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楊勛：從牛仔工廠到休閑服王國(guó)
上世紀(jì)70年代初，改革開放的大門還沒被推開的時(shí)候，楊勛和哥哥楊釗便赤手空拳闖蕩香港。最早依靠美國(guó)的訂單做三來一補(bǔ)的加工業(yè)務(wù)，而后進(jìn)入的配額時(shí)代讓他們把制造工廠轉(zhuǎn)到海外。而隨著人們生活的進(jìn)一步升級(jí)，他們又認(rèn)為從OEM轉(zhuǎn)向自主品牌零售的時(shí)代到來了……回顧過往的歷程，旭日集團(tuán)的每一步都踩著歷史的鼓點(diǎn)，走得并不輕松。
四次轉(zhuǎn)型，造就了這家集團(tuán)的性格所在。而第四次的選擇，成就了一個(gè)二三線城市耳熟能詳?shù)姆b品牌——“真維斯”（JeansWest）。這家創(chuàng)辦于1974年，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為以服裝的零售、貿(mào)易與制造為核心，并已介入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的綜合集團(tuán)，2009年的銷售額達(dá)到40億元人民幣。楊勛如今是集團(tuán)副總裁兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)這塊占據(jù)了旭日集團(tuán)83%營(yíng)業(yè)額的服裝生意。
旭日起步時(shí)非常艱難。而后，一筆牛仔褲訂單幫助他們實(shí)現(xiàn)了第一筆資金的積累。隨著訂單的不斷增加，旭日總計(jì)完成牛仔褲訂單十萬打，完成了最初的資本積累。工人也從100人增加到1000人，廠房面積由600平方米擴(kuò)大到10000平方米。
也許是時(shí)刻保持著危機(jī)感，在楊勛看來，他當(dāng)時(shí)的判斷是加工貿(mào)易并不可持續(xù)增長(zhǎng)，他和哥哥邊做邊摸索，直到完成了四次轉(zhuǎn)型，旭日集團(tuán)的定位才變得清晰化。
據(jù)介紹，第一次的轉(zhuǎn)型是把生產(chǎn)制造基地從香港轉(zhuǎn)到海外。“當(dāng)時(shí)是基于降低勞動(dòng)力成本的考慮，以及規(guī)避配額的限制”；第二次轉(zhuǎn)型是1980年，由單一制造業(yè)轉(zhuǎn)型到“工貿(mào)結(jié)合”的企業(yè)；第三次轉(zhuǎn)型是從人力密集型為主跨越到資金密集型企業(yè)；第四次便是轉(zhuǎn)型為零售。“我們當(dāng)時(shí)覺得，中國(guó)的溫飽問題解決了，接下來則是解決穿衣的問題。因此，我們決定進(jìn)入中國(guó)做品牌，并把在澳大利亞收購的品牌JeansWest拿到中國(guó)來”。
1990年，旭日收購了品牌JeansWest，成立了旭日集團(tuán)下屬的真維斯國(guó)際（香港）有限公司。1993年，真維斯正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，第一家專賣店開設(shè)在上海。
在此期間，楊勛還趁市場(chǎng)行情低迷時(shí)做了兩次房地產(chǎn)投資。第一次是在1986年，“我們用20800萬元在尖沙咀買下了一個(gè)面積為24000平方米的辦公室，我們?cè)?995年賣出了14個(gè)億”。第二次是1997年的金融風(fēng)暴過后的一年，旭日又花了124000萬元買下了一塊地皮，而后投入了7億元的建筑成本，最后用了不到20億的投入，但現(xiàn)在據(jù)稱地皮的價(jià)值已經(jīng)超過60億。“當(dāng)時(shí)我們估價(jià)地皮要19個(gè)億才能買下來。但大財(cái)團(tuán)們都在忙著處理香港金融危機(jī)后的資產(chǎn)，所以我們這兩次投資都是成功的。”
當(dāng)時(shí)從14億現(xiàn)金里拿出12億來做投資，對(duì)楊勛來說其實(shí)是一次冒險(xiǎn)。但楊勛則輕描淡寫地表示，“我們判斷價(jià)格覺得遲早會(huì)升上來”。
盡管地產(chǎn)業(yè)務(wù)的兩次投資都獲得了高額的回報(bào)，但楊勛看來，自己最關(guān)心的還是零售業(yè)務(wù)。不過，與做地產(chǎn)時(shí)的冒險(xiǎn)精神相反的是，真維斯的擴(kuò)張平緩，在速度上并不追求激進(jìn)的策略。在休閑服市場(chǎng)平均增長(zhǎng)30%的背景下，近五年來，真維斯的平均增長(zhǎng)速度只是在15%左右。不過，楊勛的回應(yīng)是，“一家企業(yè)能保持這樣的發(fā)展速度，我已經(jīng)很滿意了”。
對(duì)于定位在平價(jià)服裝的真維斯，給人的感覺是“貌不驚人”。楊勛表示要做的是“名牌大眾化”，要“緊貼潮流”，而不是“引導(dǎo)潮流”。因?yàn)橹挥懈S策略才能與平民化的需求相吻合，“引導(dǎo)潮流的產(chǎn)品很好，但它們太個(gè)性化，只提供給少數(shù)人”。
回憶起過去犯的錯(cuò)誤，楊勛表示，“我們?cè)?997、1998年出現(xiàn)過問題，有兩三年停滯沒增長(zhǎng)，因?yàn)橐婚_始的定位是領(lǐng)導(dǎo)潮流，但后來發(fā)現(xiàn)，要做大眾化的名牌，不能太潮，價(jià)格不能太高。”
而相比香港同類的“平價(jià)快時(shí)尚”品牌，楊勛表示，真維斯的特點(diǎn)是不冒進(jìn)，“我們至今沒有在香港開專賣店，新的品牌也是在近幾年推出的，”楊勛表示真維斯發(fā)展的差異化是，“他們是同時(shí)以幾個(gè)品牌去推進(jìn)擴(kuò)張，而我們是把真維斯做穩(wěn)了，才去發(fā)展其他品牌。” 例如“菲爾”品牌就是真維斯旗下的新品牌，以16-23歲年輕人為目標(biāo)顧客，在全國(guó)已經(jīng)開設(shè)了300多家連鎖專賣店。
目前，真維斯在全球擁有直屬公司80多間，在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市開設(shè)2500多間專賣店。定下了2014年完成中國(guó)市場(chǎng)年銷售額突破100億元的計(jì)劃。
除了關(guān)注公司及品牌的業(yè)務(wù)和發(fā)展，楊勛還熱心于慈善事業(yè)。據(jù)了解，1998年至今，真維斯在國(guó)內(nèi)29個(gè)省、區(qū)捐贈(zèng)了36所真維斯希望小學(xué)，累計(jì)捐資逾9000萬元。楊勛表示，“經(jīng)濟(jì)效益只能維持企業(yè)的生存，而社會(huì)效益才能使企業(yè)不斷發(fā)展。對(duì)真維斯來說，在公益方面的各種投入，舉辦的各項(xiàng)活動(dòng)是良好的載體，既能為社會(huì)做些事情，又能發(fā)展企業(yè)。”
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