我國跨國并購熱潮中的思考論文
摘要：經(jīng)濟文化一體化的當(dāng)今世界，以跨國公司為主導(dǎo)的跨國并購是加速全球一體化，促進科技迅猛發(fā)展，推動貿(mào)易交流往來的最經(jīng)濟化的經(jīng)濟活動。隨著商品經(jīng)濟的到來，具備一定實力的企業(yè)希望通過跨國并購快速壯大，以提高自身的競爭實力為謀求企業(yè)進一步發(fā)展打開一條新道路。當(dāng)然，隨著企業(yè)“走出去”的路子越來越寬，發(fā)展中的矛盾和問題逐漸突出顯現(xiàn)。其中，最為需要和值得關(guān)注的是在并購中知識產(chǎn)權(quán)引起的糾紛。
關(guān)鍵詞：跨國并購；知識產(chǎn)權(quán)；現(xiàn)狀；作用；戰(zhàn)略
跨國并購作為企業(yè)直接投資的一種方式，是伴隨跨國經(jīng)濟的發(fā)展而形成的一種企業(yè)發(fā)展模式。這是一種現(xiàn)代經(jīng)濟模式，被關(guān)注度也隨著它所帶來的一系列問題而陡然上升。從19世紀(jì)末20世紀(jì)初發(fā)展至今，企業(yè)并購已經(jīng)經(jīng)歷五次浪潮，以美、日、歐為主的發(fā)達國家掀起了第五次的并購浪潮，這次浪潮跨出了國界，向全球發(fā)展，形成跨國并購迅速和大規(guī)模地發(fā)展。
1我國跨國并購的現(xiàn)行途徑
在全球經(jīng)濟一體化的進程中，中國逐漸成為新的世界性制造工廠，歐美企業(yè)也隨著中國化市場的到來而快速轉(zhuǎn)移，但在競爭大背景下的轉(zhuǎn)移過程是各不相同的，有以產(chǎn)品代加工的形式，為國外企業(yè)做貼牌生產(chǎn)或零部件的組裝；也有以并購的形式，直接買斷對方的已有品牌、成熟技術(shù)和銷售渠道，以使得在向全球化擴張的道路上走得更快更遠(yuǎn)。在中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展中，在加入WTO后的產(chǎn)業(yè)進程中，在與其它貿(mào)易組織核心競爭力的較量中，都迫使成長中的中國企業(yè)尋求一種快速強大的途徑。海外并購在眾多的資本轉(zhuǎn)移形式中，在迅速崛起的經(jīng)濟一體化進程中逐漸凸顯出其優(yōu)勢，使得企業(yè)進行海外擴張成為一種最高效最便捷的拓展方式。于是更多企業(yè)通過尋求跨國并購，壯大自身競爭實力，彌補自身發(fā)展缺陷，加快自身經(jīng)濟發(fā)展，提升自身國際形象。
綜觀近年來我國跨國并購的一系列實例，不難發(fā)現(xiàn)我們的并購方式有以下幾種：1.1我國早期尋求海外并購的企業(yè)多數(shù)是大型國有企業(yè)，隨著經(jīng)濟多元化的發(fā)展，民營企業(yè)的海外并構(gòu)呈持續(xù)上升趨勢。如2006年完成三次跨國并購的中國化工，2008年進行海外并購的中國鋁業(yè)、中鋼集團；2001年，浙江華立集團出資收購了飛利浦公司在美國的手機研發(fā)部門，2010年吉利收購沃爾沃。
1.2以制造業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)的并購。近些年來，我國企業(yè)選擇并購的目標(biāo)中，資源能源類占有一定比例。
尤其受金融危機的影響，這類企業(yè)往往很難注資發(fā)展，這對于中國企業(yè)一片利好。值得注意的是，這樣的并購不但整合便捷而且回報率高。也就是說海外能源資源型企業(yè)的并購是目前全球這種金融形式下最佳的并購方式之一。
1.3股票買賣，債券置換，現(xiàn)金收購是企業(yè)海外并購中主要的交易方式和手段。股票買賣是指企業(yè)重新發(fā)行本企業(yè)的股票，在交易中以新股票替換出被并購公司的原股，以這樣的方式并購。這樣的轉(zhuǎn)移并購使得被并購公司的原股東不會因此失去公司的相應(yīng)的所有權(quán)，而是直接轉(zhuǎn)移為并購企業(yè)的新股東。這樣的方式相對節(jié)約交易成本，利于新企業(yè)的結(jié)構(gòu)配置和調(diào)整，且在財務(wù)上可合理避稅和產(chǎn)生股票預(yù)期增長效應(yīng)。
1.4企業(yè)傾向選擇已在海外上市的公司作為投資并購的目標(biāo)。投資并購的過程主要是以購買此公司主要股東所持有的股權(quán)來獲得一定的地位，以股權(quán)買賣達到企業(yè)并購。此類方式通常有利于有一定經(jīng)濟實力的企業(yè)來完成。同時，已經(jīng)上市的公司各方面信息都處于公開透明化狀態(tài)，即信息的準(zhǔn)確度有保障，這對企業(yè)在競爭中獲取更全面的市場信息提供了可參考的指數(shù)。不容忽視的優(yōu)勢還在于，企業(yè)可以借助上市公司吸納海外資本，迅速打開或擴大海外市場。
1.5同向性并購多為中國企業(yè)的首選。即企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時通常更傾向于選擇生產(chǎn)和銷售與本企業(yè)相類似的，甚至相同產(chǎn)品的公司進行并購。如聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，兩者都是做IT產(chǎn)業(yè)的公司，IBM旗下的個人電腦業(yè)務(wù)有利于聯(lián)想集團國際化擴展和擴大國內(nèi)個人電腦的市場份額的企業(yè)發(fā)展定位。這種方式的并購不但幫助企業(yè)走向世界市場，而且增加了它的市場競爭力和反壟斷能力。這是一種并購風(fēng)險小，企業(yè)整合易，規(guī)模效應(yīng)廣的并購方式。
2民企應(yīng)對不利因素的整合性措施
隨著“走出去”戰(zhàn)略的進一步實施，在不斷參與跨國并購的中國企業(yè)里，產(chǎn)權(quán)較為清晰、并有國家強大經(jīng)濟實力支持的民營企業(yè)雖然整體上還處于起步階段，并帶有很強的探索性，但儼然已成為中國企業(yè)跨國并購的生力軍且勢不可擋。民營企業(yè)通常是以獲取核心技術(shù)、借殼上市、擴大市場份額、規(guī)避貿(mào)易壁壘等作為并購的最初目標(biāo)�；谶@樣的動因，我國的民營企業(yè)在并購區(qū)位的選擇策略上更青睞于發(fā)達國家的企業(yè)；在目標(biāo)的選擇策略上更傾向于陷入困境的企業(yè)；在跨國并購過程中多采取多樣化的融資方式。然而，不容置疑民企跨國并購依然會受到主客觀多重因素的影響與制約。面對種種不利的內(nèi)外因素，民企在一系列并購中需要采取完整的一套整合策略來應(yīng)對不斷出現(xiàn)的種種問題。
2.1完整的并購計劃整合
2.1.1要根據(jù)明確的并購目的選擇合適的策略。資源占有，節(jié)約成本，擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，提高企業(yè)市場競爭力是最為常見的并購目的。企業(yè)就是要根據(jù)自己的并購的目的來選擇與之相適應(yīng)的企業(yè)整合策略。比如以提高企業(yè)市場競爭力為目的通過并購擴大市場占有份額，則企業(yè)整合就需要以提高企業(yè)競爭力為核心調(diào)整。
2.1.2民企的并購應(yīng)當(dāng)防范兩方面問題。一是避免規(guī)模經(jīng)濟。為數(shù)不少的民營企業(yè)家在個人資本和企業(yè)資本達到一定程度時往往熱衷追求將企業(yè)無限度的擴大，把市場占有率和資本擁有作為企業(yè)發(fā)展的唯一目標(biāo)，忽略了企業(yè)本身的發(fā)展能力，以犧牲企業(yè)競爭力和成本來擴大規(guī)模。二是多元化的企業(yè)發(fā)展。不少民營企業(yè)在自己發(fā)展勢頭上升的良好狀態(tài)下，不甘于單向發(fā)展，尋求橫向的發(fā)展，不斷擴大自己的勢力范圍，但是由于民企往往帶有一定的家族性，在追求更廣范圍的發(fā)展中，家族式的經(jīng)營方式不適應(yīng)新的市場經(jīng)濟。只是單純的為擴大而并購，不能全面的考慮到并購后，人力、物力、財力各方面的資源整合，容易導(dǎo)致失敗。
2.2技術(shù)整合
企業(yè)通過兼并與收購獲得了目標(biāo)企業(yè)各生產(chǎn)要素的整體，在重新配置這些生產(chǎn)要素時，合并企業(yè)總是力求把新的科學(xué)技術(shù)成果，將目標(biāo)企業(yè)的先進生產(chǎn)工藝或某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以重組整合，以新技術(shù)、新工藝代替舊技術(shù)、舊工藝，增加新的技術(shù)工序，在合并企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)最優(yōu)配置，以達到實現(xiàn)資本增值的目的。對于我國大多數(shù)民營企業(yè)來說，技術(shù)落后是制約企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要因素，通過并購國有企業(yè)或者國外企業(yè)，獲取先進的生產(chǎn)技術(shù)和工藝，并進行技術(shù)整合，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，這不失為一種良策。
2.3管理整合策略
并購后的企業(yè)其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，管理體制，資產(chǎn)分配都發(fā)生一系列的變化，所以針對變化產(chǎn)生的新問題，企業(yè)需要在管理制度，組織和方法上進行一系列調(diào)整。以符合企業(yè)并購后的新發(fā)展態(tài)勢。企業(yè)根據(jù)自身情況規(guī)范新的管理結(jié)構(gòu)，明確清晰地組織體系，厘清應(yīng)屬的產(chǎn)權(quán)所有，完善細(xì)致的管理制度。同時，并購后的企業(yè)尤為需要有一支專業(yè)化的整合管理的隊伍，負(fù)責(zé)解決和處理并購中和并購后帶來的一系列人事，財務(wù)和績效分配等問題。
2.4人力資源整合
企業(yè)并購不僅對企業(yè)自身有影響，對企業(yè)的員工也有不可忽視的作用。并購公司的員工在并購行為中處89于主動的地位，容易產(chǎn)生主人效應(yīng)，更愿意表現(xiàn)出主人的身份，而被并購的公司的員工卻往往被這樣的并購或接管，打擊工作熱情與信心。尤其是一些公司的技術(shù)骨干或中高層管理人員，在新公司中處于尷尬的境地，往往會選擇離開。他們的離職不僅是個人的選擇，更為關(guān)鍵的是會造成成熟技能的流失和重要客戶的流失，這種人才和技術(shù)的喪失是會對公司造成難以估量的損失的。所以在并購后，人力資源的合理整合顯得尤為重要。以激勵手段留住員工，并購后的新企業(yè)在人力資源的調(diào)整上應(yīng)當(dāng)擇優(yōu)選取，以資養(yǎng)優(yōu)。
2.5企業(yè)文化整合
企業(yè)并購并非簡單的技術(shù)性，品牌性購買，同時也是優(yōu)秀的企業(yè)文化的借鑒。每個企業(yè)都有自身獨特的企業(yè)文化。如果在并購中只是簡單地將文化覆蓋或取代都是十分不可取的。一個企業(yè)的文化往往反映一個企業(yè)的發(fā)展方向，目標(biāo)和價值。收購方的企業(yè)之所以愿意選擇某一企業(yè)作為并購目標(biāo)，很大程度上受它的.企業(yè)文化的影響，當(dāng)然，也并非全然套用別人的文化模式，而是要結(jié)合自己的發(fā)展目標(biāo)吸取有利于完善自身的優(yōu)秀文化。合理的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)集兩家企業(yè)文化的優(yōu)秀方面，根據(jù)新的企業(yè)現(xiàn)狀建立新的文化概念。即求同存異，要能彼此接納理解雙方的文化氛圍，這有利于并購后企業(yè)發(fā)展的大方向上快速前進。
3商標(biāo)和品牌效應(yīng)
現(xiàn)在，由于我們在很多領(lǐng)域的高新技術(shù)還受制于人，所以即使在全世界我們擁有數(shù)量第一的專利申請數(shù)和商標(biāo)數(shù)，也很難在世界知名商標(biāo)榜上找到中國的商標(biāo)。所以為了在短期內(nèi)改變這一現(xiàn)狀，整合資源直接并購就成為我們眾多企業(yè)不二的選擇。但由于中國企業(yè)在海外進行并購起步相對較晚，所以在實施“走出去”戰(zhàn)略以來也出現(xiàn)了諸多困難和問題，其中知識產(chǎn)權(quán)問題則顯得尤為突出，其中既有自主知識產(chǎn)權(quán)水平低、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略及管理體系落后等“內(nèi)憂”，又有頻遭知識產(chǎn)權(quán)壁壘、涉及知識產(chǎn)權(quán)的海外并購困難重重等“外患”。
品牌和商標(biāo)作為知識產(chǎn)權(quán)的一部分，是一種競爭工具，我們中的大多數(shù)企業(yè)往往片面的解讀為收購商標(biāo)本身就是收購利益。并購一個品牌企業(yè)，收購一個馳名商標(biāo)的根本目的是其所帶來的市場價值，而不是品牌或商標(biāo)本身。成熟的品牌價值不僅僅是其在相關(guān)消費者中的知名度，更體現(xiàn)為現(xiàn)成的市場渠道。并購一個已有的品牌，通過自己獨有的包裝和改造，賦予其新的涵義，利用其原有的市場知名度迅速提升自身品牌形象與地位。而目前中國企業(yè)在購買國際上比較知名的商標(biāo)后，往往放棄了國外的市場，直接將該商標(biāo)引進國內(nèi)市場，其結(jié)果就是花大價錢買個空殼。，例如，騰中收購“悍馬”的消息一經(jīng)放出，絕大多數(shù)中國消費者都對未來“悍馬”的品牌價值表示擔(dān)憂。因此，美方立即對媒體宣布依然由他們來管理“悍馬”品牌，且生產(chǎn)過程也不歸騰中管理。要知道一個企業(yè)的品牌效應(yīng)和核心競爭力主要就表現(xiàn)在其技術(shù)創(chuàng)新上，而技術(shù)創(chuàng)新則是以專利的形式表現(xiàn)，品牌是以商標(biāo)的形式表現(xiàn)，恰恰二者都是知識產(chǎn)權(quán)所要保護的對象。一方面，知識產(chǎn)權(quán)制度能夠保證技術(shù)的領(lǐng)先性，另一方面，知識產(chǎn)權(quán)制度能夠保證品牌的獨特性。
4知識產(chǎn)權(quán)應(yīng)用戰(zhàn)略
2009年，國內(nèi)企業(yè)再次掀起了一波海外并購的高潮。從備受關(guān)注的吉利與福特就收購沃爾沃達成一致，到廣東順德日新收購智利特大鐵礦，再到中國鐵建與銅陵有色聯(lián)合收購厄瓜多爾銅礦，并購數(shù)據(jù)一再被刷新。
并購加劇是中國向發(fā)達國家邁進的必經(jīng)階段，但市場的復(fù)雜性等因素決定了并購之路并不平坦，尤其是旨在獲得知識產(chǎn)權(quán)的并購行為，戰(zhàn)略運用得當(dāng)才是關(guān)鍵。
4.1制定國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略
建立與我國發(fā)展階段相適應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)保護制度。
4.2建立協(xié)調(diào)機制，加強知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警機制建立一個高效，權(quán)威的國家知識產(chǎn)權(quán)保護協(xié)調(diào)機構(gòu)，用以協(xié)調(diào)各部門間關(guān)系，監(jiān)督檢查政策落實情況。通過采取多種方式，加強協(xié)會與企業(yè)聯(lián)系，建立知識產(chǎn)權(quán)預(yù)警體系。
4.3制定有針對性的企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略國家，政府應(yīng)當(dāng)以各種方式宣傳知識產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。讓企業(yè)體會到在現(xiàn)代化市場經(jīng)濟中知識產(chǎn)權(quán)的作用和重要性。及時、快速掌握國家間的知識產(chǎn)權(quán)政策。
4.4分層次建立全社會的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略體系90行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略以實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)企業(yè)的共同利益為目標(biāo)，解決行業(yè)內(nèi)企業(yè)共同關(guān)心的問題，實現(xiàn)共同利益；企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。
4.5多元化培養(yǎng)知識產(chǎn)權(quán)人才
知識產(chǎn)權(quán)人才匱乏是目前嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展和管理的重要原因。要多方面，多角度，多層次地培養(yǎng)復(fù)合型的知識產(chǎn)權(quán)人才，集結(jié)各方力量和手段推動知識產(chǎn)權(quán)人才不斷向更深更廣發(fā)展。
4.6建設(shè)知識產(chǎn)權(quán)的服務(wù)體系以營造良好市場環(huán)境由于企業(yè)中知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)部門或人員的薄弱，企業(yè)中的知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)問題往往依賴于提供知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)的中介機構(gòu)。因此，國家和政府應(yīng)當(dāng)加強這方面市場的引導(dǎo)和規(guī)范，使得知識產(chǎn)權(quán)的服務(wù)機構(gòu)有著良好的，積極的發(fā)展方向。鼓勵由理念且資質(zhì)良好的知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)組織全面拓展綜合服務(wù)，增強服務(wù)的質(zhì)量，提高專業(yè)水準(zhǔn)。
國外技術(shù)銀行家認(rèn)為專利和其他知識產(chǎn)權(quán)作為一項重要資產(chǎn)，正在改變許多并購的方式。隨著并購活動的進一步發(fā)展，無論將來是否能夠成功，知識產(chǎn)權(quán)都是一種關(guān)鍵的要素。專利通常被看作是一項重要的談判籌碼或者是臨時保持競爭優(yōu)勢的方式。企業(yè)是否有能力開發(fā)、保護并有效地利用知識產(chǎn)權(quán)，將是決定企業(yè)在新經(jīng)濟中成功或失敗的關(guān)鍵因素之一。21世紀(jì)是知識競爭的時代，是市場競爭的時代，在這個以知識產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用與保護為世界經(jīng)濟活動中最基本的游戲規(guī)則的社會中，對知識產(chǎn)權(quán)的競爭就是對未來的競爭。
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