淺議工程項(xiàng)目成本管理的問題與對(duì)策
1 前言
工程項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、跟蹤、分析、協(xié)調(diào)和考核等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，并盡可能地降低成本費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益目的的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理是一次性行為，其管理對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，且將隨著項(xiàng)目建設(shè)的完成而結(jié)束其使命。在施工期間，項(xiàng)目成本能否降低、有無經(jīng)濟(jì)效益，得失均在此一舉，有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。為促使項(xiàng)目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。以下為筆者多年在水電施工項(xiàng)目管理中對(duì)成本管理的體會(huì)。
2 成本管理中存在的主要問題
2.1 存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)
工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財(cái)會(huì)人員，長(zhǎng)期以來，有些企業(yè)(項(xiàng)目)的管理者一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門、機(jī)電物資部門管理的事情，簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨(dú)沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);如果技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本增大。由此可見，財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程項(xiàng)目成本管理。
2.2 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，很多不能很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項(xiàng)目部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系;這會(huì)在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。
目前企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以至于出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公，受罰的不服。這種只安排工作而沒有真正考核其工作的效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位的做法，也就不利于今后的成本管理工作，帶來不可估量的損失。
2.3 忽視工程項(xiàng)目質(zhì)量成本的管理和控制
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類。
長(zhǎng)期以來，施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足;后者利潤(rùn)指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。
2.4 忽視工程項(xiàng)目工期成本的管理和控制
工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。有些施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，勢(shì)必造成工程成本的額外增加。
3 工程項(xiàng)目成本管理對(duì)策
3.1 樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)
思想是行動(dòng)的指南，錯(cuò)誤的思想必然導(dǎo)致不利的結(jié)果。為了糾正施工企業(yè)存在的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，必須統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，對(duì)從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育，讓大家意識(shí)到，工程項(xiàng)目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不是僅僅是某個(gè)員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。所以在工作中既要注重分工，同時(shí)又要注意各部門的配合和協(xié)調(diào)，這樣才可能降低成本，讓大家意識(shí)到降低成本，人人有責(zé)。
3.2 建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制
3.2.1 分清管理層次。明確考核指標(biāo)
對(duì)工程項(xiàng)目的成本管理分為兩個(gè)層次：一是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理;二是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所屬部門、施工隊(duì)和班組的管理。一艘隋況下，公司對(duì)項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，適時(shí)地調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本管理中心，通過各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)地下達(dá)任務(wù)。指標(biāo)下達(dá)后，就賦予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利，上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任書的形式加以確定，逐級(jí)簽約，落實(shí)到人。
3.2.2 適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位
責(zé)權(quán)利明確以后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析相結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)，對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，絕不能延期兌現(xiàn);其次，要突出政策的剛性原則，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任書規(guī)定。
3.2.3 從質(zhì)量成本管理上要效益
質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會(huì)逐漸增加。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)。該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項(xiàng)目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
3.2.4 從工期成本控制上要效益
一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì)急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會(huì)逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期最短且成本最低的最佳點(diǎn)。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱苦的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之問的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。
3.2.5 降低物資采購成本，從材料采購上要效益
在施工企業(yè)的工程成本中，材料費(fèi)約占工程成本的70～80%。因此，應(yīng)將控制材料費(fèi)作為工程成本控制的重點(diǎn)�？梢钥紤]將工程項(xiàng)目的材料按不同的金額標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分為ABC三大類，將A類材料作為重點(diǎn)控制的對(duì)象。首先，在保證材料質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持從廉采購;選擇合理的運(yùn)輸方式，降低材料費(fèi)用;分期分批采購，防止超儲(chǔ)積壓，降低存儲(chǔ)成本。其次，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程中耗用該類材料的控制，編制生產(chǎn)耗用計(jì)劃，實(shí)施限額領(lǐng)料制度。B類材料則實(shí)行一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時(shí)登記材料收入、發(fā)出、結(jié)存數(shù)據(jù)，定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。c類材料不是控制的主要對(duì)象，只需采取簡(jiǎn)單的控制方法。
3.2.6 制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上級(jí)要求為依據(jù)，聯(lián)系項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制定幾個(gè)施工方案，傾聽現(xiàn)場(chǎng)施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟(jì)的方案。必須強(qiáng)調(diào)，施工項(xiàng)目的施工方案，應(yīng)該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。
3.2.7 落實(shí)技術(shù)組織措施
落實(shí)技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢(shì)來取得經(jīng)濟(jì)效益，這是降低項(xiàng)目成本的又一個(gè)關(guān)鍵。一般情況下，項(xiàng)目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計(jì)劃，作為降低成本計(jì)劃的內(nèi)容之一列人施工組織設(shè)計(jì)。在編制月度施工作業(yè)計(jì)劃的同時(shí)，也可按照作業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計(jì)劃。為了保證技術(shù)組織措施計(jì)劃的落實(shí)，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場(chǎng)管理人員和生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)執(zhí)行，財(cái)務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。必須強(qiáng)調(diào)，在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時(shí)，除按照定額數(shù)據(jù)等進(jìn)行理論計(jì)算外，還要做好節(jié)約實(shí)物的驗(yàn)收，防止理論上節(jié)約、實(shí)際上超用的情況發(fā)生。
3.2.8 完善合同文本，避免法律損失
應(yīng)本著先約束后責(zé)任的思想訂立各種施工合同，這樣一旦出現(xiàn)問題就有據(jù)可依。但是在訂立合同時(shí)，一定要注意合同條款的嚴(yán)謹(jǐn)性，尤其要注意有關(guān)責(zé)任條款。如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，就容易讓對(duì)方鉆空子，造成自己蒙受損失而應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。為了做到這一點(diǎn)，首先就要有相對(duì)固定的經(jīng)濟(jì)合同管理人員，并且精通經(jīng)濟(jì)合同法規(guī)有關(guān)知識(shí)，必要時(shí)應(yīng)持證上崗;其次時(shí)要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心;第三是要指定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。各種合同條款在形成前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財(cái)務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項(xiàng)條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
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