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創(chuàng)業(yè)失敗案例-我是這樣失敗的
企業(yè)在創(chuàng)建以后，成長是一個(gè)必經(jīng)的過程，然而過份追求成長的速度卻無異于拔苗助長
從來都沒有想到過，成長過快會是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗的根源。而當(dāng)自己因此遭遇失敗之后，才真正體會到企業(yè)均衡發(fā)展的重要性。管理行為因其具有藝術(shù)性，因此追求動(dòng)態(tài)的平衡便成為經(jīng)營成長的動(dòng)力。
初弄商潮
我之前在一家大型外企上班，因?yàn)橐呀?jīng)做到了中層管理的位置，所以有很多管理的體會，加上公司大量的專業(yè)培訓(xùn)，自認(rèn)為已經(jīng)找到了管理的真諦。只是由于環(huán)境的束縛，使得我沒有太多的施展空間。
1999年的春天，我接手了一個(gè)公司——中人力合公司。公司規(guī)模不大，經(jīng)營電腦配件，是一個(gè)典型的中關(guān)村模式。兄弟幾個(gè)從柜臺開始，抓到什么就賣什么。一段時(shí)間下來，雖積累了一筆資金，但同時(shí)也喪失了很多做大的機(jī)會。
有了一定的積累，野心也跟著來了，使得他們不再甘于滿足現(xiàn)狀，他們需要更大份額的蛋糕。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們需要一個(gè)更加專業(yè)的人來幫助他們，我就在這時(shí)候加盟了進(jìn)來。
通過對以往市場的分析，我們認(rèn)為，以前喪失的最大機(jī)會是沒有成為一個(gè)大品牌機(jī)的代理商；同時(shí)也認(rèn)為，計(jì)算機(jī)以后的應(yīng)用趨勢將是網(wǎng)絡(luò)化，因此網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的需求將是一個(gè)很大的空間。為此，我們決定將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上來，并要成為一個(gè)大品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的經(jīng)銷商。我們還對以后可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)做了分析。恰好當(dāng)時(shí)聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和D-Link網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)行合并。這兩個(gè)品牌是中低端產(chǎn)品中最大的品牌，這個(gè)合并打亂了原來這兩個(gè)品牌的銷售渠道體系，市場形成混亂局面，這為我們提供了切入的好機(jī)會。因此我們決定代理聯(lián)想D-link網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。
為了面對新的形勢，我對公司進(jìn)行了整改。按照準(zhǔn)事業(yè)部的形式建立了四個(gè)獨(dú)立核算的部門，它們之間可以用長期賺取高額利潤的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)來配合短期賺小錢的業(yè)務(wù)。在產(chǎn)品分銷的部門后面還設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)部門，以及系統(tǒng)集成部和當(dāng)時(shí)很熱的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部。為了減小風(fēng)險(xiǎn)，確定了長短線搭配的業(yè)務(wù)方向。
在確定組織架構(gòu)以后，我開始招兵買馬。實(shí)際上當(dāng)時(shí)并不是很好的時(shí)機(jī)，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)充滿了競爭。競爭對手擁有多年的經(jīng)驗(yàn)，而我們才剛起步，并且在開始之前沒有找到一個(gè)打破這種局勢的辦法，但我還是頂著壓力起步了。開始的時(shí)候還是小心翼翼的，只招聘了八個(gè)人。在人員不多的時(shí)候，公司的管理還是有序的。
艱難拓展
由于是代理商，這也就決定了我們公司的業(yè)務(wù)是以銷售為主。剛開始時(shí)，銷售任務(wù)根本沒法完成。對成本控制經(jīng)驗(yàn)的不足，使得我們的產(chǎn)品總是比別人的要貴，而競爭對手在市場決策的質(zhì)量和速度方面表現(xiàn)非常出色。由于銷量不足，廠家對我們的支持也因此明顯不足，而缺乏廠家的支持，銷量也就更上不去。這形成了一個(gè)惡性循環(huán)。
為了能夠完成銷售任務(wù)，擺脫這種局面，我決定進(jìn)行價(jià)格跟進(jìn)，有時(shí)候甚至低于成本價(jià)進(jìn)行銷售。賒賬在我們這一行是非常普遍的，一般下家拿貨都不會先付款的，直到賣出去后才付款，這要求商家要嚴(yán)格控制賒帳的額度和期限，不然會有很大的風(fēng)險(xiǎn)�？墒钱�(dāng)時(shí)，在一切以銷售為中心的思想指導(dǎo)下，我連賒帳這種事情都疏于管理了。三個(gè)月以后銷量是上去了，可利潤率卻遠(yuǎn)低于行業(yè)的平均水平。
一直到這里，如果不去深究投資決策的問題，做法似乎還沒有什么錯(cuò)誤。我被公司表面的繁榮場面和快速增長的銷量所迷惑了，雖然心中知道公司潛在的風(fēng)險(xiǎn)和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進(jìn)行改善的，但改變這些需要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，在主觀上我已經(jīng)不愿正視了，我似乎在盡力地忘掉這些問題，眼睜睜地看著失敗的到來。其實(shí)我可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤率的產(chǎn)品，也可以修訂付款流程加快資金流動(dòng)，但我沒有這樣做，因?yàn)槲覍蓶|承諾過每月要有高達(dá)兩倍半的銷售成長率。
為了得到更好的銷售成長率，我選擇招收更多的新員工，以增強(qiáng)促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長。我不斷地通過制定低于成本的售價(jià)，放松賒帳控制這些方法來促使銷售量進(jìn)一步增長。以增加員工數(shù)量為例，最多的時(shí)候一次招聘進(jìn)來了二十多名員工，也沒有為他們進(jìn)行必要分工和培訓(xùn)。有一些新員工一直到了公司倒閉的時(shí)候，我還不知道他們的名字。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監(jiān)管等各個(gè)方面都構(gòu)成了很大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于新員工的數(shù)量很大，直接進(jìn)行管理已變得很困難。因此我提拔一部分的老員工作為中層管理者，以便對日益龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行管理。這些中層管理者雖然有很多實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，但幾乎沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)。中層管理能力的薄弱使人員管理這個(gè)重要方面逐漸失去了控制。同時(shí)新老員工存在著明顯的隔閡，加上沒有很強(qiáng)的中層管理支持，企業(yè)中逐漸形成了一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體。我作為企業(yè)的最高層，當(dāng)時(shí)最恐懼的事情就是不了解員工的想法。在剛開始的時(shí)候，我們能經(jīng)常的坐在一起聊一聊，交換一下看法。可是大量新員工的迅速加入，使這樣簡單的活動(dòng)成為一種奢望。我對組織漸漸地開始疏于管理，這時(shí)的公司已顯露敗跡。
在今后的一段時(shí)間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而更加難以解決。本來公司還準(zhǔn)備了系統(tǒng)集成、技術(shù)培訓(xùn)這些能夠賺取很高利潤的業(yè)務(wù)方向，但由于它們的成長速度明顯不如做產(chǎn)品分銷。在產(chǎn)品分銷壓力越來越大的情況下，我對具有高利潤的業(yè)務(wù)不再關(guān)注，這些業(yè)務(wù)也漸漸地萎縮了，這使得整個(gè)公司的發(fā)展缺少足夠的利潤支持，我也漸漸放棄了對公司整體的思考和把握。
在一年后，公司因?yàn)殇N量的高速增長，獲得了產(chǎn)品廠商頒發(fā)的全國最佳成長大獎(jiǎng)，但那一刻也成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司經(jīng)營由此加速失控。此后僅僅三個(gè)月的時(shí)間，公司就因?yàn)楦恫黄鹭浛疃归]。公司由于追求過份的銷售成長率而失敗了。
失敗的反思
最后的這三個(gè)月中，我非常困惑自己到底為什么會將情況弄得這么糟，當(dāng)時(shí)我始終覺得是因?yàn)檫x擇錯(cuò)了投資方向、競爭對手太強(qiáng)以及整個(gè)商業(yè)模式的問題，我在公司倒閉后一年的時(shí)間里都無法走出失敗的陰影。當(dāng)一切冷靜下來時(shí)，我發(fā)生了很大的改變，我開始尋找自身的問題，而此前我總是將問題歸咎于外。
失敗的原因現(xiàn)在看來有很多，管理者人性的弱點(diǎn)成為這些原因的根源。我追求局部的成長，而喪失了對整體的控制，這是由于過于虛榮造成的。企業(yè)需要適當(dāng)限制發(fā)展的速度，因?yàn)楦咚俚脑鲩L在帶來繁榮的同時(shí)，也帶來了大量的管理問題。如果對這些問題的來臨沒有做好準(zhǔn)備，那么高速的增長只能是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。要仔細(xì)分析商業(yè)機(jī)會，有些看起來很好的機(jī)會，但如果管理者營運(yùn)不當(dāng)，實(shí)際上是企業(yè)未來的一場惡夢。
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