HR要懂得薪酬激勵的藝術(shù)
對于企業(yè)來說,想要做好薪酬激勵并非那么容易的事情,關(guān)鍵在于方法的選擇和長期的堅持。以下是小編收集整理的HR要懂得薪酬激勵的藝術(shù)相關(guān)內(nèi)容,歡迎閱讀!
HR要懂得薪酬激勵的藝術(shù) 1
設(shè)計適合員工需要的福利項目
善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。
職工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目,常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上),但對員工而言,其激勵性不大,有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據(jù)員工的特點和具體需求,列出一些福利項目,并規(guī)定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃,具有很強的靈活性,很受員工的歡迎。
在薪酬支付上注意技巧
對不同的人員要用不同的激勵措施。工資低的公司,即使企業(yè)文化搞得再好,也難留人。對高層次人才,工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力。
將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用,有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等,后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品,常會讓員工激動萬分。
適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵,增加不定期的獎勵,讓員工有更多意外的驚喜,也能增強激勵效果。
選用具有激勵性的計酬方式
計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬,其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間,很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點:收入穩(wěn)定,給員工以安全感,便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預(yù)測;不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯,但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作,對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè),最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo)),考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位,企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤,更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。
重視對團隊的獎勵
盡管從激勵效果來看,獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱,但為了促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè),用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,比如斯坎倫計劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。
善用股票獎勵形式
在高科技行業(yè),股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的`吸引力,最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán),即使非上市公司,也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言,由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定,在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒,而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼,很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰,這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。
在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少,但員工卻無動于衷。作為主管,建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明,讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力,為了讓員工信服,不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開,甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪,只要你坦誠相見,公平對待,同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來,相信員工也會理解并能同舟共濟。
在調(diào)薪時,員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高,作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值,比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時,他會產(chǎn)生一種滿足感。
厚待高層員工和骨干員工
在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后,在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略:對高層員工采用高于市場平均值的增長率,對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率,對一般員工則保持工資不變。他們的思路是:80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的,少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司,或者實力是很強的公司,這種方法尤其有效。
“先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”,如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理,公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán),用一流的人才成就一流的事業(yè),這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。
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一、薪酬調(diào)查
外部調(diào)研是解決工資外部不公平的有效手段,通過外部調(diào)查,有一個明確的比較數(shù)值,企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力,加薪才能有科學(xué)依據(jù)。一般說來,企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上,才能保證有競爭力。而通過內(nèi)部調(diào)研,了解員工最關(guān)注什么,是高薪酬、高職務(wù)還是培訓(xùn)機會等,這樣在具體設(shè)計時才能有的放矢。
二、職位評估
通過評估各崗位的相對價值和重要性,計算出每個職位精確的點值,并依此劃分職位等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)),根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻度加薪,才能解決內(nèi)部不公平問題。
三、績效考核
職位評估解決的是職位的相對價值,對崗不對人;而考核解決的是員工業(yè)績,對人不對崗。員工的能力和業(yè)績會在考核上集中體現(xiàn),這樣依據(jù)業(yè)績再來提升工資,用事實說話,員工不滿意的情況會減少許多,老板也不會再為員工抱怨而撓頭。
四、工資結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計
改變以往薪酬等級是單純的點值,把它變?yōu)橐粋€區(qū)間,區(qū)間幅度適當(dāng)加大,上下等級之間可以有一定的重疊。改善工資結(jié)構(gòu)還有一點是設(shè)計管理、技術(shù)雙軌制,管理人員拿管理路線的工資,技術(shù)人員拿技術(shù)路線的工資。這樣,高級工程師的工資有可能和總經(jīng)理持平。雙軌路線的薪酬結(jié)構(gòu),既可以極大地激勵技術(shù)人員,又可避免把一流的技術(shù)人員變成不入流的`管理者。
五、與其他制度相互補充
并非只有加薪才能提高員工滿意度,通過內(nèi)部調(diào)查,發(fā)現(xiàn)員工的關(guān)注點,有針對性的激勵,效果應(yīng)該會更好,如:良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權(quán)乃至良好的培訓(xùn)機會等,都有可能吸引員工更加努力地工作。因此,企業(yè)要根據(jù)員工意愿,靈活運用其他制度,才能讓員工最大程度的滿意。
六、合理核算工資
工資是剛性成本,企業(yè)要避免人工成本無限制上升,就要根據(jù)下一年度業(yè)績增長預(yù)測、設(shè)定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業(yè)目標(biāo)緊密相連,就有效避免了工資漲上去,利潤降下來的情況。確定上漲總額后,根據(jù)上述原則,重點員工多漲一些,普通員工少漲一些,這樣不僅有效地控制了人工成本,而且向員工傳達了一個強烈的信號:薪酬是自己爭取的,只有干得好,為企業(yè)創(chuàng)造價值,工資才能越漲越高。
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一、薪酬定位
這是企業(yè)薪酬策略的直接反映。就如同企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略規(guī)劃一樣,企業(yè)的薪酬設(shè)計之前首先要擁有明確的薪酬定位。一般對于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)來說,他們大多有清晰的薪酬定位,這樣無論是薪酬管理還是員工激勵方面都能取得很好的效果。
二、薪酬水平
說到薪酬設(shè)計在人才戰(zhàn)略中的.重要性,主要體現(xiàn)在薪酬水平上,同時這也是企業(yè)薪酬體系市場競爭力的直接體現(xiàn)。較高的薪酬水平不僅帶來較低的離職率,同時也能幫助企業(yè)吸引人才的加盟,穩(wěn)定員工的情緒從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
三、薪酬結(jié)構(gòu)
在企業(yè)薪酬設(shè)計中,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計同樣非常重要,這直接牽扯到員工的利益分配,而且薪酬機構(gòu)的設(shè)計還會影響到薪酬激勵的效果。比如薪酬結(jié)構(gòu)可以分為固定薪酬和浮動薪酬兩個部分,那么相對業(yè)務(wù)員這個崗位,企業(yè)就要通過增加浮動薪酬的結(jié)構(gòu)組成來達到激勵員工的目的。
四、薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查作為薪酬設(shè)計的主要組成部分,主要目的在于解決薪酬體系的市場競爭力問題,也就是對應(yīng)薪酬水平這一要素。當(dāng)然薪酬調(diào)查的作用不止于此,對于企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計也同樣需要參與薪酬調(diào)查,站在市場角度進行的薪酬設(shè)計才是最科學(xué)合理的。
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