喬布斯創(chuàng)業(yè)故事

　　失敗的價(jià)值

　　在最近的一次公開演講上，喬布斯說蘋果公司現(xiàn)在有“三條業(yè)務(wù)線”和一個(gè)“業(yè)余愛好”。前者包括電腦、以iPod和iTunes為核心的音樂業(yè)務(wù)以及手機(jī)。而今年3月面市的Apple TV則屬后者。

　　那些觀看過喬布斯演講的人，普遍相信Apple TV是一款頗為創(chuàng)新的產(chǎn)品。據(jù)喬布斯演示，它可以通過無線網(wǎng)絡(luò)連接個(gè)人電腦，播放其中的電影、電視劇和音樂。理論上，這不僅強(qiáng)化了電視和電腦的功能互補(bǔ)，也能夠進(jìn)一步促進(jìn)數(shù)字媒體的發(fā)行。

　　但公允言之，現(xiàn)在的Apple TV并不可能取得iPod式的成功。當(dāng)前版本的Apple TV不能直接從網(wǎng)絡(luò)上購買電影，而且，它只能應(yīng)用于高清電視，但用戶能夠從網(wǎng)絡(luò)上買到的電影和電視劇，都還不具備高清分辨率，這就弱化了其視效。甚至，它沒有配置DVD光驅(qū)，這也極大束縛了它作為數(shù)字家庭入口的能力。

　　而在一些細(xì)節(jié)上，蘋果的處理也差強(qiáng)人意。比如，Apple TV一個(gè)有趣的功能是“屏幕保護(hù)”：用戶可以將自己的數(shù)碼照片以幻燈片方式隨意展現(xiàn)在電視上。但問題是：雖然Apple TV能夠和多臺電腦無線連接，調(diào)用它們的音樂庫，但它只能從一臺電腦上調(diào)取照片。此種設(shè)計(jì)缺陷，也充分證明了蘋果公司尚不能清除判斷每個(gè)功能對于用戶的價(jià)值，以及相匹配的產(chǎn)品需求。

　　Apple TV將成為蘋果近年來少見的一次失敗產(chǎn)品?

　　遠(yuǎn)未到結(jié)論時(shí)刻。在多數(shù)人樂于相信蘋果是一家懂得如何發(fā)明出完美產(chǎn)品的時(shí)候，人們其實(shí)忽視了，蘋果始終保持著持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)格。

　　比如至今總銷量已經(jīng)超過一億部的iPod，就是一款成就于無數(shù)挫敗之上的產(chǎn)品。2001年底，蘋果推出的第一款iPod實(shí)則并不具備熱銷的條件：它只有5個(gè)小時(shí)的續(xù)航時(shí)間，無法應(yīng)用于Windows系統(tǒng)，甚至其最重要的功能隨機(jī)播放音樂(shuffle)，也被隱藏到幾層菜單之下。因此，在iPod推出的第一年，它只賣出了10萬臺。

　　喬布斯沒有因?yàn)檫@一糟糕成績否決這款產(chǎn)品——關(guān)于他是如何判斷產(chǎn)品價(jià)值的，后面我們會有更為詳細(xì)的闡釋——圍繞iPod，蘋果做出了很多改進(jìn)努力：開發(fā)出一款足夠好用的音樂管理軟件iTunes、構(gòu)建網(wǎng)上音樂商店、降低iPod能量消耗以提升其續(xù)航時(shí)間、與Windows系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)兼容……蘋果似乎始終能夠很清晰地看到這款產(chǎn)品的問題，并非常有針對性的予以解決，這最終促成了iPod奇跡：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，讓其年銷量達(dá)到826萬部，一舉成為了21世紀(jì)的Walkman。

　　我們甚至可以做出一個(gè)較為極端的結(jié)論：蘋果是一家在失敗中強(qiáng)大起來的公司。它的每一款成功產(chǎn)品幾乎都奠基于一款失敗產(chǎn)品：蘋果II之前有蘋果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的操作系統(tǒng)OS X之前有NeXT……換個(gè)角度，也可以說蘋果是最敢于自我革命的公司，它從來沒有停留于任何一款單一成功的產(chǎn)品。

　　同樣，個(gè)人層面，喬布斯也在教訓(xùn)里實(shí)現(xiàn)了“進(jìn)化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認(rèn)為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月里，喬布斯從一個(gè)純粹的理想主義者，變成了一個(gè)在戰(zhàn)略上的現(xiàn)實(shí)主義者，并保持著自己在技術(shù)、設(shè)計(jì)和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果后，首先向蓋茨發(fā)出邀請，讓微軟投資于資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的芯片，并開發(fā)出在蘋果電腦上應(yīng)用Windows上的軟件——年輕時(shí)，喬布斯曾認(rèn)為微軟和英特爾的產(chǎn)品是“邪惡的”。

　　公司政治的失敗也教會了他很多東西。這個(gè)曾經(jīng)年輕氣盛的硅谷金童，在1997年回歸蘋果后，一直小心翼翼的擔(dān)任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業(yè)績穩(wěn)定，關(guān)于他的評價(jià)進(jìn)入良性循環(huán)，他才將“過渡”兩字去掉。

　　領(lǐng)先市場12個(gè)月的思考

　　眾所周知，喬布斯并非技術(shù)天才，即使在創(chuàng)業(yè)初期，他也沒有像蓋茨一樣扮演編程高手。某種程度上，喬布斯甚至是反技術(shù)的，他曾經(jīng)表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，換取與蘇格拉底共度一下午的機(jī)會。”

　　但多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)讓他形成了一套行之有效的產(chǎn)品判斷方法：他首先是個(gè)獨(dú)立思考的人，其次是一個(gè)苛刻的遴選者。

　　曾任蘋果銷售總監(jiān)的David Sobotta如此回憶2002年春天，他和喬布斯在一起開會時(shí)的經(jīng)歷：他所負(fù)責(zé)的美國國家健康學(xué)會的技術(shù)負(fù)責(zé)人，曾希望說服喬布斯去開發(fā)一款類似Tablet PC的平板電腦。因?yàn)橹�前并未知會喬布斯相關(guān)話題，David Sobotta稱，這應(yīng)該是喬布斯之前思考的一次偶然流露。

　　喬布斯拒絕了對方的要求，并講述了自己的看法：首先，這不是一個(gè)大市場。盡管包括惠普、宏基在內(nèi)的PC業(yè)巨頭試圖打開這一市場，甚至蓋茨在當(dāng)年大膽預(yù)言，平板電腦將在五年內(nèi)成為美國最暢銷的電腦，但喬布斯非常明確的看到：相對于每年銷量兩億臺的個(gè)人電腦市場，平板電腦以萬臺為計(jì)量單位的年銷量并不足取。

　　而在對方的進(jìn)一步懇請下，喬布斯又從其他幾個(gè)層面對這一市場進(jìn)行了闡述。因?yàn)槠桨咫娔X主要是針對專業(yè)人士的，比如美術(shù)及醫(yī)療領(lǐng)域的用戶，它就可能遇到幾種技術(shù)瓶頸：其一，沒有任何無線網(wǎng)絡(luò)能夠足夠快的在平板電腦上傳輸專業(yè)圖象。其二，平板電腦的顯示達(dá)不到專業(yè)需求標(biāo)準(zhǔn)。

　　他總結(jié)說，蘋果公司更樂于去定義一個(gè)新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產(chǎn)品制造生存空間的戰(zhàn)爭中去。而且，如果為美國國家健康學(xué)會這種機(jī)構(gòu)開發(fā)產(chǎn)品，意味著重大的責(zé)任，但這種責(zé)任對于蘋果來說是難以承擔(dān)的。

　　隨后，健康學(xué)會的人又建議他去開發(fā)黑莓一類的產(chǎn)品。對此，喬布斯的回答是：這是另一個(gè)細(xì)分市場。他明確看到了電腦和電話的融合將是一個(gè)潮流，但黑莓不是這個(gè)趨勢的一部分。 由此，喬布斯非常認(rèn)真的揭開了他對未來手機(jī)的預(yù)期：一款可以裝在衣服口袋里，并比電腦、手機(jī)獨(dú)立存在時(shí)都更好的產(chǎn)品。

　　這整段對話，詳盡顯示了喬布斯對新市場的思考方式：他首先會思考新產(chǎn)品所在的，是一個(gè)大眾市場還是細(xì)分市場?這個(gè)市場可能會有多大?然后他會問：是否有一些技術(shù)阻礙了一個(gè)細(xì)分市場成為大眾產(chǎn)品?以及，未來的技術(shù)發(fā)展對這個(gè)市場是促進(jìn)還是毀滅?最后一個(gè)問題是：如果做出這樣一款產(chǎn)品，它能否創(chuàng)造新的價(jià)值?

　　不妨用這個(gè)判斷方法模擬一下iPod誕生前喬布斯的思考：針對第一個(gè)問題，索尼的Walkman早已證明音樂播放是個(gè)規(guī)模驚人的大眾市場。接下來，Napster們的迅速興起，說明數(shù)字音樂這種新技術(shù)的空間廣闊，這也進(jìn)一步意味著，數(shù)字音樂需要一種足夠優(yōu)秀的播放器作為載體。此外，也并不難想到，手機(jī)功能的提升，很可能給純粹的音樂播放器帶來巨大威脅，所以，蘋果不能止步于iPod的成功。

　　正如我們前面所涉及的，蘋果是一家善于自我更新的公司。而它對于既有產(chǎn)品的改善，一定程度上也來自于這種前瞻式思維。

　　2007年5月底，Apple TV做出了最近的一次重要升級：與視頻網(wǎng)站展開合作。以短期效果計(jì)，這是一次無效合作。可想而知，在高清電視上觀看視頻網(wǎng)站上圖像模糊的短片，是一件令人難以忍受的事情。但它的長期價(jià)值是顯而易見的：隨著互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的改善，視頻網(wǎng)站上所承載的信息變?yōu)楦咔灏姹静⒎沁b不可及。到那時(shí)，Apple TV就擁有了一個(gè)極佳的內(nèi)容源。

　　環(huán)境創(chuàng)造者

　　據(jù)美國一本專業(yè)刊物統(tǒng)計(jì)，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，這約為排名榜首的微軟的1/9，甚至少于賽門鐵克、雅虎和CA公司。

　　是否有些不可思議?世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司——過去幾年中，無論在BusinessWeek還是Wired雜志的創(chuàng)新公司排行榜上，蘋果都和Google盤踞在前兩名的位置，只是偶爾變化排名——研發(fā)投入并不巨大。

　　如果對蘋果足夠熟悉，你會知道，這是一家極為擅長借助外部智慧的公司：McIntosh率先使用的鼠標(biāo)、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。

　　自身研發(fā)投入相對有限、廣為使用外部研發(fā)成果，為什么蘋果依然被視為全世界的創(chuàng)新榜樣?

　　唯一的答案是：蘋果清楚什么是最需要自身開發(fā)的。在2004年的一次訪談中，喬布斯坦言：“我總想擁有或控制我們所做的所有事的核心技術(shù)�！�

　　至少在過去10年里，這家以生產(chǎn)精美硬件產(chǎn)品的公司，其核心技術(shù)集中于軟件領(lǐng)域。1997年，喬布斯將蘋果的產(chǎn)品線從幾十條變?yōu)樗臈l，且明確表示，蘋果只要在臺式機(jī)和筆記本電腦、高端和低端四個(gè)領(lǐng)域推出相對應(yīng)的一流機(jī)器就夠生存。在縮短產(chǎn)品線同時(shí)，他大肆招募軟件領(lǐng)域的人才——看到了電腦與家用電器的融合前景，讓他深知，軟件將成為未來所有產(chǎn)品的共同“靈魂”。正是這十年的積累，讓蘋果有能力為iPod、Apple TV和iPhone賦予靈魂。

　　在扮演戰(zhàn)略觀察者同時(shí)，喬布斯還將自己塑造為“一個(gè)質(zhì)量標(biāo)桿”，因?yàn)椤昂芏嗳瞬⒉恢�道如何適應(yīng)那種追求卓越的環(huán)境”。在接受美國TIME雜志采訪時(shí)，喬布斯說：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)過程中，技術(shù)、設(shè)計(jì)等部門會以“做不來”為由，進(jìn)行縮水處理。這時(shí)候就需要一個(gè)鐵腕領(lǐng)導(dǎo)者將“no”變成“yes”。

　　因此，即使那些他參與不多的產(chǎn)品，也會因?yàn)樗�的最終審核而提升水準(zhǔn)。比如，喬布斯要求外部供應(yīng)商和蘋果相關(guān)人士開會的時(shí)間都定成周五，這樣他就能周末把新產(chǎn)品帶回家里，然后在周一給出系列新要求：比如用戶選一首歌不能超過3次按鍵，菜單轉(zhuǎn)換速度的提升，甚至其他人所不能理解的不能設(shè)置開關(guān)鍵……

　　在與喬布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、認(rèn)同他的要求，但很多人承認(rèn)，喬布斯的壓力讓他們做了一些超越自己能力的成果。這就是我們這個(gè)時(shí)代最偉大的創(chuàng)新主義者的獨(dú)特才能：不是去創(chuàng)造產(chǎn)品，而是創(chuàng)造一個(gè)開發(fā)一流產(chǎn)品的環(huán)境。

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