如家酒店十年的發(fā)展歷程

時間：2024-06-05 19:45:57 創(chuàng)業(yè)案例我要投稿

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如家酒店十年的發(fā)展歷程

　　十年來，如家每年收入增長率保持在25%～200%之間。2011年，集團收入達到39。6億元，1426家酒店分布于中國的212個城市，處于全球酒店業(yè)綜合排名前十位。下面是小編帶來的如家酒店十年的發(fā)展歷程，希望對你有幫助。

如家酒店十年的發(fā)展歷程

　　“目前中國在美國上市的企業(yè)超過300家，但股價還在當(dāng)初IPO價格之上的，大概只有20%，這對中國企業(yè)來說，是一個恥辱”，如家酒店集團首席戰(zhàn)略官吳亦泓說，“中國的經(jīng)濟發(fā)展太快了，企業(yè)家的成功來得太容易，但是把企業(yè)做大做強，要慢工夫�！�

　　從一處火花到標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制

　　2001年，沈南鵬、季琦、梁建章、范敏四人成功創(chuàng)立攜程網(wǎng)，也因此發(fā)現(xiàn)當(dāng)時上海僅有的兩家經(jīng)濟型酒店——錦江之星和新亞之星客房的出租率高達 90%以上，而國際上超過70%都是經(jīng)濟型酒店。顯然，在星級酒店和臟亂差的招待所之間，存在一個經(jīng)濟型酒店的空擋。2002年，如家連鎖酒店誕生。

　　新生的如家酒店，在戰(zhàn)略層面選擇了獨特的定位，舍棄了星級酒店豪華設(shè)施、豪華大堂、餐飲服務(wù)等，僅保留住宿為核心的功能，并找到了每晚200元左右的價格空擋，而在運營層則選擇了連鎖模式，這更容易確立品牌認(rèn)知。

　　次年，非典來襲，在中國眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時期，如家卻迎來了首次小高潮。平均入住率達50%以上。這一年，其酒店數(shù)量也增加到10家，凈利潤150萬元。至此，如家完成了從無到有的第一階段。

　　但是，快速增長的市場機會亟需連鎖企業(yè)建立起標(biāo)準(zhǔn)化快速擴張能力，這也導(dǎo)致了原創(chuàng)始人季琦的離開。此后的如家進入第一次轉(zhuǎn)型期。董事會引入了包括原百安居副總裁孫堅等在內(nèi)的一干職業(yè)經(jīng)理人，開始在擴張中系統(tǒng)建立連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化運營體系，包括確立理性的成熟投資模型、開展標(biāo)準(zhǔn)化大運動、完善三大支持系統(tǒng) 等。對于新建酒店總投資額度，每間房間的平均建設(shè)成本等都作出了嚴(yán)格的限定，而在勾勒出消費者的真實需求后，如家扔掉20%的個性化，在標(biāo)準(zhǔn)化與個性化之間尋求妥協(xié)來謀取規(guī)�；焖購�(fù)制。

　　“這個世界上最成功的東西，往往是妥協(xié)的成果�！比缂揖频昙瘓FCEO孫堅說。

　　到了2005年，如家還把各地門店客源集中起來，建立起中央客源系統(tǒng)。其中尤以客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、中央訂房系統(tǒng)、酒店管理系統(tǒng)為關(guān)鍵。通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)如家可以管理數(shù)百萬重復(fù)消費的活躍會員，而借助資產(chǎn)管理系統(tǒng)可以實時看到各個酒店的空置狀況，在酒店客滿情況下，中央訂房系統(tǒng)能隨時就近調(diào)配客人入住附近的酒店，從而保證客源不流失，并有效盤活空置客房。

　　也是在這一年，七天連鎖酒店、漢庭連鎖酒店誕生，錦江之星也加快連鎖擴張步伐，經(jīng)濟型酒店在一線城市競爭加劇。為搶在租賃物業(yè)成本上升之前迅速布局，如家率先向全國進軍。點、線、面相結(jié)合，在重點城市往往幾十家店一下子開出來，形成網(wǎng)絡(luò)，擴大品牌認(rèn)知。

　　打磨投資模型，前瞻性戰(zhàn)略布局、標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，共同推進如家進入高速發(fā)展階段。到2006年6月，如家已經(jīng)進入全國26個城市，酒店數(shù)量達到82 家，在規(guī)模上超越了中國經(jīng)濟型酒店鼻祖錦江之星。而隨后在美國納斯達克的成功上市，更標(biāo)志著，如家挺進全國的第二階段完美收官。

　　整合布局，標(biāo)準(zhǔn)化到用心化

　　此時，如何借助資本的力量，迅速做大規(guī)模，成為如家的首要戰(zhàn)略。如家開始率先渠道下沉，深耕二三線城市，并改直營為主為側(cè)重發(fā)展加盟，在行業(yè)中率先并購，布局中高檔和頤酒店。

　　正如麥當(dāng)勞的成功在于長期獲得廉價商業(yè)地產(chǎn)物業(yè)使用權(quán)，如家酒店商業(yè)模式的核心，也在于廉價的商業(yè)地產(chǎn)運作模式。酒店連鎖業(yè)高度依賴商業(yè)地產(chǎn)，物業(yè)成本是決定單店投資回報周期的首要因素，而要取得成功，必須采取輕資產(chǎn)模式。對如家來說，這便是變租賃直營為發(fā)展加盟店。

　　到2008年底，如家加盟店達141家，占比上升到30%。在競爭對手的覬覦之下，加盟方式為如家大大節(jié)省了發(fā)展資金，并使其擴張速度大增，這也為如家后來的收購戰(zhàn)略儲備了充足的現(xiàn)金流。

　　對于這些加盟店，如家全面掌控，以確保服務(wù)品質(zhì)不走樣：加盟店長由如家總部任命和管理，薪酬總部統(tǒng)一發(fā)放;酒店IT系統(tǒng)由總部統(tǒng)一部署，總部實時掌控加盟店運營情況;如家的中央客源系統(tǒng)和會員管理系統(tǒng)，使加盟店離不開對總部的依賴。而如家管理大學(xué)每年培養(yǎng)數(shù)以百計的店長，提供源源不斷的人才支持。

　　2007年，如家收購七斗星，盡管中間經(jīng)歷了虧損風(fēng)波，但也在行業(yè)中先人一步積累了寶貴的并購整合經(jīng)驗。同時，如家敏銳地洞察到，隨著中國經(jīng)濟成長，如家主要客戶——中小企業(yè)商務(wù)人士需求也在升級，于是在2008年12月推出定位于“五星級酒店簡約版”的和頤酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的價格”。這一年，在全球金融危機的擔(dān)憂聲中，如家繼續(xù)大跨步，在94個城市中新開了205家酒店，酒店總數(shù)達到471家。第三階段，從直營到加盟的逐漸壯大之路，如家又順利通過了。

　　此時，如家全國布局下的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析已經(jīng)帶來裨益。經(jīng)過分析，金融危機中，經(jīng)濟型酒店的下滑主要集中在受外貿(mào)出口萎縮影響的東南沿海地區(qū)，廣大內(nèi)地市場并沒有受到影響。這無疑大大佐證了深入二三線市場戰(zhàn)略的正確性。

　　這時，經(jīng)濟型酒店已經(jīng)進入火拼階段，老大爭奪戰(zhàn)此起彼伏。適逢行業(yè)第五的莫泰168出售，經(jīng)歷過七斗星并購及整合虧損風(fēng)波的如家，依靠游刃有余的并購經(jīng)驗打敗了七天、錦江之星等虎視眈眈的對手，于2011年5月，以4。7億美元將莫泰168收入囊中，使其集團旗下酒店規(guī)模超過1400家。到2011年年底，如家酒店集團的總房間數(shù)達到176562間，超過了第二名七天和第三名漢庭的房間數(shù)之和。

　　與此同時，隨著優(yōu)質(zhì)價廉物業(yè)減少，人力成本上升等外部因素的變化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趨成熟，如家酒店愈發(fā)加強發(fā)展加盟，輕資產(chǎn)前進的策略。到2011年9月30日，其特許加盟總數(shù)首次超過直營連鎖酒店。孫堅甚至表示，“未來我們特許加盟店要占到總店數(shù)的65%�！�

　　在擁有1400家酒店，員工數(shù)超過6萬人之后，這個龐大的酒店網(wǎng)絡(luò)還在摸索從標(biāo)準(zhǔn)化向用心化的轉(zhuǎn)變。

　　“僅靠標(biāo)準(zhǔn)化，是不夠的，需要由標(biāo)準(zhǔn)化向用心化轉(zhuǎn)變。”孫堅說，“在規(guī)�；�、分散化的經(jīng)營格局中，在沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方，只能靠文化、價值觀去引導(dǎo)�！�

　　以杯子的擺放為例。過去如家強調(diào)杯子的擺放必須是全國統(tǒng)一的，現(xiàn)在，只要客戶滿意，客房的阿姨可以按客戶喜歡的方式擺放。怎樣才知道客戶滿不滿意?就必須靠客房的阿姨用心去做。孫堅開心地解釋，“如家正在塑造快樂文化，親情文化，讓大家都有家的感覺，在這里用心做事�！�

　　到2011年，如家酒店集團已經(jīng)同時擁有針對中小商務(wù)人士的如家快捷，針對年輕時尚人士的莫泰168，針對中高端商務(wù)人士的和頤酒店，并且積極籌備進軍海外，需求層次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌結(jié)構(gòu)�！皬膯我黄放疲蕉嗥放茲M足不同層次客戶需求，從國內(nèi)到未來進軍海外，標(biāo)志著如家酒店集團發(fā)展戰(zhàn)略繼續(xù)領(lǐng)先于主要對手�！睂O堅說。

　　如家模式創(chuàng)新的方法論

　　如家酒店集團十年成長為中國最大經(jīng)濟型酒店，在經(jīng)營方法論上給企業(yè)管理界的啟示如下：

　　真實需求論。內(nèi)心需求加上支付能力的限制，才是客戶的真實需求，即：在可接受的價格范圍內(nèi)，獲得可接受的有限服務(wù)。找到有限服務(wù)的核心，就必須把客戶關(guān)注的關(guān)鍵需求列出來，然后通過調(diào)研選出前五項作為核心顧客價值，在顧客能接受、企業(yè)能掙錢的價格水平下，加以滿足。

　　有限投入論。如家為什么能創(chuàng)業(yè)成功?它創(chuàng)業(yè)的前提假設(shè)是，我只掌控有限資源，那么就必須以有限的投入來生產(chǎn)出市場能接受的有限服務(wù)�！吧虡I(yè)模式創(chuàng)新，就是找到客戶的真實需求之后，企業(yè)投資進去，如果賣到客戶能接受的價錢，企業(yè)也能獲得回報，商業(yè)模式就成立了。商業(yè)模式創(chuàng)新就是需求和供給、投入和產(chǎn)出的匹配過程�！睂O堅說。

　　快半拍論。公司要持續(xù)領(lǐng)先，就必須在戰(zhàn)略上永遠比對手快半拍。2005年，七天等競爭對手出現(xiàn)，如家馬上到二線去。2008年，金融危機后，競爭對手到二線大發(fā)展，如家馬上到三線去。等對手也發(fā)力一二三線布局，如家馬上大規(guī)模發(fā)展輕資產(chǎn)的加盟模式。等對手也跟上發(fā)展加盟模式，如家馬上開展大規(guī)模并購。面對成本上升，人力短缺，如家以IT手段，減少單店員工數(shù)，并以IT數(shù)據(jù)挖掘客戶下一站的行程，黏住客戶，最大限度開發(fā)客源。

　　集體英雄論。在如家酒店集團COO宗翔新看來，如家的商業(yè)模式確立之后，對手一眼就能看明白，最大競爭力在哪里?就是如家的團隊，就是集體英雄。在如家，做為CEO，孫堅認(rèn)為自己不能高傲，不能認(rèn)為是別人不支持你，而是反問自己：第一，我提出的東西，是不是為企業(yè)長線發(fā)展?第二，CEO開展工作，是以什么方式完成?是獨斷方式，還是以更加貼切團隊的精神，是否有一個更加溝通理解的過程?第三，最重要是實現(xiàn)結(jié)果。如果每次都兌現(xiàn)，對董事會、對管理團隊，就是建立信任的過程。

　　在美國，每千人擁有經(jīng)濟型酒店2.5個，而在中國這個數(shù)字僅為0。6;國際上，經(jīng)濟型酒店占酒店業(yè)的70%，現(xiàn)在中國20%都不到。身為經(jīng)濟型酒店的如家，未來空間依舊寬廣。當(dāng)然，挑戰(zhàn)也顯而易見。成本上升、并購整合、規(guī)模競爭等無一不是壓力。面對這些挑戰(zhàn)，作為如家酒店集團CEO，孫堅的看法是，未來比拼的是誰少犯錯或不犯錯。

　　拓展閱讀：

　　如家酒店內(nèi)部規(guī)章制度

　　一、自覺遵守賓館管理制度，要講文明，講禮貌，講道德，講紀(jì)律。要積極進取，愛崗敬業(yè)，善于學(xué)習(xí)，掌握技能。

　　二、要著裝上崗，掛牌服務(wù)，要儀表端妝，舉止大方，規(guī)范用語，文明服務(wù)，禮貌待客，主動熱情。

　　三、客房服務(wù)員，每天要按程序，按規(guī)定和要求清理房間衛(wèi)生，填寫客房清潔日報表，要認(rèn)真細致;要管理好房間的物品，發(fā)現(xiàn)問題及時報告。

　　四、外來住宿人員，要有本人身份證或有效證件進行登記后，方可入住。

　　五、不得隨意領(lǐng)外人到房間逗留或留宿，未經(jīng)賓館經(jīng)理同意不準(zhǔn)私開房間，為他人(含職工)提供住宿、休息及娛樂等。

　　六、檢查清理客房時，不得亂動和私拿客人的東西，不準(zhǔn)向客人索要物品和接收禮品;拾到遺失的物品，要逐一登記交公。

　　七、不準(zhǔn)他人隨意進入前臺;前臺電腦要專人管理與操作，不準(zhǔn)無關(guān)人員私自操作;打字、復(fù)印、收發(fā)傳真，要按規(guī)定收費。

　　八、工作時間不準(zhǔn)離崗，有事向領(lǐng)導(dǎo)請假，不準(zhǔn)私自換班和替班，不準(zhǔn)打撲克，織毛衣，看電視及做與工作無關(guān)的事情。

　　九、認(rèn)真做好安全防范工作，特別是做好妨火防盜工作，要勤檢查，發(fā)現(xiàn)問題要及時報告和處理。

　　賓館衛(wèi)生制度