分析商業(yè)銀行風險預警研究體系成本論文
論文關鍵詞:商業(yè)銀行 風險預警 研究體系
論文摘要:商業(yè)銀行風險預警研究體系架構(gòu)主要由責金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤、預期損失和資本分攤組成。
商業(yè)銀行風險預警研究體系架構(gòu)主要由資金轉(zhuǎn)移定價、成本分攤、預期損失和資本分攤組成。成本分攤是商業(yè)銀行建立風險預警研究體系的—個非常重要的環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行如要準確地進行風險預警分析,就應該對產(chǎn)品、客戶以及機構(gòu)的盈利性進行分析,就必須考慮成本分攤問題。
實施成本分攤有利于衡量產(chǎn)品、客戶和業(yè)務線的盈利性;有利于進行持續(xù)的成本管理和預算管理;有利于商業(yè)銀行的產(chǎn)品定價;有利于建立更為準確的預警朝究體系。國際領先銀行主要采用作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting,ABC),但縱觀國內(nèi)的商業(yè)銀行,業(yè)務流程在網(wǎng)點層面基本沒有實現(xiàn)標準化,且缺乏實施作業(yè)成本法所必需的大量基礎數(shù)據(jù)。筆者認為,國內(nèi)商業(yè)銀行的成本分攤尚處于從無到有的轉(zhuǎn)變過程之中,商業(yè)銀行在考慮成本分攤問題時,應簡化具體操作過程,提出切實可行的方案。
成本分攤的模式主要有三個關鍵點:—是成本分攤思路的選擇,二是成本的界定。三是合適分攤方法的選擇。需要指出的是,成本分攤需要,銀行接受怎樣的戰(zhàn)略定位決定組織變革的方向,從而決定相應的成本分攤模式。下面將就這八方面進行具體討論。
1成本分攤思路的選擇
成本分攤是指將特定會計期間內(nèi)發(fā)生的各項成本,向產(chǎn)品進行分攤,以充分反映產(chǎn)品應承擔的成本信息。銀行成本主要是期間費用,銀行成本的分攤主要是費用的分攤。各項費用依據(jù)其與業(yè)務的相關性,可劃分為直接成本和問接成本。直接成本是指直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務活動的費用支出;間接成本是指那些沒有直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務活動,但間接支持產(chǎn)品或業(yè)務活動正常運轉(zhuǎn)的成本。此外,還存在為了整個經(jīng)營機構(gòu)正常運行所需的各類支出。具體而言,商業(yè)銀行需要分攤的成本可以分為三類:一是直接發(fā)生的成本。即直接在責任中心之內(nèi)發(fā)生的成本費用,如人事部的員工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基礎設施的費用,由受益部門共同分享,但成本中心往往不能控制使用價格,如大樓走廊、電梯。三是轉(zhuǎn)移成本。是發(fā)生在某—個成本中心,但另一成本中心受益的成本項且,也就是通常所說的“內(nèi)部購買”,如財務部門要求信息科技部門為其開發(fā)的分析系統(tǒng)。成本分攤主要有兩種思路,一是完全成本分攤,二是部分成本分攤。
完全分攤法的思路是根據(jù)全行不同類型責任中心提供內(nèi)部服務的順序和交易處理量,來分配所有的間接成本或日常管理費用到利潤中心。部分分攤法僅僅將各類直接成本分攤到產(chǎn)品等成本對象而不分攤間接費用。部分分攤法也可分為兩種。第一種方法是預期成本分攤法:銀行根據(jù)全年需達到的業(yè)務量在年初估算的預期單位成本,預期單位成本考慮直接費用、間接費用,費用分攤最終由預期單位成本和實際業(yè)務量共同決定,預艦單位成本同實際單位成本的差異由發(fā)生費用的責任中心承擔。第二種方法是標準成本法:作業(yè)成本法中最著名的就屬標準成本法。標準成本法—般是在分析操作標準、時間、動作以及工作流程的基礎上估計出的單位標準成本。標準成本往往是最有效率的,是理想化的單位成本。最終費用分攤是由標準單位成本和實際業(yè)務量共同決定,實際成本同標準成本的差異由發(fā)生費用的責任中心承擔。
2銀行成本中心的界定
成本中心的界定需要從責任中心談起。企業(yè)泛關注它叢整個社會出發(fā)考慮企業(yè)行為對社會的影響更加強調(diào)對社會公眾利益的保護。那么在我國銀行主導的金融體系下.應構(gòu)建全面的風險管理體系。
責任中心是衡量風險管理體系的最基本層次,主要包括利潤中心和成本中心。利潤中心是直接面對客戶進行產(chǎn)品銷售或服務,有銷售指標并要對收^及最終的盈利負責任。成本中心是那些沒有銷售任務,不直接面對客戶進行銷售或服務的部門,通常沒有收入,但卻起著對利潤中心支持和服務的重要作用。
為了能使成本中心的設置符合統(tǒng)一性、標準化,銀行在設置成本中心時應該遵循以下六項原則:
a成本中.的設置應從工作職能出發(fā)歸集不同性質(zhì)的費用;
b成本中心的設置與部門的設置相互分離;
c根據(jù)不同職責設置成本中心以更好地管理和業(yè)績;
d成本中心的設置應該建立在成本效益的基礎上,以便準確分攤成本;
e成本中心的設置要遵循系統(tǒng)化、規(guī)范化要求。
3合適分攤方法的選擇
成本中心向下分攤成本有三種方法可供選擇:
第一種叫直接分攤法。即將成本直接分向最底層,如產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理。這種方法不經(jīng)過中間方,具有簡單直接的優(yōu)勢,但難以處理管理/支持的成本分攤問題,一般沒有辦法找到—個合理的分攤因子將這些費用直接分攤到產(chǎn)品上。
第二種叫順序分攤法。在銀行中,各支持中心在為業(yè)務支持中心和分支行、網(wǎng)點提供服務的同時也相互提供服務。順序分攤法的好處是在各個支持中心之間相互提供服務時,可以較為準確地計算各支持中心的成本分攤情況。順序分攤法首先要確定一個分攤服務成本的序列。一般將為其他支持中心提供服務最多的部門排在序列第~位,依次類推,把各支持中心按向其他支持中心提供服務的多寡在序列中排序,提供最少服務的支持中心將被排在序列的最后—位。
第三種叫同時互分法。在順序分攤法里,每—個成本中心分攤完畢后,將關閉此成本中心,不再接收任何費用的分攤,而同時互分法則是每個成本中心接受其享受服務的部門分攤,然后再反復向其服務的成本中心分攤。
4商業(yè)銀行成本分攤的選擇
中國的商業(yè)銀行面臨從現(xiàn)行的總、分行兩級制度向業(yè)務條線(事業(yè)部)轉(zhuǎn)型,應將不少分散的功能集中在總行管理。成本分攤在不同的戰(zhàn)略思維下會導致不同自g模式。個^金融網(wǎng)點是奉分攤中盼—.難點,l網(wǎng)點視為利潤中心的成本分攤這是一種條線化的管理模式,通常不存在分行這一層次,網(wǎng)點是由個^金融條線直接負責的。其他條線的人員如公司金融人員將直接向公司金融條線負責人匯報。其他條線的人員分布在各網(wǎng)點,會占用個人金融網(wǎng)點的資源。所以這些條線通常會向網(wǎng)點支付—個市場租賃價。這樣的架構(gòu)下幾乎所有的后臺支持功能都會集中在總行。管理費用仍然打包向全行分攤,一些支持中心仍然需要按序分攤來反映出他們支持其他成本中心的性質(zhì)。業(yè)務服務中心仍然向其對應的產(chǎn)品直接分攤。
42網(wǎng)點視為銷售渠道的成本分攤
銀行如果將網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)椤獋�銷售渠道,網(wǎng)點里的員工完全是以銷售產(chǎn)品為主。各個業(yè)務線變成—個大的利潤中心,為達到利潤目標來負最終責任。
這種框架里,全行的成本中心仍分為三大類。管理中心的費用照舊打包向全行分攤,支持中心仍可按序分攤。分攤完總行的費用之后,要分攤各利潤中心內(nèi)的費用,通常都被認為直接的費用,向各利潤中心內(nèi)部的產(chǎn)品直接分攤。也就是說,總行的成本中心、業(yè)務線內(nèi)的成本中心將會放在一個層次上進行分攤。
5結(jié)論
當我們將成本分攤到了最低的產(chǎn)品賬戶層次,在做產(chǎn)品盈利性分析時,可以產(chǎn)生分層次的報告,管理者可以在報表上看到不同層次的產(chǎn)品盈利性:利息收人,實際核銷后的凈利息收入,扣除網(wǎng)點直接成本后的利潤(營運利潤1),扣除總分行業(yè)務服務成本后的利潤(營運利潤2),扣除總分行間接成本后的利潤(營運利潤3)。這樣管理者可以清楚地了解各個層次成本和盈利之間的關系。此外,銀行還可以從不同的角度進行盈利性分析:由于我們已經(jīng)將成本分攤到最底層的產(chǎn)品賬戶和客戶,在進行產(chǎn)品、客戶、渠道或業(yè)務線盈利性分析時,可以通過不同口徑歸集成本,計算不同維度、不同層次的貢獻,為決策提供支持依據(jù)。
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