上，預算由子公司的編制，然后匯總提供給集團母公司，經(jīng)集團母公司批準下達實施。集團母公司主要是協(xié)調(diào)和最終審批預算，預算的總目標由母公司確定，這也是子公司編制預算的依據(jù)。集團母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本，即集團母公司作為投資公司，在總資本分配上依據(jù)各個子公司的資本預算來確定其資本投資比例。集團母公司還負責對子公司的預算考核和經(jīng)營業(yè)績評估。在預算松控制模式下，主要是運用以投融資為中心的資本預算控制和現(xiàn)金預算控制，控制子公司的資本支出規(guī)模和方向，降低投資風險。子公司管理人員定期（每月或每季度）將實際業(yè)績與預算相比，并對差異分析和解釋，但這些預算并不被看作是對管理人員的約束，因此能夠極大調(diào)動子公司參與的積極性，增加預算的準確度和可操作性，使得差異分析更具有相關(guān)性。但由于預算從下而上來的，可能會有子公司管理者設(shè)置不難達到的預算目標而使預算控制無意義。這種模式主要適合于資本性控股集團公司。

　�。�3）折中型預算管理模式

　　這種模式在一定程度上避免了上述兩種模式的不足。它采用由下而上再由上而下的參與式預算編制方式。集團公司自上而下提出預算目標，子公司根據(jù)目標編制各自的分預算上報母公司和預算委員會。母公司和預算委員會根據(jù)匯總的子公司預算審批下達執(zhí)行預算。它強化了對子公司預算的審批權(quán)，使得母子公司在預算編制過程中能充分得溝通，制定出最切合實際的預算。在這一模式中，主要運用投資預算控制和現(xiàn)金預算控制，同時對一些重點子公司可能輔之以經(jīng)營預算。集團母公司作為戰(zhàn)略的規(guī)劃者，根據(jù)市場環(huán)境和集團戰(zhàn)略，確定集團母公司戰(zhàn)略目標。集團母公司根據(jù)戰(zhàn)略需要確定對各個子公司資本分配政策，重點審核各個子公司的經(jīng)營預算，對獲準通過的經(jīng)營預算進行全方位的監(jiān)控，同時加強對各個子公司預算執(zhí)行情況的評估與考核。

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