商務(wù)談判中應(yīng)注意的問題
一個企業(yè)在商務(wù)談判中如何把握談判的尺度，怎樣才能避免出現(xiàn)差錯，應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？
商務(wù)談判中的錯位與權(quán)力
商務(wù)談判中出現(xiàn)最多的錯誤之一就是錯位。丁建忠教授認(rèn)為，企業(yè)的談判與企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)的模式有直接關(guān)系。企業(yè)的性質(zhì)決定組織模式，組織模式?jīng)Q定談判效果。從目前我國企業(yè)的性質(zhì)來看，主要存在3種模式，即國有企業(yè)、合伙人（股份制）企業(yè)、獨資（個體私營）企業(yè)。這3種模式的存在決定了談判方式的不同。
國有企業(yè)的組織模式中談判手處于受托人的位置，其本身是不能決定或是為了談判利益而自己做主。他只能按照一定的程序進(jìn)行工作，否則就會產(chǎn)生錯位，使談判受到影響；同樣，合伙人（股份制）企業(yè)、獨資（個體私營）企業(yè)也必須有與其性質(zhì)相同的組織模式以適應(yīng)企業(yè)的決策需要，否則一樣會產(chǎn)生錯位。
不論何種組織模式的談判手在坐到談判桌前時都一定要清楚自己的定位，即，自己是作為主談手還是一般參與者，這個問題不搞清楚就會埋下錯位的伏筆。例如，某企業(yè)進(jìn)行的交易恰恰是政府十分關(guān)注的項目，當(dāng)企業(yè)組織談判人員時，作為指導(dǎo)政府也派人參加。在談判過程中，指導(dǎo)人員越俎代庖而把企業(yè)的主談人員拋在一旁，給談判帶來不小的麻煩。
那么，談判桌上誰的權(quán)力最大？這個本不成為問題的問題恰恰也是談判過程中最容易犯的錯誤之一。丁教授的回答是，談判桌上不是以官位看權(quán)力的大小，而是看誰在談判桌上主持談判，即誰是主談手，誰的權(quán)力就大。
一般來講，企業(yè)所進(jìn)行的比較大的交易活動各有關(guān)單位往往都會派人參加，而且官位也都大于主談手。這時，如果參加談判的領(lǐng)導(dǎo)忽略主談手自己沖到前面，則至少要犯兩個錯誤。其一，談判對手不把你放在眼里，僅視你為一般工作人員；其二，談判是專業(yè)技巧，主談手在談判前已做好各方面的準(zhǔn)備。作為領(lǐng)導(dǎo)，由于只是參與談判，不可能像主談手那樣細(xì)致地進(jìn)行研究，所以未必比主談手談得更好，反而把自己的弱點暴露出來，甚至連回旋的余地都沒有了。
這種錯誤與錯位是連貫的。丁教授認(rèn)為，之所以會發(fā)生錯位和分不清誰的權(quán)力大的錯誤，關(guān)鍵在于組織談判時談判人員沒有擺正自己的位置，或是固執(zhí)己見，認(rèn)為自己才是正確的，或是因為自己身為領(lǐng)導(dǎo)而忽略企業(yè)人員等等，其結(jié)果適得其反。
如何避免商務(wù)談判中的錯位
國有企業(yè)在談判中最容易犯的錯誤是錯位，所以丁建忠認(rèn)為，國有企業(yè)在談判過程中對談判手的授權(quán)以及做決定的規(guī)定要很明確，既不能越權(quán)又要懂得如何使用談判中的權(quán)力；既能按照自己權(quán)力的方向走，又要能適應(yīng)談判進(jìn)程。因此，國企在準(zhǔn)備方案時并不在多，而是要做得復(fù)雜一點，細(xì)致一點，體現(xiàn)出少而準(zhǔn)的特點。
合伙人（股份制）企業(yè)組織談判時在利益協(xié)調(diào)、人員組織上會產(chǎn)生矛盾。各股東都怕主談手不能代表自己的利益，因此，在人員的選擇上非常謹(jǐn)慎，而且在利益決策的平衡上也會產(chǎn)生分歧，所以，與國有企業(yè)相比，其制約的程度一點也不弱。但由于合伙人（股份制）企業(yè)是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，經(jīng)理班子有一定的權(quán)限，可以先由總經(jīng)理拍板，然后再向董事會匯報。所以，丁建忠認(rèn)為，合伙人（股份制）企業(yè)組織談判時的準(zhǔn)備工作要低于獨資（個體私營）企業(yè)而高于國有企業(yè)，有時甚至比國有企業(yè)還要復(fù)雜。
獨資（個體私營）企業(yè)其本身既是利益的所有者，又是風(fēng)險的承擔(dān)者，所以談判過程最簡單，有時就會顯得太快，太快同樣使自己失去回旋的余地。雖然私企的回旋余地小，但其手段很靈活，在談判中可以隨時改變策略。由于私企可以自主選擇談判方式，因此可以多備幾種方案，以保護即得利益。
談判從商務(wù)角度看是一樣的，因為交易性質(zhì)本身都是一樣的，只是談判的組織模式不同，要求不同。各種模式都有利弊，所以，一定要認(rèn)清自己的組織模式，了解自己的處境，明確自己的定位，分清權(quán)力的界限。
商務(wù)談判中的策略
商務(wù)談判中企業(yè)遇到的最棘手的問題主要有兩個：
第一，談判中對方的條件過高，達(dá)不到己方的要求而無法接受，這時，如何把二者統(tǒng)一起來？丁教授認(rèn)為，這里包含商務(wù)談判中的策略問題。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析談判方案，查找原因，及時調(diào)整。如果是對方的原因，例如對方故意欺詐就要想辦法改變對方的態(tài)度。如果是己方的原因，比如確實是我們的條件出得不合適，就要及時調(diào)整過來，并及時向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，取得領(lǐng)導(dǎo)的諒解和支持，以保證談判的順利進(jìn)行。丁教授舉例說，在一次交易過程中，外商（A）認(rèn)定我方需要他的產(chǎn)品，因而態(tài)度相當(dāng)傲慢且蠻橫。經(jīng)協(xié)商，他的條件一直不肯往下調(diào)。于是，我方對談判進(jìn)行調(diào)整，開始冷淡他，繼之先后把談判手和主要人員撤出，并制造了若干假象，使他認(rèn)為我們不準(zhǔn)備與他合作了。幾天后，A沉不住氣開始找我們了，我方則照樣不理睬他，如此反復(fù)了幾次。當(dāng)A再找我們時，我方對他說，你要談什么，我們很忙，沒時間。如果你有新的意見我們可以考慮考慮，若還是原來的意見就免談。這樣就把我們急于求成的情緒淡化為跟不跟你談無所謂，使A改變了態(tài)度。交易在新的基礎(chǔ)上重新開始，經(jīng)過幾個回合的談判，最終使交易獲得成功。這就是欲擒故縱的.策略。在這一過程中，我方始終保持著冷靜的態(tài)度。
第二，談判中談判手的方案與上級領(lǐng)導(dǎo)的方案不一致，怎樣處理？丁建忠的態(tài)度是，在這種情況下：
第一，先把自己所有說過的、主張的意見表達(dá)出來，用行動加以證實。比如，我們所做的方案都是預(yù)測的，預(yù)測的并不是現(xiàn)實的，就要力爭變?yōu)楝F(xiàn)實。
第二，態(tài)度要端正，要尊重領(lǐng)導(dǎo)，不能對著干，要配合理解，同時用實際證實自己的觀點。
第三，在把第一、第二作為一個大前提的情況下，加強與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，求得領(lǐng)導(dǎo)給予運作的時間，這樣就比較容易用即成事實與領(lǐng)導(dǎo)溝通了。
商務(wù)談判充滿變數(shù)，談判手的技能技巧在談判中得以體現(xiàn)。一個好的談判手不光要掌握技能技巧和談判規(guī)律，還能了解對手，充分發(fā)揮自己的長處，克服自己的短處，其中，更重要的是具有好的人品。談判手的人品越高，談判效果就越好，為國家創(chuàng)造的財富就越多，為國家作出的貢獻(xiàn)就越大。丁建忠認(rèn)為，這才是談判手最應(yīng)具備的。
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