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創(chuàng)業(yè)者要反思什么
如果倒數(shù)兩年，多數(shù)80后創(chuàng)業(yè)者可能還像21歲時(shí)的喬布斯那樣，躲在車庫(kù)里瘋狂地鼓搗蘋果機(jī)，執(zhí)著創(chuàng)業(yè)卻默默無(wú)聞。今天，他們之所以成為關(guān)注的焦點(diǎn)，既有媒體過(guò)度包裝的成分，也是這個(gè)時(shí)代輪替的必然。
比起44歲創(chuàng)業(yè)的柳傳志和任正非，41歲被迫下海的牛根生，這批最大不過(guò)28歲的財(cái)富新貴的確很幸運(yùn)，他們沒經(jīng)歷過(guò)什么大的磨難，更大膽、更自信。代表人物李想、劉松琳、陳曦、彭海濤、戴志康、唐月明、茅侃侃……他們無(wú)不年紀(jì)輕輕便擁有了億萬(wàn)身家。
少年成名總會(huì)利弊參半，很多人是因?yàn)槔钕氩胖烙袀�(gè)泡泡網(wǎng)，但這也讓他們過(guò)早被贊譽(yù)和質(zhì)疑包圍，成功和不足都容易被過(guò)度放大。這時(shí)，我們或許要想想，應(yīng)該用怎樣的心態(tài)看待這些年輕的創(chuàng)業(yè)者。是對(duì)他們今天的成功加倍推崇，還是關(guān)注他們創(chuàng)富的活力，以及那些讓他們持續(xù)成功的因素。
16歲身價(jià)就已千萬(wàn)的暢網(wǎng)科技CEO陳曦，他前后創(chuàng)業(yè)四次，算是80后創(chuàng)業(yè)者中的佼佼者。說(shuō)起企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)管理，他能講得頭頭是道，與60后、70后交手也不落下風(fēng)，但對(duì)他的質(zhì)疑者多于認(rèn)同者。
“80后普遍不懂如何做管理”，跟筆者接觸的幾位80后CEO基本認(rèn)同這種說(shuō)法。這是他們經(jīng)歷中缺失的一課，也是早晚要過(guò)的一道坎。清華紫光原副總裁彭志強(qiáng)對(duì)筆者說(shuō)：“在新興行業(yè)或者顛覆性的商業(yè)模式下，創(chuàng)業(yè)者可能不需要太多管理經(jīng)驗(yàn)，那種爆發(fā)性可以讓他們獲得一定成功。但在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，如果不具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)舉步維艱。”
反思也許是80后創(chuàng)業(yè)者最需要的一種思考方式，時(shí)�？纯寸R子里的自己，然后對(duì)照現(xiàn)實(shí)與理想間的距離。他們創(chuàng)業(yè)大多源于沖動(dòng)，這種沖勁使他們很快抓住商機(jī)，但在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)中，沖動(dòng)要被適當(dāng)控制；他們謙虛、民主，但過(guò)分民主就會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)力大打折扣；他們強(qiáng)調(diào)活學(xué)活用，但什么該學(xué)，什么不該學(xué)。下面這三位80后CEO，他們的行業(yè)和企業(yè)規(guī)模各有不同，通過(guò)他們的自我反思，來(lái)解讀80后創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)中的困惑。
行業(yè)：教育培訓(xùn)
銷售額：2億元（2007年）
員工人數(shù)：3000人
發(fā)展階段：IPO
劉松琳17歲輟學(xué)創(chuàng)業(yè)，賣過(guò)酒，開過(guò)專賣店，最后創(chuàng)辦聚成進(jìn)入教育培訓(xùn)行業(yè)。現(xiàn)在擁有54家分支機(jī)構(gòu)和3000多名員工，去年銷售額3.5億元。
同很多80后創(chuàng)業(yè)者一樣，聚成剛成立時(shí)，劉松琳身兼了保安、文員、財(cái)務(wù)和老板，眉毛胡子一把抓，不僅干得很累，而且還不太專業(yè)。
從那會(huì)開始，就著做教育培訓(xùn)的便利條件，他不斷給自己充電。最初學(xué)財(cái)會(huì)，后來(lái)是企業(yè)管理。再后來(lái)因?yàn)閴毫^(guò)大，他開始學(xué)心理學(xué)、國(guó)學(xué)�，F(xiàn)在企業(yè)準(zhǔn)備IPO了，他又到清華總裁班系統(tǒng)學(xué)習(xí)資本運(yùn)作。
他的經(jīng)驗(yàn)是，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段去學(xué)習(xí)，學(xué)的不能太雜，要是管理工具多了，怎么選擇也是個(gè)麻煩事。
而且學(xué)習(xí)前最好讓心態(tài)歸零，沉下心去學(xué)。去年，劉松琳有大半年是在學(xué)習(xí)中度過(guò)。
在聚成10多位股東中，劉松琳年齡是最小的，彼此間的溝通有時(shí)成了大問(wèn)題。公司越做越大以后，高管層開始出現(xiàn)分歧。他把這比作風(fēng)暴期，這個(gè)階段是創(chuàng)業(yè)者需要警惕的。聚成總經(jīng)理曾經(jīng)離職一段時(shí)間，這期間，劉松琳開始自我反思，自己哪里不對(duì)，應(yīng)該用什么方式溝通，總經(jīng)理最后回到聚成。在這之后，劉松琳引入一套溝通工具，只要不是人格上的侮辱，極力提倡內(nèi)部坦誠(chéng)溝通。
企業(yè)做大之后，劉松琳最怕的就是失去方向，用他的話說(shuō)，風(fēng)箏需要一個(gè)牽線的人。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，同樣辦企業(yè)的父親幫他拉著線，遇到難題有個(gè)請(qǐng)教的人�，F(xiàn)在，他另覓到高人幫他指點(diǎn)方向，“要知山多高，請(qǐng)問(wèn)過(guò)來(lái)人”。謙虛和真誠(chéng)讓劉松琳更容易得到別人的幫助。
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