虛擬制造體系下的經(jīng)營(yíng)策略論文

　　一、耐克奇跡與我國(guó)的現(xiàn)實(shí)

　　耐克（Nike）公司是～個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒(méi)有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒(méi)有自己的工廠。

　　在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái)，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商――布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……。

　　耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過(guò)30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等，都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。

　　應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念在我國(guó)不斷深化，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能和政府職能已經(jīng)大為減輕�，F(xiàn)在，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，原來(lái)捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應(yīng)商。雖然這種分離由于保留了采購(gòu)的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時(shí)，一些新興民營(yíng)企業(yè)由于沒(méi)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史負(fù)擔(dān)，已經(jīng)把采購(gòu)納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二、業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)與信息產(chǎn)業(yè)

　　信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)是當(dāng)然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)對(duì)于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)外圍設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點(diǎn)，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營(yíng)，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c(diǎn)將使業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進(jìn)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的普及，業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)?fù)苿?dòng)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來(lái)，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中充分加以應(yīng)用。

　　三、業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的優(yōu)越性

　　為什么選擇業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋?zhuān)�但是我們認(rèn)為最根本的原因是競(jìng)爭(zhēng)壓力。在競(jìng)爭(zhēng)壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。

　　競(jìng)爭(zhēng)壓力究竟對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)意味著什么？要想回答這個(gè)問(wèn)題必須首先解決另一個(gè)問(wèn)題：競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)做到什么？

　　競(jìng)爭(zhēng)壓力要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。復(fù)雜的管理機(jī)構(gòu)往往成為快速反應(yīng)的障礙，并導(dǎo)致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機(jī)構(gòu)臃腫問(wèn)題。企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進(jìn)步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識(shí)快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門(mén)檻越來(lái)越低，企業(yè)為保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力和資源于“核心能力”。

　　僅僅因?yàn)檫@兩個(gè)原因，中國(guó)的企業(yè)就有足夠的理由擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)的規(guī)模。

　　四、企業(yè)究竟應(yīng)該外包和采購(gòu)什么

　　為回答這個(gè)問(wèn)題，先看一看那些知名跨國(guó)公司不外包和采購(gòu)什么。

　　在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中，有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的，l萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷(xiāo)售工作，另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂(lè)公司也采取了同微軟類(lèi)似的做法。它雖然保留了“可口可樂(lè)”工廠，保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷(xiāo)售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門(mén)的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過(guò)業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來(lái)，這家公司也開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)，即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

　　我們可以說(shuō)，對(duì)那些成熟的跨國(guó)公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對(duì)于那些與核心能力無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過(guò)采購(gòu)獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

　　核心能力是一個(gè)時(shí)髦而眾說(shuō)紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務(wù)，但實(shí)質(zhì)是知識(shí)、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶(hù)的需求特別是潛在需求構(gòu)成對(duì)應(yīng)關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個(gè)；核心能力是難以復(fù)制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最有價(jià)值的那一部分，是價(jià)值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

　　五、業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)的原則

　　很多跨國(guó)公司認(rèn)為，企業(yè)對(duì)于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務(wù)都可以放在外包和采購(gòu)之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

　　許多人把核心能力簡(jiǎn)單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒(méi)有那么簡(jiǎn)單�？煽诳蓸�(lè)的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場(chǎng)運(yùn)作能力？微軟的核心能力又是什么？是開(kāi)發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購(gòu)并那些擁有良好市場(chǎng)前景的技術(shù)的小公司？對(duì)這樣的問(wèn)題給出簡(jiǎn)單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

　　而且，有的時(shí)候，某個(gè)特定技術(shù)的價(jià)值不大，真正有價(jià)值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來(lái)購(gòu)的。從另一個(gè)角度理解，我們?cè)趶墓��?yīng)商那里外包與采購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？

　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)確實(shí)沒(méi)有達(dá)到跨國(guó)公司對(duì)于外包與采購(gòu)的認(rèn)識(shí)水平和管理水平�！按蠖�全”�！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過(guò)換了個(gè)包裝，叫做“集團(tuán)化”�！爱a(chǎn)供銷(xiāo)一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔(dān)心。

　　如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)的方式來(lái)代替外包與采購(gòu)，必須同時(shí)滿(mǎn)足以下三個(gè)條件：

　�。�1）相關(guān)業(yè)務(wù)的成本、質(zhì)量和效率的綜合評(píng)價(jià)高于外包與采購(gòu)。

　�。�2）相關(guān)業(yè)務(wù)增加的管理機(jī)構(gòu)至少不會(huì)影響企業(yè)的整體效率。

　�。�3）相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的水平不低于最好的供應(yīng)商。

　　在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務(wù)目標(biāo)單一，這些業(yè)務(wù)不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；由于依賴(lài)母體輸血，這些業(yè)務(wù)沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門(mén)存在復(fù)雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時(shí)間和精力進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

　　六、供應(yīng)商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

　　從某種意義上說(shuō)，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價(jià)值蘊(yùn)含在其各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于部分價(jià)值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見(jiàn)處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價(jià)僅有數(shù)百元，這個(gè)例子生動(dòng)地告訴我們，供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對(duì)廠商產(chǎn)品的價(jià)值有多么大的影響。

　　也可以把廠商和供應(yīng)商的關(guān)系看作以一個(gè)廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是由一個(gè)廠商完全占有，而是由多家同類(lèi)廠商所共同占有。在這個(gè)以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時(shí)代，可以說(shuō)，誰(shuí)善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)的天平上掌握了一個(gè)重重的港碼。

　　在運(yùn)用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，跨國(guó)公司有很多成功的先例，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒(méi)有意識(shí)到這方面的問(wèn)題。

　　美國(guó)通

　　用汽車(chē)公司（GM）從20世紀(jì)80年代中期就開(kāi)始與供應(yīng)商聯(lián)合進(jìn)行汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開(kāi)發(fā)，有力地保證了該公司在美國(guó)市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位。日本本田汽車(chē)公司也采取類(lèi)似的方法與供應(yīng)商開(kāi)展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開(kāi)發(fā)工作全部交給供應(yīng)商去做。

　　七、供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類(lèi)型

　　創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對(duì)性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，為達(dá)到提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的目的，通常進(jìn)行兩種類(lèi)型的創(chuàng)新：

　　（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進(jìn)行改善生產(chǎn)流程、引入的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)。這類(lèi)活動(dòng)并不導(dǎo)致最終產(chǎn)品的改變，只是對(duì)生產(chǎn)的過(guò)程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動(dòng)化。

　　（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導(dǎo)致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價(jià)值更高。如應(yīng)用于客戶(hù)的產(chǎn)品，將直接導(dǎo)致客戶(hù)產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應(yīng)海新的包裝設(shè)計(jì)使消費(fèi)者更加喜歡、某汽車(chē)配件廠商采用新材料使剎車(chē)裝置的安全性大大提高等等。

　　應(yīng)該說(shuō)，供應(yīng)商對(duì)從事第一種類(lèi)型的創(chuàng)新活動(dòng)更為主動(dòng)。

　　我們主要關(guān)心和探討的是第二種類(lèi)型的創(chuàng)新活動(dòng)。我們不妨稱(chēng)之為增值創(chuàng)新。

　　增值創(chuàng)新的回報(bào)是巨大的。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，增值創(chuàng)新意味著獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)擴(kuò)大。而且，這種創(chuàng)新面對(duì)的是全部客戶(hù)，而不是單一客戶(hù)。瑞典的利樂(lè)（Tetrapak）公司就是進(jìn)行這種創(chuàng)新活動(dòng)的典范。該公司的專(zhuān)利技術(shù)一超高溫滅菌技術(shù)和無(wú)菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國(guó)，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂(lè)包裝。該公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)被認(rèn)為是不可模仿的。對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會(huì)獲得難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　八、探討采購(gòu)合作模式

　　之所以以采購(gòu)的方式來(lái)獲取技術(shù)創(chuàng)新而不是通過(guò)自己的研究開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)進(jìn)行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮�？偟膩�(lái)說(shuō)，只有供應(yīng)商對(duì)其所在的行業(yè)技術(shù)最了解。同時(shí)，廠商進(jìn)行自主研究開(kāi)發(fā)會(huì)增加內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，增加交易成本。

　　增值創(chuàng)新一定要通過(guò)供應(yīng)商和廠商之間的某種機(jī)制才能夠得到�？鐕�(guó)公司在同供應(yīng)商的創(chuàng)新合作時(shí)探索出三種模式：交易型、服務(wù)型和伙伴型。

　　交易型。即直接采購(gòu)供應(yīng)商的技術(shù)成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡(jiǎn)單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術(shù)或創(chuàng)新產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到驗(yàn)證，風(fēng)險(xiǎn)較小。

　　服務(wù)型。供應(yīng)商根據(jù)廠家的要求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎(chǔ)上，技術(shù)創(chuàng)新作為增值服務(wù)。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新并不復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較小�？蛻�(hù)可以付費(fèi)，也可以不付費(fèi)。有些精明的供應(yīng)商甚至主動(dòng)向客戶(hù)提供這種服務(wù)�？鐕�(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類(lèi)型。

　　伙伴型。供應(yīng)商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術(shù)創(chuàng)新小組直至成立專(zhuān)門(mén)的研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作，成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

　　一般來(lái)說(shuō)，雙方具有長(zhǎng)時(shí)間的合作歷史和深厚的合作基礎(chǔ)，技術(shù)的互補(bǔ)性很強(qiáng)，技術(shù)成果對(duì)雙方都具有重要意義。相對(duì)來(lái)說(shuō)，合作項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。這種伙伴關(guān)系在跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)企業(yè)之間并不多見(jiàn)，但可以肯定，跨國(guó)公司正在中國(guó)積極地尋求這種機(jī)會(huì)，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是一個(gè)很好的例證。

　　九、外包與采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該如何去做

　　與供應(yīng)商進(jìn)行增值創(chuàng)新，外包、采購(gòu)部門(mén)和研究開(kāi)發(fā)部門(mén)是主角。創(chuàng)新的技術(shù)細(xì)節(jié)和成果需要研究開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)把關(guān)，而采購(gòu)部門(mén)在挑選合作伙伴、界定雙方的權(quán)利與義務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易方面起決定作用。

　　無(wú)論對(duì)于哪一種合作模式，尋找合適的合作對(duì)象都是要做的第一步工作。采購(gòu)部門(mén)憑借其廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系和對(duì)采購(gòu)品相關(guān)行業(yè)的了解，應(yīng)該主動(dòng)地尋找合適的合作對(duì)象。在大多數(shù)情況下，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些技術(shù)水平較高的供應(yīng)商，但必須注意，技術(shù)水平高的優(yōu)勢(shì)并不代表創(chuàng)新能力強(qiáng)，更不能代表供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應(yīng)商的創(chuàng)新能力方面，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該多向技術(shù)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)請(qǐng)教。

　　“創(chuàng)新值多少錢(qián)”是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。在交易型和服務(wù)型關(guān)系中，經(jīng)常會(huì)遇到這類(lèi)問(wèn)題。在供應(yīng)商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購(gòu)部門(mén)必須學(xué)會(huì)尋找參照標(biāo)準(zhǔn)和先例。這是一個(gè)需要經(jīng)驗(yàn)解決的問(wèn)題。

　　合作技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)密不可分，而且對(duì)于企業(yè)關(guān)系重大。在交易型和伙伴型關(guān)系中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)都會(huì)預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關(guān)法律，問(wèn)題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務(wù)型關(guān)系中，有些供應(yīng)商經(jīng)常把為某個(gè)客戶(hù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶(hù)。為避免這種情況，跨國(guó)公司的做法是與供應(yīng)商預(yù)先達(dá)成協(xié)議，企業(yè)享有對(duì)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)成果的優(yōu)先使用權(quán)，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應(yīng)商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

　　十、供應(yīng)鏈中制造商與供應(yīng)商

　　跨國(guó)公司對(duì)供應(yīng)商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運(yùn)用的“組合拳”，針對(duì)供應(yīng)商本身的特點(diǎn)和企業(yè)的具體需求，采用有針對(duì)性的方法。

　　從某種意義上說(shuō)，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益對(duì)立，表1簡(jiǎn)要地總結(jié)了這些對(duì)立所在：

　　優(yōu)秀的供應(yīng)商管理意味著在平衡供應(yīng)商要求的同時(shí)，盡可能多地滿(mǎn)足企業(yè)的需求；跨國(guó)公司就非常善于發(fā)掘供應(yīng)商的主動(dòng)性。

　　十一、運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)駕馭供應(yīng)商

　　跨國(guó)公司總是避免來(lái)源單一的采購(gòu)，他們認(rèn)為：供應(yīng)商所處的市場(chǎng)也處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)可以從中得到很多好處。

　　很多跨國(guó)公司的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃都強(qiáng)調(diào)“替補(bǔ)（Back－Up）”供應(yīng)商的發(fā)展，一般都同時(shí)與幾家類(lèi)似的供應(yīng)商發(fā)展業(yè)務(wù)往來(lái)，即使在使用一家供應(yīng)商的時(shí)候，也會(huì)從另一家供應(yīng)商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗(yàn)。因而，一旦正在使用的供應(yīng)商發(fā)生問(wèn)題，就可以馬上找到另外一家，買(mǎi)主的風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

　　在選擇供應(yīng)商的談判中，跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)外包和采購(gòu)的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱(chēng)采購(gòu)經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個(gè)談判，下午參加另外一個(gè)相同項(xiàng)目的談判，只不過(guò)談判對(duì)手變成了上午那個(gè)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如此，不僅可以使買(mǎi)主最大限度地了解市場(chǎng)行情，而且可以調(diào)整談判立場(chǎng)和改變談判技巧。

　　那些精明的采購(gòu)經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無(wú)意間”把另外一家潛在供應(yīng)商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個(gè)技巧經(jīng)常屢試不爽。在大型工程的外包過(guò)程中，“招標(biāo)”是常用的方法。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)來(lái)駕馭供應(yīng)商的方法類(lèi)似于“招標(biāo)”，只不過(guò)從內(nèi)容到形式都更加靈活。

　　無(wú)論采購(gòu)品處于買(mǎi)方市場(chǎng)還是賣(mài)方市場(chǎng)，鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的方法都是適用的。

　　十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應(yīng)商結(jié)盟

　　所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個(gè)特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風(fēng)險(xiǎn)較高；對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量影響較大。

　　對(duì)于此類(lèi)產(chǎn)品，跨國(guó)公司通常利用與供應(yīng)商之間的聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)。也即，買(mǎi)主向供應(yīng)商承諾，在一定的時(shí)間范圍內(nèi)不與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展業(yè)務(wù)，某類(lèi)采購(gòu)品完全從供應(yīng)商處獲得；供應(yīng)商向買(mǎi)主承諾，優(yōu)先滿(mǎn)足買(mǎi)主的各類(lèi)要求，采購(gòu)成本將低于市場(chǎng)平均價(jià)格，并提供有關(guān)新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)信息。這類(lèi)供應(yīng)商擁有如下特點(diǎn)：

　�。�1）在同行業(yè)中技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯。

　�。�2）買(mǎi)主的購(gòu)買(mǎi)量占其生產(chǎn)能力的比例相對(duì)較高。

　�。�3）雙方經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期合作建立起深厚的信任關(guān)系。

　　可以看到，聯(lián)盟關(guān)系是嚴(yán)格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買(mǎi)主（企業(yè)）看來(lái)，這種聯(lián)盟關(guān)系甚至能夠限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)內(nèi)

　　企業(yè)運(yùn)用與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的時(shí)候，我們建議考慮時(shí)間的界限，這也是跨國(guó)公司在處理這類(lèi)關(guān)系中特別注意的。誰(shuí)也不能精確地預(yù)知未來(lái)，要為改變留有余地。

　　十三、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理

　　為避免買(mǎi)賣(mài)雙方對(duì)于需求的誤解，避免企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國(guó)公司對(duì)外包和采購(gòu)需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理。

　　外包采購(gòu)品的規(guī)格（Specification）是必須嚴(yán)格加以保證的，外包采購(gòu)品的技術(shù)指標(biāo)、遵循的標(biāo)準(zhǔn)、包裝的尺寸、儲(chǔ)存的條件等等條目都被詳細(xì)地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應(yīng)商必須確保所提供的外包采購(gòu)品與規(guī)格相符。在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)，對(duì)采購(gòu)品規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化工作做得非常好，但是在實(shí)際運(yùn)行中，經(jīng)常會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)的交流不通暢而導(dǎo)致執(zhí)行不力，規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應(yīng)該的。

　　在那些成熟的跨國(guó)公司，與供應(yīng)商打交道的流程有嚴(yán)格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時(shí)通暢，并保證立場(chǎng)的一致性。兩個(gè)主要的流程是潛在供應(yīng)商到正式供應(yīng)商的發(fā)展流程和付款流程。前一個(gè)流程主要是技術(shù)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)的互動(dòng)關(guān)系，后一個(gè)則是財(cái)務(wù)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)的互動(dòng)。這兩個(gè)流程都應(yīng)該成為正式的公司文件，保證責(zé)任的明晰。

　　十四、供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)

　　在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國(guó)食品企業(yè)，他們?yōu)樵�輔料的供應(yīng)商制定達(dá)標(biāo)手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關(guān)鍵點(diǎn)控制）、GLP（實(shí)驗(yàn)室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達(dá)到這些要求，是成為其供應(yīng)商的先決條件。類(lèi)似的做法也出現(xiàn)在汽車(chē)、化工等行業(yè)的大型跨國(guó)公司中。

　　制定供應(yīng)商達(dá)標(biāo)手冊(cè)的思想基礎(chǔ)是“把質(zhì)量問(wèn)題消滅在別人的工廠里”。實(shí)踐證明，這個(gè)做法不僅在解決質(zhì)量問(wèn)題方面事半功倍，而且實(shí)現(xiàn)了廠家和供應(yīng)商之間的雙贏。

　　十五、取消中間商

　　在很多行業(yè)中，在買(mǎi)主和供應(yīng)商之間，存在著形形色色的中間商（Trader），在一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)形成的早期，中間商促進(jìn)了市場(chǎng)的繁榮，但隨著市場(chǎng)的成熟，很多跨國(guó)公司認(rèn)識(shí)到，直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，會(huì)節(jié)省20％左右的采購(gòu)費(fèi)用，這個(gè)數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司除了在進(jìn)入中國(guó)的早期通過(guò)中間商進(jìn)行外包和采購(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

　　十六、與供應(yīng)商建立定期會(huì)晤機(jī)制，建設(shè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)

　　與供應(yīng)商的關(guān)系是一個(gè)不斷磨合的過(guò)程，信任不是一蹴而就的。國(guó)內(nèi)企業(yè)在與供應(yīng)商的交往過(guò)程中，往往就事論事，常常等到出了問(wèn)題才與供應(yīng)商進(jìn)行個(gè)案交流；這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那些成熟的跨國(guó)公司以半年為單位與主要的供應(yīng)商進(jìn)行定期的交流，回顧合作關(guān)系，制定改進(jìn)計(jì)劃，并配有詳細(xì)的改進(jìn)時(shí)間表。

　　最好的跨國(guó)公司已經(jīng)開(kāi)始建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，把有關(guān)供應(yīng)商的相關(guān)情況進(jìn)行整合管理。數(shù)據(jù)庫(kù)中不僅包括供應(yīng)商的基本情況（如地址、銀行賬號(hào)等）、歷次付款記錄、質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告等，甚至包括歷次的談判記錄和針對(duì)重要的采購(gòu)品行業(yè)所做的基礎(chǔ)研究報(bào)告。這項(xiàng)工作不僅是為未來(lái)的電子商務(wù)提供背景，也避免由于采購(gòu)部門(mén)人員更替而導(dǎo)致工作斷層。

　　供應(yīng)商管理是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，它不僅需要正確的理論指導(dǎo)，而且需要結(jié)合實(shí)際的技巧。供應(yīng)商管理還是一個(gè)潛力巨大的寶庫(kù)，只要改進(jìn)策略和方法，總能得到回報(bào)。一個(gè)好的采購(gòu)經(jīng)理的信條是：企業(yè)永遠(yuǎn)能夠從供應(yīng)商那里得到更多的東西。

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